HR的跨界之道培訓(xùn)講義

1、HR的跨界之道上海城石資產(chǎn)/西安東尚地產(chǎn) 王瑞 6.27跨出HR部門,跳出專業(yè),才發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)引以為豪的,很稚嫩,甚至錯了！一、別人眼中的我們原來是這樣的-批判的聲音二、我們狹隘、局限了，我們錯了-問題在哪兒三、跨出三界，跳出深井，找到價值-解決之路四、我們可以更寬更厚，成長和轉(zhuǎn)型-提升之道很多人:做人事的不干人事.企業(yè)規(guī)模越來越大，我們把人力資源的幾大模塊做得越來越精深，體系越來越嚴(yán)謹(jǐn)，本以為我們成為高手了CEO:我們卻被批評讓小、中型組織染上了大企業(yè)病，我們卻被認(rèn)為創(chuàng)造或推動了越來越重的官僚主義，我們卻被評價缺乏對企業(yè)實際的價值貢獻(xiàn)業(yè)界頂尖人士及專家、學(xué)者：績效主義毀了索尼（天外伺郎）炸掉你的

2、人力資源部（斯圖沃特）人力資源管理將死？（穆勝博士）一、別人眼中的我們原來是這樣的-批判的聲音二、我們狹隘、局限了，我們錯了-問題在哪兒三、跨出三界，跳出深井，找到價值-解決之路四、我們可以更寬更厚，成長和轉(zhuǎn)型-提升之道 一個似曾相識的案例一個似曾相識的案例新上任的人力資源部經(jīng)理致力于推動績效改革，但一番轟轟烈烈的運(yùn)動后，項目卻被老板叫停擱淺，績效工資發(fā)放又回到了“大鍋飯狀態(tài)”。一方面，人力資源部經(jīng)理無奈地感嘆，績效管理是個“一把手工程”，老大不想推動，再多的投入也是徒勞。另一方面，老板埋怨他，當(dāng)初說得好，按勞分配，正和博弈，哪里知道帶來了這么多的麻煩，幾乎沒有人不抱怨，要真按他的方案推下去，

3、企業(yè)非散架不可！我們形成了各種我們形成了各種HR圈，圈，圈子中大家深度討論薪酬、績效、培訓(xùn)、崗位評估圈子中大家深度討論薪酬、績效、培訓(xùn)、崗位評估. 戴維戴維.尤里奇：尤里奇：HR們高高在上或者遠(yuǎn)遠(yuǎn)觀望們高高在上或者遠(yuǎn)遠(yuǎn)觀望,HR們制定的人力政策缺乏業(yè)務(wù)所需要的針對性們制定的人力政策缺乏業(yè)務(wù)所需要的針對性,HR們輸出更多的是們輸出更多的是“HR產(chǎn)品產(chǎn)品”，而不是業(yè)務(wù)單元需要的，而不是業(yè)務(wù)單元需要的解決方案解決方案 -埋頭玩專業(yè)，產(chǎn)出多廢品埋頭玩專業(yè)，產(chǎn)出多廢品我們很有干勁兒，膽子大的動薪酬和績效，膽子一般的動培訓(xùn)和人才開發(fā)，我們很有干勁兒，膽子大的動薪酬和績效，膽子一般的動培訓(xùn)和人才開發(fā)，結(jié)果卻

4、是一地雞毛結(jié)果卻是一地雞毛我們甚至已建立起了強(qiáng)大的人力資源管理的邏輯架構(gòu)和體系，卻發(fā)現(xiàn)敵不過我們甚至已建立起了強(qiáng)大的人力資源管理的邏輯架構(gòu)和體系，卻發(fā)現(xiàn)敵不過企業(yè)現(xiàn)實帶來的無奈企業(yè)現(xiàn)實帶來的無奈我們有我們有了了越來越專業(yè)的自豪，也有了找不到越來越專業(yè)的自豪，也有了找不到“價值感價值感” 的迷茫的迷茫 -我們其實挺糾結(jié)我們其實挺糾結(jié) 圈子中我們還在相互訴苦，相互安慰，聲音不盡相同，相同的是不圈子中我們還在相互訴苦，相互安慰，聲音不盡相同，相同的是不滿業(yè)務(wù)部門、埋怨公司老板滿業(yè)務(wù)部門、埋怨公司老板 -到現(xiàn)在我們還沒弄明白誰錯了到現(xiàn)在我們還沒弄明白誰錯了誰在進(jìn)入一個企業(yè)時，先沉下心研究公司業(yè)務(wù)和特性

5、? 進(jìn)入企業(yè)，起點不是專業(yè)和模塊，而是業(yè)務(wù)，是我們所處的企業(yè)環(huán)境和行業(yè)現(xiàn)狀，以及我們面對的已經(jīng)有所成功的充滿個人特質(zhì)的老板！再問問我們自己：企業(yè)目標(biāo)是盈利,如果盈利手段之一是提高運(yùn)營效率,那企業(yè)需要快速周轉(zhuǎn)的時候,我們提供了什么?我們在一再強(qiáng)調(diào)規(guī)范管理，行業(yè)處在快速規(guī)?；?，企業(yè)處在成長期，效率和規(guī)范的矛盾我們怎么解決?我們的培訓(xùn)解決了什么問題?我們的薪酬體系對人才引進(jìn)和留用價值如何?我們設(shè)計的組織架構(gòu)能提高效率嗎?我們的績效考核方式真正促進(jìn)企業(yè)業(yè)績提升了嗎?三個石匠的故事我們大多像第二個石匠，我們大多像第二個石匠，都把專業(yè)當(dāng)作目標(biāo)，專業(yè)是想要得到的評價，都把專業(yè)當(dāng)作目標(biāo)，專業(yè)是想要得到的評價，

6、但是，卻成為他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造價值最大的障礙！但是，卻成為他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造價值最大的障礙！一、別人眼中的我們原來是這樣的-批判的聲音二、我們狹隘、局限了，我們錯了-問題在哪兒三、跨出三界，跳出深井，找到價值-解決之路四、我們可以更寬更厚，成長和轉(zhuǎn)型-提升之道改變意識一個從業(yè)務(wù)部門轉(zhuǎn)做一個從業(yè)務(wù)部門轉(zhuǎn)做HRM所述：所述：我在做業(yè)務(wù)時，人力資源中心是我們的供應(yīng)商。我在做業(yè)務(wù)時，人力資源中心是我們的供應(yīng)商。他們的需求，我是理解的。他們的需求，我是理解的?，F(xiàn)在調(diào)換了崗位，我也能知道不同部門的經(jīng)理對人現(xiàn)在調(diào)換了崗位，我也能知道不同部門的經(jīng)理對人事部的需求。事部的需求。戴維.尤里奇:像企業(yè)一樣運(yùn)營HR部門HR：

7、你的企業(yè)什么業(yè)務(wù)模式？你的客戶在哪兒？ （高層綜合性解決方案、業(yè)務(wù)部門針對性方案及共享服務(wù)）你的客戶需求是什么？你的客戶成熟度如何？客戶能夠接受的什么樣的服務(wù)方式？某種程度上說，未來的人力資源管理應(yīng)該是高度某種程度上說，未來的人力資源管理應(yīng)該是高度“業(yè)務(wù)化業(yè)務(wù)化”，或，或者說與業(yè)務(wù)是一體化的。者說與業(yè)務(wù)是一體化的?，F(xiàn)在提現(xiàn)在提“業(yè)務(wù)化業(yè)務(wù)化”都顯得太保守，都顯得太保守，“效能化效能化”正成為當(dāng)前的新趨勢。正成為當(dāng)前的新趨勢。企業(yè)關(guān)心的不僅是人力資源管理能夠為業(yè)務(wù)提供支持，更要求企業(yè)關(guān)心的不僅是人力資源管理能夠為業(yè)務(wù)提供支持，更要求將這種支持顯性化，即將這種支持顯性化，即“向人力資源要結(jié)果向人力

8、資源要結(jié)果”！從業(yè)務(wù)入手，貼近客戶需求！從業(yè)務(wù)入手，貼近客戶需求！真正的高手會按照公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)方向、特點去影響客戶，引導(dǎo)客戶！真正的高手會按照公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)方向、特點去影響客戶，引導(dǎo)客戶！大企業(yè)：可以制定清晰地戰(zhàn)略大企業(yè)：可以制定清晰地戰(zhàn)略,且有且有BSC等工具將戰(zhàn)略層層分解等工具將戰(zhàn)略層層分解,分解至人力資源管理分解至人力資源管理,我們的工作目標(biāo)和線路自然清晰我們的工作目標(biāo)和線路自然清晰中小企業(yè)：談戰(zhàn)略若是奢侈中小企業(yè)：談戰(zhàn)略若是奢侈,可以考慮從公司業(yè)務(wù)發(fā)展和核心能可以考慮從公司業(yè)務(wù)發(fā)展和核心能力建設(shè)高度思考和建設(shè)力建設(shè)高度思考和建設(shè)HR體系，這對我們來說是個不小的、但體系，這對我們來說是

9、個不小的、但無法繞過的挑戰(zhàn)無法繞過的挑戰(zhàn)建設(shè)體系HR六大角色定位（戴維六大角色定位（戴維.尤里奇）：尤里奇）：戰(zhàn)略制定參與和推動者戰(zhàn)略制定參與和推動者企業(yè)變革發(fā)起和組織者企業(yè)變革發(fā)起和組織者企業(yè)能力構(gòu)筑者企業(yè)能力構(gòu)筑者企業(yè)文化建設(shè)者企業(yè)文化建設(shè)者技術(shù)專家技術(shù)專家員工伙伴員工伙伴HR三角模型（部門職能）HRBP（人力資源-業(yè)務(wù)伙伴）HRCOE（人力資源-專家中心）HRSSC（人力資源-共享服務(wù)中心）中小企業(yè)的HRBP思維HR體系構(gòu)建的思路體系構(gòu)建的思路u首先，首先，HR理解公司的盈利和成長模式，跳出專業(yè)，走出部門理解公司的盈利和成長模式，跳出專業(yè)，走出部門提高提高“業(yè)務(wù)敏銳度業(yè)務(wù)敏銳度”，如果人

10、力資源部門不能深刻理解公司的商業(yè)模式，很難成為公司，如果人力資源部門不能深刻理解公司的商業(yè)模式，很難成為公司的核心。的核心。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，市場上最好的人力資源總監(jiān)絕大部分都有業(yè)務(wù)部門的工作經(jīng)驗對公司戰(zhàn)略和調(diào)查發(fā)現(xiàn)，市場上最好的人力資源總監(jiān)絕大部分都有業(yè)務(wù)部門的工作經(jīng)驗對公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)方向了解。業(yè)務(wù)方向了解。u其次，建立與經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配的人才戰(zhàn)略，決不是拷貝其次，建立與經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配的人才戰(zhàn)略，決不是拷貝如何讓員工去做如何讓員工去做CEO們需要他們做的事，這是大多數(shù)們需要他們做的事，這是大多數(shù)CEO工作中所遇到的最困難部分。工作中所遇到的最困難部分?！爱?dāng)我需要一些關(guān)于如何管理員工、如何讓員工投入工作

11、的建議時，人力資源部門總是當(dāng)我需要一些關(guān)于如何管理員工、如何讓員工投入工作的建議時，人力資源部門總是無法提供戰(zhàn)略性的建議。他們所提供的解決方案總是那些翻來覆去、讓人厭煩的老一套，無法提供戰(zhàn)略性的建議。他們所提供的解決方案總是那些翻來覆去、讓人厭煩的老一套，與公司的特性毫無關(guān)系。與公司的特性毫無關(guān)系?！币晃黄髽I(yè)一位企業(yè)CEO如是說。如是說。u最后，根據(jù)人才戰(zhàn)略構(gòu)建最后，根據(jù)人才戰(zhàn)略構(gòu)建HR體系，通過員工來為企業(yè)創(chuàng)造價值體系，通過員工來為企業(yè)創(chuàng)造價值有一位領(lǐng)導(dǎo)者描述過，有一位領(lǐng)導(dǎo)者描述過，“很多人力資源經(jīng)理非常典型的情況就是他們把自己看作是企業(yè)很多人力資源經(jīng)理非常典型的情況就是他們把自己看作是企業(yè)

12、管理系統(tǒng)的監(jiān)督者，而不是一個需要為公司創(chuàng)造巨大價值的部門經(jīng)理。管理系統(tǒng)的監(jiān)督者，而不是一個需要為公司創(chuàng)造巨大價值的部門經(jīng)理?！笔聦嵣希芏嗳肆Y源從業(yè)人員都不清楚人力資源的工作事實上是在創(chuàng)造價值。人力資事實上，很多人力資源從業(yè)人員都不清楚人力資源的工作事實上是在創(chuàng)造價值。人力資源從業(yè)者自身的局限性和認(rèn)知誤區(qū)導(dǎo)致了員工敬業(yè)度的下降?？梢赃@樣說說，很多員工源從業(yè)者自身的局限性和認(rèn)知誤區(qū)導(dǎo)致了員工敬業(yè)度的下降?？梢赃@樣說說，很多員工的的“離開離開”是人力資源經(jīng)理一手是人力資源經(jīng)理一手“精心策劃精心策劃”的。的。 HR體系構(gòu)建的邏輯：從業(yè)務(wù)和運(yùn)營角度出發(fā) (企業(yè)戰(zhàn)略)業(yè)務(wù)模式、目標(biāo)和特點 企業(yè)具備或需

13、要的核心能力和資源分析 核心能力建設(shè)及系統(tǒng)能力建設(shè) 組織能力構(gòu)建 HR戰(zhàn)略和體系建設(shè) 組織設(shè)計-專業(yè)模塊 案例：華夏幸?；鶚I(yè)、城石、無錫杠桿收購中的人力資源、某一級開發(fā)企業(yè) 打造組織能力是人力資源更重要的使命，遠(yuǎn)比運(yùn)轉(zhuǎn)人力資源功能模塊更為復(fù)雜的事情打造組織能力需要一套為企業(yè)定制化的人力資源整體解決方案。人力資源實踐是從系統(tǒng)操作平臺、組織、市場逐級傳導(dǎo)，形成戰(zhàn)略貢獻(xiàn)的。因此，至少要考慮三個層面的契合：第一，戰(zhàn)略契合第一，戰(zhàn)略契合，即支持企業(yè)打造市場所需的組織能力。HR們面對完全基于外部視角提出的戰(zhàn)略，往往需要對其進(jìn)行二次解讀，明確其對于人力資源管理的具體需求。這一過程中，并不存在明確的邏輯，完全

14、需要HR對于戰(zhàn)略和人力資源管理的感知，而前者更是新要求。例如，在一個移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，行業(yè)更迭的速度決定了組織架構(gòu)要具備足夠的柔性，滿足行業(yè)變化。第二，組織契合第二，組織契合，即HR必須考慮人力資源政策實踐是否與組織環(huán)境匹配。企業(yè)內(nèi)部權(quán)力格局、利益分配和文化傳統(tǒng)都會影響人力資源政策實踐的實施效果。比如，面對高端人才的巨大缺口，顯然應(yīng)該強(qiáng)調(diào)外部招聘，但如果在一個強(qiáng)調(diào)“圈子文化”的國有企業(yè)，這種引入大量空降兵的做法顯然就是不合宜的。又如，在一個習(xí)慣了平均主義利益分配的企業(yè)強(qiáng)行推行績效考核也是不明智的。第三，系統(tǒng)契合第三，系統(tǒng)契合，即人力資源政策實踐之間要形成合力，而非相互抵消。例如，某咨詢企業(yè)采用了

15、大量使用應(yīng)屆畢業(yè)生的招聘模式，其培養(yǎng)系統(tǒng)卻并未提供足夠的支持，績效管理上也對人均營收、回款率等結(jié)果指標(biāo)給予狂熱支持，結(jié)果自然是造成員工失去方向感并大量流失正因為打造組織能力是一個復(fù)雜的定制化過程，其需要太多的專有信息，外部市場上顯然不能輕易“購買到”這種服務(wù)（要購買也會形成極高的交易成本），這也正是企業(yè)的HR們存在的重要意義。但是，太多的HR卻并未意識到這一點，依然把自己的工作看作是標(biāo)準(zhǔn)化的簡單模塊操作。所以，當(dāng)按部就班的HR們開始手持一本本教材按圖索驥，當(dāng)信奉經(jīng)典的HR們開始對比一個個標(biāo)桿案例進(jìn)行“對標(biāo)”，他們不知道自己幾乎肯定會走入一個個陷阱。書本沒有錯，案例沒有錯，錯的是沒有看清自己的管

16、理環(huán)境，沒有想清楚人力資源管理是一個定制解決方案的過程。自己手中是把錘子，就把什么都看成釘子，肯定是負(fù)多勝少。 跨界之行業(yè)趨勢：跨界之行業(yè)趨勢：跨專業(yè)思維到跨行業(yè)思維：HR更寬更高的跨界未來商業(yè)模式的三角模型原理： 互聯(lián)網(wǎng)+產(chǎn)業(yè)+金融立即行動 萬科深圳HR總監(jiān)跳出HR專業(yè)做HRn高度化的業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)HR比企業(yè)業(yè)務(wù)部門知識面都要寬n從辦公室里面走出來，走到一線團(tuán)隊當(dāng)中去n和其他部門一起工作，向客戶一樣研究他們的需求一、別人眼中的我們-批判的聲音二、我們的狹隘、局限了，我們錯了-問題在哪兒三、跨出三界，跳出深井，找到價值-解決之路四、我們可以更寬更厚，成長和轉(zhuǎn)型-提升之道我們的自身優(yōu)勢我們未來能干什么？有哪些崗位、領(lǐng)域是我們最容易進(jìn)入的？企業(yè)高層：物業(yè)，成本，運(yùn)行，投資金融專職培訓(xùn)師/管理咨詢顧問/人才分析師/獵頭業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人中小企業(yè)顧問HR自身的成長、跨界和轉(zhuǎn)型-職業(yè)的延展和提升個人HR成長歷