對(duì)公司企業(yè)文化的一點(diǎn)認(rèn)知

1、對(duì)公司企業(yè)文化的一點(diǎn)認(rèn)知企業(yè)文化，是指一個(gè)企業(yè)整體形成的企業(yè)形象的總和，它包含一個(gè)企業(yè)的 價(jià)值觀念、經(jīng)營(yíng)理念、管理作風(fēng)、行為準(zhǔn)則、道德法規(guī)、技能方法、傳統(tǒng)習(xí)慣等 等各方面。隨著中國(guó)國(guó)門(mén)的打開(kāi)，在與國(guó)際貿(mào)易交往越來(lái)越頻繁的今天， 我們已 經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)全球競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代。能成功的公司，必將是采用新企業(yè)文化和新文化 策略的公司。記得有一位資深的管理大師曾說(shuō)過(guò)：“明天的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)與其說(shuō)是技 術(shù)上的挑戰(zhàn)，還不如說(shuō)是文化上的挑戰(zhàn)”。由此可見(jiàn)，一個(gè)特定的企業(yè)文化影響 著甚至決定著公司的業(yè)績(jī)。今天，已經(jīng)沒(méi)有人懷疑，優(yōu)秀的企業(yè)文化能為企業(yè)發(fā) 展帶來(lái)最為強(qiáng)勁、持久的核心活力。企業(yè)文化的核心動(dòng)力就是文化力。而文化力的根源

2、歸根到底還是在于“以 人為本”。因此，如何“聚一流人才”就成為了企業(yè)文化核心動(dòng)力的重中之重。 個(gè)人認(rèn)為，“一流人才”不一定就是學(xué)歷非常高的人才，它還包含優(yōu)秀的品德作 風(fēng)，嫻熟的操作技術(shù)、豐富的管理經(jīng)驗(yàn)以及果斷的決策能力。 而這其中又以?xún)?yōu)秀 的品德作風(fēng)首當(dāng)其沖。古人云：“先做人后做事”，是具有非常深刻的道理的。“聚 一流人才”，這里的“人”，既包括企業(yè)股東、經(jīng)營(yíng)者和員工，也包括其他外部 環(huán)境中的人，如我們的配套廠商和經(jīng)銷(xiāo)商。 “以人為本”其目標(biāo)就是要，對(duì)外具 有社會(huì)責(zé)任感，包括誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)和顧客至上的理念， 對(duì)內(nèi)要造就團(tuán)隊(duì)精神，包括集 體榮譽(yù)感和協(xié)作意識(shí)?！罢\(chéng)實(shí)、進(jìn)取、齊心協(xié)力、團(tuán)結(jié)一致”，才能使我

3、們的企業(yè) 無(wú)堅(jiān)不摧。談到“聚”，我覺(jué)得并不一定局限于“聘”，更在于“留”，在于公司 對(duì)在職員工的發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)。很多時(shí)候，在原公司看似很不起眼的普通員工，換過(guò) 一家新公司以后，卻能意氣風(fēng)發(fā)、獨(dú)擋一面。為什么呢？并不是該員工在原公司 辦事不出力，而是因?yàn)樵臼韬隽藢?duì)他才能的發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)，結(jié)果卻不知不知覺(jué) 將人才送給了自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。再好的人才也需要在特定的企業(yè)環(huán)境和文化氛圍 中不斷提升。企業(yè)不應(yīng)只著眼于如何用人，而應(yīng)從企業(yè)發(fā)展定位的實(shí)際出發(fā)， 注 重培養(yǎng)人，幫助員工規(guī)劃職業(yè)生涯，最終留住人才。一個(gè)經(jīng)常招工的企業(yè)肯定不 是一個(gè)好企業(yè)。培訓(xùn)不是義務(wù)、不是恩賜，而是職工的權(quán)利、福利，更是企業(yè)的 責(zé)任，是企

4、業(yè)發(fā)展的內(nèi)在需要。如果一個(gè)企業(yè)的發(fā)展定位與員工本人目標(biāo)發(fā)展定 位相吻合，員工會(huì)認(rèn)為他們的工作是有價(jià)值的， 生活是快樂(lè)的。于是就會(huì)產(chǎn)生巨 大的能量，興奮并充滿(mǎn)激情，會(huì)創(chuàng)造出更加優(yōu)秀的產(chǎn)品和服務(wù)， 企業(yè)和員工彼此 也會(huì)更加相互信任?！耙涣鳝h(huán)境”既包括硬件設(shè)施，也包括軟件環(huán)境。但我覺(jué)得更為重要的要 表現(xiàn)在軟件環(huán)境上。 著名的 IBM 公司其總部并不大， 但他的一舉一動(dòng)卻能給全球 的 IT 行業(yè)造成巨大的影響。而軟件環(huán)境中，人文環(huán)境又起著決定性的作用。俗 話說(shuō)，近朱者赤，近墨者黑。以員工影響員工，塑造一個(gè)良好的工作氛圍，以此 帶動(dòng)整個(gè)公司員工工作的積極性， 是每個(gè)管理者必須經(jīng)常思考的問(wèn)題。 如果一個(gè)

5、公司能夠做到讓員工 “在工作中享受生活” ，那么這個(gè)公司的前景必當(dāng)不可限量。 豪進(jìn)公司很快就會(huì)入住工業(yè)園， 那么從硬件環(huán)境上考慮， 相比現(xiàn)在， 肯定要好很 多，所以我們的重點(diǎn)應(yīng)該放在軟件環(huán)境上。努力創(chuàng)造出健康、和諧、團(tuán)結(jié)、奮進(jìn) 的工作和生活環(huán)境，讓“愛(ài)廠如愛(ài)家”的觀念從員工的內(nèi)心中自己迸發(fā)出來(lái)，從 而心甘情愿的為公司奉獻(xiàn)自己的光和熱。業(yè)內(nèi)有一種說(shuō)法：“一流企業(yè)設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)，二流企業(yè)開(kāi)發(fā)技術(shù)，三流企業(yè)制 造產(chǎn)品”。由此可見(jiàn)， 一流的企業(yè)肩負(fù)著為行業(yè)樹(shù)立榜樣、 建立標(biāo)準(zhǔn)的歷史使命。 就目前而言， 我國(guó)雖然已經(jīng)成為了世界上摩托車(chē)的生產(chǎn)大國(guó)， 但就技術(shù)和開(kāi)發(fā)而 言，還處在最初的仿制階段，甚至喝的都是別人的

6、殘羹剩湯，這方面，恰恰是國(guó) 內(nèi)眾多摩企的“軟肋”。 而企業(yè)要想在業(yè)內(nèi)樹(shù)立榜樣， 首先得自己的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化、 流程化、柵格化?，F(xiàn)正風(fēng)靡全球的 ISO 質(zhì)量體系，其本質(zhì)就是由標(biāo)準(zhǔn)展開(kāi)，但說(shuō) 實(shí)話，雖然國(guó)內(nèi)眾多的企業(yè)通過(guò)了該組織的認(rèn)證， 但卻沒(méi)有真正意義上按標(biāo)準(zhǔn)去 執(zhí)行，目前的豪進(jìn)又何嘗不是如此。所以說(shuō)，不管現(xiàn)代管理如何演化，概念如何 時(shí)髦翻新，其根本內(nèi)核依然是做好標(biāo)準(zhǔn)，然后依照標(biāo)準(zhǔn)，制定流程，一步一個(gè)腳 印，忙而不亂，穩(wěn)中上升。柵格化的管理理念，并非與管理人性化相悖，因?yàn)椋?聰明的組織都會(huì)遵循這么幾條鐵律：給人以權(quán)力，組織才有權(quán)力；給人以空間， 組織才有空間；給人以規(guī)則，組織才會(huì)有效率；給人以利益，

7、組織才有利益。同 時(shí)，“做一流企業(yè)”，還涉及到一個(gè)原則問(wèn)題。當(dāng)產(chǎn)量與質(zhì)量發(fā)生矛盾時(shí)，是選則 產(chǎn)量還是選則質(zhì)量， 其結(jié)果與企業(yè)的生命線息息相關(guān)。 但在豪進(jìn)公司， 當(dāng)兩者發(fā) 生矛盾時(shí)， 是否我們每次都選擇了質(zhì)量呢？值得深究。 只有自己做大做強(qiáng)， 挺得 起腰桿，說(shuō)得起話，才能為業(yè)內(nèi)樹(shù)立榜樣、制定標(biāo)準(zhǔn)。“民族精品”重在一個(gè)“精”字。既然加上了“民族”二字，自當(dāng)精雕細(xì) 琢，產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)。對(duì)外而言，至今為止，我們豪進(jìn)公司的產(chǎn)品已經(jīng)遠(yuǎn)銷(xiāo)到了世界各 地，而從某種意義上來(lái)說(shuō)，車(chē)賣(mài)到哪里，在那里，豪進(jìn)就代表中國(guó)，我們應(yīng)該為 “ Madein China ”這幾個(gè)字感到自豪。但是，也應(yīng)深刻領(lǐng)悟到肩上民族責(zé)任的 重大。稍不留神，我們可能就會(huì)給國(guó)家的臉上抹黑。對(duì)內(nèi)而言，我們應(yīng)深諳“社 會(huì)價(jià)值高于利潤(rùn)價(jià)值，用戶(hù)價(jià)值高于生產(chǎn)價(jià)值” 的道理，不能以追求利潤(rùn)為唯 一的目標(biāo)，而是應(yīng)具有超越利潤(rùn)的社會(huì)目標(biāo)。這樣