總部績效考核體系運(yùn)行檢討

1、.總部績效考核體系運(yùn)行檢討績效考核是一項(xiàng)復(fù)雜度較高的管理技術(shù)，所以績效考核體系本身是否合理是否科學(xué)會影響其實(shí)施效果。06銷年總部推行以KPI為導(dǎo)向的績效管理體系，現(xiàn)在談是否達(dá)到預(yù)期的效果為時(shí)過早，且責(zé)任也并不只是一套體系所能完全承擔(dān)的。管理是實(shí)踐科學(xué)，方法和技術(shù)要與現(xiàn)實(shí)的管理環(huán)境所匹配。根據(jù)前期的試運(yùn)行反饋及數(shù)據(jù)分析，已經(jīng)暴露出一些問題，本著邊推邊改進(jìn)，發(fā)現(xiàn)問題立即解決的精神，整理內(nèi)容如下：檢討一：績效考核的目的是否與最初的根本出發(fā)點(diǎn)吻合？分析：三個(gè)月的考核下來，績效考核的目的在執(zhí)行過程中似乎已經(jīng)發(fā)生了變化，偏離了原來的方向，已經(jīng)單純的變成防止人員偷懶的手段和分配獎金的依據(jù)。很多管理者都忽略了

2、我們提倡以KPI為導(dǎo)向的績效管理體系，本身最重要的目的是為了推進(jìn)組織的目標(biāo)的不斷分解與執(zhí)行。每個(gè)階段公司的經(jīng)營重點(diǎn)從部門到模塊直到個(gè)人都要清楚并能及時(shí)有效的分解，從而不斷的更新我們的KPI考核指標(biāo)，輔之以考核的手段，推進(jìn)所有工作的完成。說到底，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)才是績效考核的根本出發(fā)點(diǎn)。改善：目標(biāo)發(fā)生偏離直接的后果就是績效考核體系流于形式，沉下去不見蹤影。解決問題首先分清責(zé)任，體系支持部在過程之中監(jiān)控力度不夠，對指標(biāo)體系的改進(jìn)缺乏強(qiáng)大的推力。各部門直接參與考評的管理者對人的管理還大于對績效的管理，對績效考核的認(rèn)識不夠主動。因此建議如下：建議一：體系支持部對部門與中層干部的考核應(yīng)增強(qiáng)其對團(tuán)隊(duì)績效管理

3、的比重，比如部門KPI指標(biāo)的達(dá)成率及更新情況等，以此推動各級管理者不斷關(guān)注組織目標(biāo)的貫徹與執(zhí)行；建議二：定期（季度）要求部門及模塊的管理者提交關(guān)于部門與模塊績效管理提升的報(bào)告，內(nèi)容包括KPI指標(biāo)的維護(hù)，員工績效改進(jìn)的狀況等等。不僅可以監(jiān)控部門績效管理的狀況，更重要的是可以提升管理者的績效管理意識；檢討二：現(xiàn)在誰是績效考核的直接責(zé)任者？分析：誰對績效考核應(yīng)該負(fù)責(zé)呢？很多人潛意識里都把責(zé)任歸咎于人力資源管理部門，績效考核體系沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)期效果往往都認(rèn)為是人力資源部工作不得力。這其實(shí)也是對績效考核的誤解，當(dāng)然不可否認(rèn)人力資源部是績效考核工作的組織部門，是應(yīng)該承擔(dān)一定的責(zé)任，但是人力資源管理部門的主要責(zé)

4、任在于建立和維護(hù)一套可以幫助管理者更好的評價(jià)下屬工作的績效考核管理體系，所以承擔(dān)的不是直接責(zé)任而是間接責(zé)任，沒有人力資源部，管理者同樣負(fù)有對下屬工作績效進(jìn)行考核的職責(zé)。只有各級管理者才知道組織的目標(biāo)知道如何把組織目標(biāo)合理分解成個(gè)人目標(biāo)，才能實(shí)現(xiàn)績效考核的根本目的；也只有各級管理者才能全面了解下屬的職責(zé)履行情況，才能使考核結(jié)果不偏離客觀事實(shí)。所以說，組織的各級管理者是績效考核的直接責(zé)任者?，F(xiàn)階段的狀況是主體的缺失，考核表格內(nèi)特意留出的空白沒有管理者的評價(jià)與指導(dǎo)，只有簡單的分?jǐn)?shù)，即使是這些分?jǐn)?shù)是否有對應(yīng)的工作記錄來證明也是未知數(shù)。當(dāng)員工忐忑的把考核表格交給自己的主管時(shí)，他期望的不應(yīng)只是幾個(gè)數(shù)字，而

5、是獲得有內(nèi)容的評價(jià)，這樣的交流會讓員工清楚的知道自己的不足或成長，對于改善員工績效是有切實(shí)的促進(jìn)作用。對于整個(gè)組織傳播高績效的管理文化更有不可低估的作用。建議：所有參與考評的管理者在制定績效計(jì)劃時(shí)要與員工充分溝通，只讓員工自行制定計(jì)劃只能說明主管不了解其工作狀況或者對模塊工作沒有整體計(jì)劃，主管更不能完全代替員工制定考核目標(biāo)。員工制定績效考核目標(biāo)主管一定要審核，對其指標(biāo)內(nèi)容、權(quán)重、考核標(biāo)準(zhǔn)要和員工溝通進(jìn)行確定。人力資源部之后將進(jìn)行問卷調(diào)查或抽查，對不規(guī)范操作的考評人要給予通報(bào)批評。在制定計(jì)劃之后管理者更要與員工保持溝通，輔導(dǎo)其改進(jìn)績效，在進(jìn)行考核時(shí)要有的放矢，能夠給出建議或者指導(dǎo)，以此保證一個(gè)績

6、效管理周期的合理完成。檢討三：對員工績效是否通過量化的方式進(jìn)行考核？分析：績效考核體系的復(fù)雜度就是體現(xiàn)在如何量化評估員工的工作績效？如何準(zhǔn)確識別員工實(shí)際工作績效和預(yù)定目標(biāo)的差距？如何準(zhǔn)確衡量兩個(gè)員工之間工作績效的所存在的差距？這也就是人力資源管理部門作為績效考核組織部門所負(fù)有的最重要的職責(zé)。現(xiàn)階段我們已經(jīng)初步建立起了各部門各崗位的KPI指標(biāo)，從表面來看已經(jīng)完成了量化，問題在于這樣的量化是否能夠考核，即保證考核數(shù)據(jù)的收集。如果設(shè)定的考核指標(biāo)是量化的，但無法在后期收集相關(guān)數(shù)據(jù)，這樣的量化沒有意義。改善：全面檢討各部門各崗位的KPI指標(biāo)體系，不僅要將組織目標(biāo)完全分解下去，更要把指標(biāo)的量化和考核的量化

7、結(jié)合在一起。對于優(yōu)秀的模塊或部門的KPI體系要作為標(biāo)桿。檢討四：員工績效考核結(jié)果直接運(yùn)用于員工薪酬調(diào)整或員工職業(yè)發(fā)展的決策中分析：目前的員工績效考核結(jié)果受制于集團(tuán)的相關(guān)政策，無法獨(dú)立設(shè)計(jì)，直接運(yùn)用到的是季度績效獎金的發(fā)放，但問題仍然很大：S、A、B之間的績效獎金差距不大，因?yàn)閱T工薪資級別不同，其所受的考核結(jié)果的影響被屏蔽，比如3500元的薪資，其評定結(jié)果如果是B，績效獎金為1750元，3000元的薪資，其評定結(jié)果為S，績效獎金為1800元，對比毫無意義。改善：強(qiáng)化績效考核結(jié)果對薪資調(diào)整的影響，要堅(jiān)決兌現(xiàn)，不能因?yàn)樯婕暗嚼妫趸丝己说挠绊懥?。比如連續(xù)兩次D級員工要給予試用期待遇，連續(xù)兩次C，工資要調(diào)級等，無割肉之痛就會養(yǎng)成機(jī)關(guān)作風(fēng)，疴疾難愈。同時(shí)對于S、A級的員工要給予一定的傾斜從培訓(xùn)到薪酬都要讓績效低的員工羨慕，當(dāng)然這樣的調(diào)整要建立在前面科學(xué)合理公平的考評操作之后?？偨Y(jié)：績效考核系統(tǒng)就像是一臺機(jī)器，需要眾多零件都正常時(shí)，這臺機(jī)器才能正常運(yùn)轉(zhuǎn)，才能發(fā)揮出應(yīng)有的作用，任何一個(gè)零件