有效的人力資源管理戰(zhàn)略

1、 TaoLue TaoLue知識(shí)產(chǎn)權(quán)聲明知識(shí)產(chǎn)權(quán)聲明 20012002 , . 本 資 料 知 識(shí) 產(chǎn) 權(quán) 為 北 京 人 本 韜 略 咨 詢 中 心 所 有 。 未 經(jīng) 所 有 者 書 面 許 可 ， 使 用 者 不 得 以 任 何 方 式 復(fù) 制 、 抄 襲 和 非 法 傳 播 本 資 料 內(nèi) 容 。 本 資 料 由 知 識(shí) 產(chǎn) 權(quán) 所 有 者 授 權(quán) 給 客 戶 在 自 己 范 圍 內(nèi) 使 用 ， 使 用 者 不 得 在 客 戶 以 外 范 圍 內(nèi) 使 用 、 傳 播 、 交 易 ， 或 用 做 其 他 商 業(yè) 用 途 。 TaoLue有效的人力資源管理戰(zhàn)略有效的人力資源管理戰(zhàn)略目的目的

2、通過(guò)對(duì)人力資源管理戰(zhàn)略的基本了解，掌握人力資源管理戰(zhàn)略中應(yīng)處理通過(guò)對(duì)人力資源管理戰(zhàn)略的基本了解，掌握人力資源管理戰(zhàn)略中應(yīng)處理的關(guān)系以及人力資源管理戰(zhàn)略中的內(nèi)容、重點(diǎn)，幫助企業(yè)決策層的關(guān)系以及人力資源管理戰(zhàn)略中的內(nèi)容、重點(diǎn)，幫助企業(yè)決策層/管理層管理層制定有效的人力資源管理戰(zhàn)略。制定有效的人力資源管理戰(zhàn)略。適應(yīng)對(duì)象適應(yīng)對(duì)象公司董事、總經(jīng)理公司董事、總經(jīng)理 、人力資、人力資源部經(jīng)理、企業(yè)發(fā)展部經(jīng)理、源部經(jīng)理、企業(yè)發(fā)展部經(jīng)理、培訓(xùn)部經(jīng)理等相關(guān)人士培訓(xùn)部經(jīng)理等相關(guān)人士主要內(nèi)容主要內(nèi)容 人力資源管理體系的目標(biāo)與人力資源人力資源管理體系的目標(biāo)與人力資源管理戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略 人力資源管理戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略人力資

3、源管理戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 人力資源管理戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)人力資源管理戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu) 人力資源管理戰(zhàn)略與文化變革人力資源管理戰(zhàn)略與文化變革 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 分層面的人才管理與業(yè)績(jī)管理體系分層面的人才管理與業(yè)績(jī)管理體系 多元化的激勵(lì)體系多元化的激勵(lì)體系 關(guān)鍵人才開發(fā)與優(yōu)秀后備人才培養(yǎng)關(guān)鍵人才開發(fā)與優(yōu)秀后備人才培養(yǎng) TaoLue人力資源管理體系的目標(biāo)人力資源管理體系的目標(biāo) 公司的目標(biāo)最終將通過(guò)其最有價(jià)值的資源它的員工來(lái)實(shí)現(xiàn)； 為提高員工個(gè)人和組織整體的業(yè)績(jī)，人們應(yīng)把促進(jìn)組織的成功當(dāng)作自己的義務(wù)。 與組織業(yè)績(jī)緊密相連，具有連貫性的人事方針和制度，是企業(yè)最有效利用資源，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的必要前

4、提； 應(yīng)努力尋求人力資源管理方針與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)之間的統(tǒng)一； 當(dāng)企業(yè)文化合理時(shí)，人力資源管理方針應(yīng)起支持作用，當(dāng)其不合理時(shí)，人力資源管理方針應(yīng)促使其改善； 創(chuàng)造理想的組織氛圍，鼓勵(lì)個(gè)人創(chuàng)造性，培養(yǎng)積極向上的作風(fēng)。它應(yīng)為合作、創(chuàng)新和全面質(zhì)量管理的完善提供適宜的土壤； 創(chuàng)造靈活的組織體系，反應(yīng)靈敏，適應(yīng)性強(qiáng)，進(jìn)而幫助公司實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下的具體目標(biāo)； 提高員工個(gè)人積極參與公司管理的積極性和職能分工方面的靈活性； 提供工作和組織條件，為員工充分發(fā)揮潛力提供所需支持； 維護(hù)完善員工隊(duì)伍以及產(chǎn)品和服務(wù)。有效的人力資源管理戰(zhàn)略應(yīng)致力于上述目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) TaoLue人力資源管理人力資源管理競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源人力資

5、源管理是最難復(fù)制與模仿的管理，是企業(yè)獨(dú)有的“知識(shí)產(chǎn)權(quán)”，能形成企業(yè)獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源。人力資源管理無(wú)固定模式，每一個(gè)企業(yè)都必須根據(jù)本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、文化等因素，結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r來(lái)發(fā)展自己的人力資源管理模式。人力資源管理不是人力資源部一個(gè)部門的問(wèn)題，而是公司每一個(gè)部門、每一位管理者的問(wèn)題，尤其是高層高理者，如。每位管理者都是人力資源經(jīng)理，都應(yīng)學(xué)習(xí)并提高人力資源管理技能。 人力資源管理更多地強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略問(wèn)題，強(qiáng)調(diào)如何使人力資源為實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)作更大貢獻(xiàn)。 主要關(guān)注點(diǎn)包括：組織對(duì)利益相關(guān)者的需求是否敏感，開發(fā)人力資源迎接未來(lái)挑戰(zhàn)，確保員工精力集中到增加組織投入的附加價(jià)值。人力資源管理強(qiáng)調(diào)組織具有

6、靈活性和及時(shí)應(yīng)變能力的重要性。質(zhì)量管理也是重點(diǎn)之一，其中對(duì)組織經(jīng)營(yíng)及產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的要求，會(huì)使組織為確保競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而關(guān)注對(duì)高素質(zhì)員工的需求。 TaoLue人力資源管理戰(zhàn)略層次人力資源管理戰(zhàn)略層次戰(zhàn)略層次戰(zhàn)略層次此層次的焦點(diǎn)是公司與外部環(huán)境界面，主此層次的焦點(diǎn)是公司與外部環(huán)境界面，主要追求公司的整體利益。雖然近期業(yè)績(jī)并要追求公司的整體利益。雖然近期業(yè)績(jī)并未被忽視，但主要關(guān)注的是長(zhǎng)期問(wèn)題。人未被忽視，但主要關(guān)注的是長(zhǎng)期問(wèn)題。人力資源主管應(yīng)作為最高管理層的一員發(fā)揮力資源主管應(yīng)作為最高管理層的一員發(fā)揮其影響。相關(guān)活動(dòng)包括：其影響。相關(guān)活動(dòng)包括：接班人規(guī)劃接班人規(guī)劃旨在發(fā)現(xiàn)新一代經(jīng)理人員；旨在發(fā)現(xiàn)新一代經(jīng)

7、理人員；人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃為預(yù)測(cè)今后一段時(shí)間，如為預(yù)測(cè)今后一段時(shí)間，如10年內(nèi)，員工的數(shù)量和類型打下基礎(chǔ)；年內(nèi)，員工的數(shù)量和類型打下基礎(chǔ)；業(yè)績(jī)管理業(yè)績(jī)管理確定最適合本組織、能取得最佳確定最適合本組織、能取得最佳效果的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系類型；效果的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系類型；報(bào)酬管理報(bào)酬管理確定未來(lái)時(shí)段內(nèi)最有效的報(bào)酬體確定未來(lái)時(shí)段內(nèi)最有效的報(bào)酬體系，并選出與實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相關(guān)連的系，并選出與實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相關(guān)連的報(bào)酬種類；報(bào)酬種類；培訓(xùn)與發(fā)展培訓(xùn)與發(fā)展草擬培育未來(lái)員工的總體發(fā)展草擬培育未來(lái)員工的總體發(fā)展計(jì)劃。計(jì)劃。管理層次管理層次這個(gè)層次的重點(diǎn)從最高層這個(gè)層次的重點(diǎn)從最高層轉(zhuǎn)移到改善人力資源方針，轉(zhuǎn)移

8、到改善人力資源方針，方法和體系方面。人力資方法和體系方面。人力資源的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃和方針將被源的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃和方針將被細(xì)化為具體實(shí)施系統(tǒng)，如細(xì)化為具體實(shí)施系統(tǒng)，如設(shè)計(jì)招聘選拔程序，獎(jiǎng)勵(lì)設(shè)計(jì)招聘選拔程序，獎(jiǎng)勵(lì)方案等。重要的是所有具方案等。重要的是所有具體內(nèi)容都應(yīng)遵從戰(zhàn)略層次體內(nèi)容都應(yīng)遵從戰(zhàn)略層次制定的綱要和方向。制定的綱要和方向。運(yùn)作層次運(yùn)作層次該層次的主管直接與產(chǎn)品該層次的主管直接與產(chǎn)品生產(chǎn)或提供具體服務(wù)的基生產(chǎn)或提供具體服務(wù)的基層人員接觸。人力資源管層人員接觸。人力資源管理制度在這一層次得到具理制度在這一層次得到具體實(shí)施。體實(shí)施。 TaoLue戰(zhàn)略性人力資源管理的關(guān)鍵因素戰(zhàn)略性人力資源管理的關(guān)鍵因素社

9、會(huì)、政治、法律及經(jīng)濟(jì)環(huán)境勞動(dòng)力組織文化組織戰(zhàn)略生產(chǎn)技術(shù)與工作管理 TaoLue人力資源管理戰(zhàn)略的實(shí)施人力資源管理戰(zhàn)略的實(shí)施功能重組功能重組戰(zhàn)略整合戰(zhàn)略整合核心業(yè)務(wù)非核心業(yè)務(wù)、傳統(tǒng)的人事管理事務(wù)（附加值低）外包非核心業(yè)務(wù)（部）（員工事務(wù)部或外部專業(yè)機(jī)構(gòu)）功能整合高層管理者要重視 TaoLue企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與人力資源管理企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與人力資源管理世界許多著名跨國(guó)公司一般通過(guò)以下途徑將力資源的管理與企經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相聯(lián)系：為實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)而選擇人力資源管理方式在一定戰(zhàn)略目標(biāo)或環(huán)境下預(yù)測(cè)人力資源的需求并實(shí)施管理為在戰(zhàn)略目標(biāo)與組織結(jié)構(gòu)相統(tǒng)一的整體中努力融進(jìn)人力資源管理 E. 認(rèn)為人力資源管理可以通過(guò)降低成本，

10、增加產(chǎn)品和服務(wù)的差別來(lái)幫助一個(gè)公司獲得競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，因此，通過(guò)人力資源獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)要求以戰(zhàn)略的眼光進(jìn)行管理。確定一個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略之間相互關(guān)系的分類法(見下頁(yè))增長(zhǎng)/準(zhǔn)備矩陣圖 TaoLue經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的分類法經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的分類法一、發(fā)展一、發(fā)展第一選擇就是要制定戰(zhàn)略。第一選擇就是要制定戰(zhàn)略。如果發(fā)現(xiàn)公司無(wú)法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，就如果發(fā)現(xiàn)公司無(wú)法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，就必必須采取一系列的分析措施：須采取一系列的分析措施：必須診斷出沒有做好準(zhǔn)備的原因。必須診斷出沒有做好準(zhǔn)備的原因。確定公司增長(zhǎng)預(yù)期目標(biāo)的合理性。確定公司增長(zhǎng)預(yù)期目標(biāo)的合理性。如果公司不只是從事單項(xiàng)經(jīng)營(yíng)，如果公司不只是從事

11、單項(xiàng)經(jīng)營(yíng)，那么對(duì)公司某種具體經(jīng)營(yíng)、總那么對(duì)公司某種具體經(jīng)營(yíng)、總體增長(zhǎng)和多種經(jīng)營(yíng)形式的選擇體增長(zhǎng)和多種經(jīng)營(yíng)形式的選擇必須取得和諧一致。必須取得和諧一致。公司必須確立長(zhǎng)期投資效率方面公司必須確立長(zhǎng)期投資效率方面有多大潛力。有多大潛力。公司必須考慮適合或靈活性這一公司必須考慮適合或靈活性這一直線坐標(biāo)軸。如果目標(biāo)是從長(zhǎng)直線坐標(biāo)軸。如果目標(biāo)是從長(zhǎng)計(jì)議且戰(zhàn)略條件允許的話，加計(jì)議且戰(zhàn)略條件允許的話，加大組織準(zhǔn)備水平的投資就是值大組織準(zhǔn)備水平的投資就是值得的。得的。二、擴(kuò)張二、擴(kuò)張首先要解決的是資源配置的問(wèn)題首先要解決的是資源配置的問(wèn)題適用于那些在成長(zhǎng)行業(yè)中已建立適用于那些在成長(zhǎng)行業(yè)中已建立了了有競(jìng)爭(zhēng)力地位的

12、公司。下列分析有競(jìng)爭(zhēng)力地位的公司。下列分析步步驟有利于合理決定資源配置：驟有利于合理決定資源配置：通過(guò)確定產(chǎn)品、組織和行業(yè)生命通過(guò)確定產(chǎn)品、組織和行業(yè)生命周期的有關(guān)趨勢(shì)，來(lái)分析行業(yè)周期的有關(guān)趨勢(shì)，來(lái)分析行業(yè)結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè)計(jì)劃的贏利性。結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè)計(jì)劃的贏利性。應(yīng)確定獲得增長(zhǎng)的間接成本；最應(yīng)確定獲得增長(zhǎng)的間接成本；最重要的是要考慮員工適應(yīng)變化重要的是要考慮員工適應(yīng)變化與靈活性的問(wèn)題。與靈活性的問(wèn)題。應(yīng)確定管理增長(zhǎng)所需要的成本。應(yīng)確定管理增長(zhǎng)所需要的成本。應(yīng)將達(dá)到和維持增長(zhǎng)的成本與預(yù)應(yīng)將達(dá)到和維持增長(zhǎng)的成本與預(yù)期的額外增長(zhǎng)帶來(lái)的收益進(jìn)行期的額外增長(zhǎng)帶來(lái)的收益進(jìn)行比較。比較。 TaoLue經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)

13、略的分類法經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的分類法三、生產(chǎn)力三、生產(chǎn)力它的關(guān)鍵問(wèn)題是如何引導(dǎo)生產(chǎn)，它的關(guān)鍵問(wèn)題是如何引導(dǎo)生產(chǎn)，提高生產(chǎn)力。提高生產(chǎn)力。有幾個(gè)分析步驟很有用處。有幾個(gè)分析步驟很有用處。評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)以幫助決定計(jì)劃合評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)以幫助決定計(jì)劃合理的時(shí)間跨度。當(dāng)產(chǎn)品和行業(yè)理的時(shí)間跨度。當(dāng)產(chǎn)品和行業(yè)成熟后，應(yīng)該評(píng)估如何維持現(xiàn)成熟后，應(yīng)該評(píng)估如何維持現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？應(yīng)該對(duì)行業(yè)結(jié)構(gòu)加以評(píng)估。應(yīng)該對(duì)行業(yè)結(jié)構(gòu)加以評(píng)估。了解當(dāng)前戰(zhàn)略生存能力和行業(yè)長(zhǎng)了解當(dāng)前戰(zhàn)略生存能力和行業(yè)長(zhǎng)期的吸引力。對(duì)人力資源或其期的吸引力。對(duì)人力資源或其他資源進(jìn)行配置是很重要的。他資源進(jìn)行配置是很重要的。四、轉(zhuǎn)向四、轉(zhuǎn)向

14、通常公司面對(duì)的是一個(gè)衰退行業(yè)或通常公司面對(duì)的是一個(gè)衰退行業(yè)或保持著過(guò)時(shí)產(chǎn)品或不再具有競(jìng)爭(zhēng)力保持著過(guò)時(shí)產(chǎn)品或不再具有競(jìng)爭(zhēng)力的加工工業(yè)。公司必須決定是改變的加工工業(yè)。公司必須決定是改變員工的活動(dòng)還是改變業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)范圍。員工的活動(dòng)還是改變業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)范圍。必須考慮幾個(gè)分析步驟。必須考慮幾個(gè)分析步驟。有必要確定此行業(yè)是否有一場(chǎng)大范有必要確定此行業(yè)是否有一場(chǎng)大范圍的衰退的可能，或公司是否圍的衰退的可能，或公司是否處于不利的地位。處于不利的地位。如果缺乏準(zhǔn)備反映出組織的戰(zhàn)略存如果缺乏準(zhǔn)備反映出組織的戰(zhàn)略存在問(wèn)題，那么則需要分析確定在問(wèn)題，那么則需要分析確定競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源?！稗D(zhuǎn)向轉(zhuǎn)向”和退出的可行

15、性評(píng)價(jià)部分和退出的可行性評(píng)價(jià)部分地取決于現(xiàn)有公司和行業(yè)專門地取決于現(xiàn)有公司和行業(yè)專門技能的程度以及這些技能能否技能的程度以及這些技能能否滿足當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的需要及其滿足當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的需要及其程度。程度。 TaoLue經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的關(guān)系經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的關(guān)系經(jīng)濟(jì)條件競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勞動(dòng)力市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)特色行業(yè)結(jié)構(gòu)技能和價(jià)值觀經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略產(chǎn)品市場(chǎng)范圍經(jīng)濟(jì)條件對(duì)技能和員工的要求組織已有條件和準(zhǔn)備文化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略相互依存關(guān)系圖經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略相互依存關(guān)系圖 TaoLue人員先于戰(zhàn)略人員先于戰(zhàn)略傳統(tǒng)：人員適應(yīng)戰(zhàn)略理論基礎(chǔ)：戰(zhàn)略決定組織，組織選擇人員。誤區(qū)：人比

16、戰(zhàn)略的適應(yīng)性強(qiáng)。企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)可以假設(shè)人員是很容易獲取的，是很容易改變和改造的。企業(yè)很少考慮人與戰(zhàn)略是雙向作用的。此外，人員很少被看作是決定企業(yè)戰(zhàn)略選擇過(guò)程中所依據(jù)的能力，或者考慮也是單方面的，沒有考慮兩者的相互的作用影響，其結(jié)果是，不必要地限制了人員可能對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略取得有利競(jìng)爭(zhēng)地位中做出的貢獻(xiàn)，也淡化了不適應(yīng)新戰(zhàn)略目標(biāo)要求的人員對(duì)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型產(chǎn)生的負(fù)面影響。而且，對(duì)人員的管理強(qiáng)調(diào)和諧，對(duì)在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展中，企業(yè)組織變革帶來(lái)的不和諧被看成是難以實(shí)現(xiàn)且不太具有競(jìng)爭(zhēng)力。韜略的新觀點(diǎn)：人員先于戰(zhàn)略理論基礎(chǔ)：企業(yè)在進(jìn)入人力資源導(dǎo)向時(shí)代意義：知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下的“知本”時(shí)代，企業(yè)導(dǎo)向已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y源導(dǎo)向，人力資

17、源已真正成為企業(yè)的第一資源，是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的最重要驅(qū)動(dòng)者。從一定意義上講，在企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)過(guò)程中，人力資源體系不全是被動(dòng)適應(yīng)的，而是主動(dòng)、能動(dòng)影響企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)，最重要的就是要分析企業(yè)的人力資源狀況以及企業(yè)的人力資源管理體系。企業(yè)要進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，必須同時(shí)進(jìn)行人力資源市場(chǎng)分析、人力資源規(guī)劃和人力資源管理平臺(tái)的再造，以保證企業(yè)得到足夠的人力資源支持。 TaoLue人力資源管理戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)人力資源管理戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)指戰(zhàn)略得以構(gòu)思和實(shí)施的整套基礎(chǔ)設(shè)施。由于人力資源管理的主要宗旨之一就是為人才最大限度地發(fā)揮其才干而提供足夠的空間和機(jī)會(huì)，因此它對(duì)組織和崗位的具體構(gòu)筑極為關(guān)注：傳統(tǒng)

18、的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)必須有所變化，以更有效適應(yīng)未來(lái)的挑戰(zhàn)。從人力資源管理角度而言，需要將責(zé)任感與合作和團(tuán)隊(duì)精神相結(jié)合。這需要組織內(nèi)部能采取更迅速、更有創(chuàng)造性的對(duì)策，也需要與有共同利益的各方人員，如雇員、供應(yīng)商、客戶等建立更密切的關(guān)系。組織環(huán)境動(dòng)蕩不定，變化多端是一種現(xiàn)實(shí)。這使戰(zhàn)略性人力資源管理肩負(fù)了很大責(zé)任，要努力開發(fā)組織的靈活性和創(chuàng)造性，使之把握時(shí)機(jī)，保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。組織構(gòu)造組織構(gòu)造以下特征顯示出組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)的以下特征顯示出組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)的復(fù)雜程度。復(fù)雜程度。 垂直差異?？刂?、協(xié)調(diào)上行下達(dá)垂直差異?？刂啤f(xié)調(diào)上行下達(dá)相關(guān)的縱向?qū)哟螖?shù)目相關(guān)的縱向?qū)哟螖?shù)目 水平差異。分工和專業(yè)化形成不水平差異。分工和專業(yè)

19、化形成不同職能部門同職能部門 空間差異。地域分散狀態(tài)空間差異。地域分散狀態(tài) 程式化。程式化的關(guān)鍵特征是工程式化。程式化的關(guān)鍵特征是工作描述和明確定義的工作程序。作描述和明確定義的工作程序。 集權(quán)與分權(quán)集權(quán)與分權(quán) TaoLue以人為本的組織發(fā)展方法以人為本的組織發(fā)展方法敏感性訓(xùn)練調(diào)查反饋團(tuán)隊(duì)建設(shè)組間發(fā)展也稱T小組提供動(dòng)態(tài)交流機(jī)會(huì)，使其認(rèn)識(shí)自己的行為，他人對(duì)自己的看法。改變行為的主要方式是通過(guò)非正式結(jié)構(gòu)下的組員相互影響。讓外界人士為小組提供幫助，最終是小組自己解決問(wèn)題。咨詢專家的技能體現(xiàn)在問(wèn)題診斷，以及建立最適宜的小組狀態(tài)。征詢特定人員對(duì)某些問(wèn)題的看法。用問(wèn)卷收集信息數(shù)據(jù)分析及分析解釋確認(rèn)問(wèn)題和相

20、應(yīng)解決辦法用于改變不同部門各自所持的態(tài)度和觀點(diǎn)解決方法：請(qǐng)各有關(guān)小組集會(huì)，列出各自對(duì)自身/其他小組的看法，同時(shí)讓后者對(duì)此發(fā)表看法。傳閱各意見，對(duì)相似和不同之處進(jìn)行討論。創(chuàng)建相互信任的健康氣氛，培養(yǎng)較高的互動(dòng)水平認(rèn)真把握小組的目標(biāo)和優(yōu)先任務(wù)，明確各組員角色評(píng)價(jià)小組業(yè)績(jī)，分析面臨的問(wèn)題過(guò)程咨詢 TaoLue人力資源管理戰(zhàn)略與公司文化人力資源管理戰(zhàn)略與公司文化人力資源管理鞏固現(xiàn)有文化改變現(xiàn)有文化支持成功業(yè)績(jī)的文化：支持成功業(yè)績(jī)的文化： 采取行動(dòng)導(dǎo)向式和決策式管理；采取行動(dòng)導(dǎo)向式和決策式管理； 明確并服務(wù)于用戶需求；明確并服務(wù)于用戶需求； 鼓勵(lì)以有凝聚力的小組為依托的獨(dú)鼓勵(lì)以有凝聚力的小組為依托的獨(dú)立

21、性和企業(yè)家才能；立性和企業(yè)家才能； 在企業(yè)最高管理層與雇員多有接觸在企業(yè)最高管理層與雇員多有接觸的情況下，隨時(shí)隨地讓員工參與企的情況下，隨時(shí)隨地讓員工參與企業(yè)管理，將組織活動(dòng)約束在其優(yōu)勢(shì)業(yè)管理，將組織活動(dòng)約束在其優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域，避免將精力分散到不熟悉的領(lǐng)域，避免將精力分散到不熟悉的業(yè)務(wù)范圍；業(yè)務(wù)范圍； 避免復(fù)雜的縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)；避免復(fù)雜的縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)； 將集中指導(dǎo)與員工自主性相結(jié)合。將集中指導(dǎo)與員工自主性相結(jié)合。 認(rèn)定企業(yè)成功的因素，更多認(rèn)定企業(yè)成功的因素，更多依賴的是人力資源管理的依賴的是人力資源管理的“軟軟”特特征，像員工、方式、體系、技巧和征，像員工、方式、體系、技巧和共享價(jià)值等。共享價(jià)值等。鞏

22、固鞏固/改變現(xiàn)有文化的一般模式：改變現(xiàn)有文化的一般模式： 確定公司的使命與目標(biāo)；確定公司的使命與目標(biāo)； 清楚地確認(rèn)評(píng)價(jià)系統(tǒng)；清楚地確認(rèn)評(píng)價(jià)系統(tǒng)； 加強(qiáng)咨詢與參與；加強(qiáng)咨詢與參與； 重塑用于獲得文化凝聚力的形象；重塑用于獲得文化凝聚力的形象； 改變已建立的任務(wù)模式；改變已建立的任務(wù)模式； 重訂獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制；重訂獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制； 提供支持新文化價(jià)值觀和準(zhǔn)則所提供支持新文化價(jià)值觀和準(zhǔn)則所需要的培訓(xùn)信息。需要的培訓(xùn)信息。 TaoLue文化變革文化變革 模型的內(nèi)圈代表改革的初級(jí)強(qiáng)化機(jī)制 模型的外圈代表改革的次級(jí)強(qiáng)化機(jī)制隨著商業(yè)環(huán)境的巨大變化，組織所處環(huán)境中的各種力量變化顯示出文化變革的需要。特別是認(rèn)識(shí)到現(xiàn)有文化不

23、能適應(yīng)組織預(yù)期的未來(lái)狀態(tài)更是如此。 TaoLue人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃提示：在傳統(tǒng)的人員規(guī)劃中，很偏重定量分析，也就是趨向于處理和解決提示：在傳統(tǒng)的人員規(guī)劃中，很偏重定量分析，也就是趨向于處理和解決“硬硬”問(wèn)題。但在人力資源規(guī)劃管理中，由于它強(qiáng)調(diào)人員是一種關(guān)鍵資源，同時(shí)認(rèn)識(shí)問(wèn)題。但在人力資源規(guī)劃管理中，由于它強(qiáng)調(diào)人員是一種關(guān)鍵資源，同時(shí)認(rèn)識(shí)到應(yīng)對(duì)到應(yīng)對(duì)“硬硬”問(wèn)題的還應(yīng)由問(wèn)題的還應(yīng)由“軟軟”問(wèn)題手段加以補(bǔ)充。而在問(wèn)題手段加以補(bǔ)充。而在“軟軟”問(wèn)題手段中，問(wèn)題手段中，應(yīng)著重關(guān)心的是與雇員創(chuàng)造力、創(chuàng)新活動(dòng)，靈活性、處理高難度工作等有關(guān)的應(yīng)著重關(guān)心的是與雇員創(chuàng)造力、創(chuàng)新活動(dòng)，靈活性、處理高難度工作

24、等有關(guān)的定性問(wèn)題。定性問(wèn)題。人力資源規(guī)劃關(guān)系到對(duì)外部環(huán)境的前瞻性分析和充分利用雇員優(yōu)勢(shì)。成功的人力資源規(guī)劃能通過(guò)把握現(xiàn)有及未來(lái)勞動(dòng)力構(gòu)成的可能性，預(yù)測(cè)相應(yīng)成本，對(duì)組織戰(zhàn)略有所貢獻(xiàn)。人力資源規(guī)劃的總體框架主要包括：人力資源規(guī)劃的總體框架主要包括： 人力資源需求，戰(zhàn)略性人力資源計(jì)劃；人力資源需求，戰(zhàn)略性人力資源計(jì)劃； 以節(jié)省成本，追求高效率的方式利用人力資源；以節(jié)省成本，追求高效率的方式利用人力資源； 人力資源供給：基于現(xiàn)有雇員基礎(chǔ)人力資源供給：基于現(xiàn)有雇員基礎(chǔ)(內(nèi)部供應(yīng)內(nèi)部供應(yīng))和和依靠組織外部潛在的應(yīng)聘者資源依靠組織外部潛在的應(yīng)聘者資源(外部供給外部供給)。 以上三方面之間在動(dòng)態(tài)的相互影響，總

25、體進(jìn)以上三方面之間在動(dòng)態(tài)的相互影響，總體進(jìn)程是由組織中的各種情況（內(nèi)部環(huán)境）和組織所程是由組織中的各種情況（內(nèi)部環(huán)境）和組織所受外部力量（外部環(huán)境）所協(xié)調(diào)制約。兩種環(huán)境受外部力量（外部環(huán)境）所協(xié)調(diào)制約。兩種環(huán)境產(chǎn)生動(dòng)蕩，從而是變化無(wú)所不在，必須加以管理。產(chǎn)生動(dòng)蕩，從而是變化無(wú)所不在，必須加以管理。 TaoLue人力資源配置的原則人力資源配置的原則 能級(jí)對(duì)應(yīng)原則 符合崗位對(duì)人員配備的客觀要求 有利于人盡其才，才盡其用 “超載性”配置（要使崗位的能級(jí)要求略高于人已具備的能級(jí)） 優(yōu)勢(shì)定位原則 崗位結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化 配置要滿足崗位結(jié)構(gòu)優(yōu)化的要求 不讓短處成為優(yōu)化配置的障礙 動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)原則 人盡其才，才盡其用

26、的保證 是建立新型人際關(guān)系的有效途徑 有利于人才能力結(jié)構(gòu)的完善 實(shí)踐考察原則 不能憑一時(shí)一事表現(xiàn)，而應(yīng)與長(zhǎng)期的全面實(shí)踐為基礎(chǔ) 內(nèi)部為主原則 并無(wú)排斥外部人員 TaoLue促進(jìn)增長(zhǎng)促進(jìn)增長(zhǎng)企業(yè)增長(zhǎng)的三個(gè)層面企業(yè)增長(zhǎng)的三個(gè)層面時(shí)間（年）利潤(rùn)第一層面拓展和守衛(wèi)核心業(yè)務(wù)第二層面建立新興業(yè)務(wù)第三層面創(chuàng)造有生命力的候選業(yè)務(wù) TaoLue 按層面進(jìn)行人才管理按層面進(jìn)行人才管理第一層面第一層面經(jīng)營(yíng)者經(jīng)營(yíng)者精深的實(shí)際工作和精深的實(shí)際工作和/或產(chǎn)業(yè)專業(yè)技能或產(chǎn)業(yè)專業(yè)技能不能達(dá)到目標(biāo)和完不能達(dá)到目標(biāo)和完成計(jì)劃的強(qiáng)大動(dòng)力成計(jì)劃的強(qiáng)大動(dòng)力紀(jì)律性強(qiáng)紀(jì)律性強(qiáng)第二層面第二層面業(yè)務(wù)建立業(yè)務(wù)建立企業(yè)家的創(chuàng)造意愿企業(yè)家的創(chuàng)造意愿對(duì)

27、于不確定和不斷變對(duì)于不確定和不斷變化能泰然處之化能泰然處之集中于增加收入的果集中于增加收入的果斷決策人斷決策人第三層面第三層面有遠(yuǎn)見者有遠(yuǎn)見者倡業(yè)志士倡業(yè)志士不落俗套的思考者不落俗套的思考者人才類型人才類型用人方式用人方式建立個(gè)人近期業(yè)績(jī)要點(diǎn)（職位晉升和報(bào)酬），包括業(yè)績(jī)不佳的明確處罰實(shí)施“不找借口”的管理風(fēng)格提供行動(dòng)自主權(quán)、自由發(fā)出創(chuàng)建委任提供通過(guò)現(xiàn)金獎(jiǎng)金和入股的方式創(chuàng)造個(gè)人財(cái)富的機(jī)會(huì)提供創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì)，使其能留下傳家寶提供心理獎(jiǎng)勵(lì)認(rèn)可設(shè)想項(xiàng)目提供實(shí)驗(yàn)和探索的自由提供職業(yè)優(yōu)惠：滿足開發(fā)智能的好奇心；成為第二層面業(yè)務(wù)建立者的機(jī)會(huì)獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì) TaoLue第一層面的經(jīng)營(yíng)者第一層面的經(jīng)營(yíng)者在第一層面，成熟的

28、業(yè)務(wù)必須最大限度地發(fā)揮其潛力。這要求對(duì)業(yè)務(wù)認(rèn)識(shí)深刻，做到紀(jì)律嚴(yán)明，激勵(lì)員工為爭(zhēng)取更高的效率和持續(xù)（通常也是逐步加大的）增長(zhǎng)而努力工作。第一層面的最佳領(lǐng)導(dǎo)者通常是強(qiáng)有力的經(jīng)營(yíng)管理者。他們?yōu)檫_(dá)到目標(biāo)不遺余力。公司高層領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)鍵人物。他們對(duì)公司的利潤(rùn)率和現(xiàn)金流負(fù)責(zé)，這些有利于決定股票的價(jià)格。取得增長(zhǎng)拿出大量現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)公司經(jīng)理的短期工作成績(jī)必不可少。與之相反，沒有取得令人滿意的成績(jī)是將其打發(fā)走。年度評(píng)估，約5%的雇員得到“不合格”的評(píng)語(yǔ)。業(yè)績(jī)不佳沒有借口可找。 TaoLue第二層面的業(yè)務(wù)建立者第二層面的業(yè)務(wù)建立者在這一階段，新上馬項(xiàng)目的存亡取決于你能用怎樣的速度和效率將一個(gè)創(chuàng)意變成創(chuàng)收并最終建成獲利性業(yè)

29、務(wù)。管理人員必須當(dāng)機(jī)立斷，在變幻莫測(cè)的環(huán)境里大顯身手。第二層面的業(yè)務(wù)建立者的形象就像世界各地中小企業(yè)中典型的企業(yè)家。激勵(lì)方式：現(xiàn)金收入中可變收入與固定收入的比率應(yīng)該定得比較高。必須給他們提供創(chuàng)造個(gè)人財(cái)富的機(jī)會(huì)。獎(jiǎng)金不封頂以及入公司股。提供行動(dòng)自主權(quán)。賦予給他們一種主人翁意識(shí)，迫使他們像經(jīng)營(yíng)自己的錢一樣為公司辦事。創(chuàng)建新業(yè)務(wù)比守業(yè)更具風(fēng)險(xiǎn)，正確對(duì)待“良性失敗”，即執(zhí)行良好的創(chuàng)新項(xiàng)目，因?yàn)橥獠吭蚧蚴袌?chǎng)動(dòng)態(tài)原因而導(dǎo)致的失敗。對(duì)因執(zhí)行不善導(dǎo)致失敗的經(jīng)理人應(yīng)該繼續(xù)懲罰，這對(duì)保持責(zé)權(quán)分明是必要的。公司需對(duì)這些承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的人作出保證：如果由于不可控制的原因造成他們經(jīng)營(yíng)失敗，他們勇敢的努力仍將得到報(bào)償。 Ta

30、oLue第三層面的富有遠(yuǎn)見者第三層面的富有遠(yuǎn)見者這一層面需要有遠(yuǎn)見卓識(shí)的夢(mèng)想家。那些愿意打破常規(guī)、探索新思路、尋找新機(jī)會(huì)的人，那些不在乎單槍匹馬的人就是第三層面需要的人才。最好的激勵(lì)莫過(guò)于認(rèn)可他們的創(chuàng)意。滿足求知欲是激勵(lì)機(jī)制的一個(gè)重要組成部分。他們常常原理第一線的實(shí)際工作，躲在條件優(yōu)越的象牙塔里埋頭苦干，樂在其中。運(yùn)用的激勵(lì)方式與學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)相似，與其說(shuō)是企業(yè)，不如說(shuō)更象大學(xué)的研究部門。如貝爾實(shí)驗(yàn)室和施樂公司的帕洛阿爾托研究中心（）。追求的不僅僅是思想自由，還渴望有機(jī)會(huì)將第三層面的創(chuàng)意轉(zhuǎn)變成第二層面業(yè)務(wù)。有機(jī)會(huì)成為企業(yè)家本身就具有很大的激勵(lì)作用?！霸谶@種情況下，惟一有意義的是創(chuàng)立新業(yè)務(wù)。你不會(huì)因?yàn)?/p>

31、發(fā)表論文而受到表彰，那是麻省理工學(xué)院的事。在我們這里，創(chuàng)建新業(yè)務(wù)和致富才是有價(jià)值的事情。”（美國(guó)熱力電子公司喬治哈索波羅斯） TaoLue調(diào)配正確的能人組合調(diào)配正確的能人組合大多數(shù)能人的個(gè)性和技能使他們?nèi)氖氯齻€(gè)層面中一個(gè)，但高增長(zhǎng)公司最高領(lǐng)導(dǎo)人必須善于駕馭所有三個(gè)層面。適應(yīng)每個(gè)層面不同的工作要求、并且能在工作中游刃有余的領(lǐng)導(dǎo)人很難找。因此，公司不得不將經(jīng)營(yíng)者、建造者和夢(mèng)想家均衡搭配使用。除最高層的管理水平之外，一個(gè)公司能否實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)取決于整個(gè)公司平衡使用這三種不同類型人才的能力。 對(duì)已經(jīng)取得巨大增長(zhǎng)的公司來(lái)說(shuō)，人才庫(kù)使他們受益匪淺。怎樣才能建立自己的人才基地？ 從中長(zhǎng)期來(lái)看，實(shí)行經(jīng)理人發(fā)展

32、計(jì)劃能夠加強(qiáng)人才隊(duì)伍，但是啟動(dòng)增長(zhǎng)通常需要迅速向企業(yè)注入外來(lái)的新鮮血液。 第二層面業(yè)務(wù)建立者是公司特別需要的人才：人們被創(chuàng)業(yè)的挑戰(zhàn)所吸引，回過(guò)頭來(lái)又吸引更多志同道合的人。 TaoLue制訂增長(zhǎng)規(guī)則制訂增長(zhǎng)規(guī)則第一層面第一層面維護(hù)、拓展并維護(hù)、拓展并增加現(xiàn)有業(yè)務(wù)增加現(xiàn)有業(yè)務(wù)的利潤(rùn)率的利潤(rùn)率第二層面第二層面提出建立新業(yè)務(wù)提出建立新業(yè)務(wù)的資源規(guī)劃的資源規(guī)劃第三層面第三層面為未來(lái)機(jī)會(huì)尋找為未來(lái)機(jī)會(huì)尋找選擇方案，把寶選擇方案，把寶押在已選的方案押在已選的方案上上重點(diǎn)重點(diǎn)內(nèi)容內(nèi)容年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃：戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃資源決策制定預(yù)算業(yè)務(wù)建立戰(zhàn)略：投資預(yù)算，為新的投資計(jì)劃作出詳細(xì)的業(yè)務(wù)規(guī)劃探討決定：項(xiàng)目初步計(jì)劃項(xiàng)目里程碑（

33、階段性成果） TaoLue業(yè)績(jī)管理業(yè)績(jī)管理第一層面第一層面近期結(jié)算結(jié)果近期結(jié)算結(jié)果和現(xiàn)金流和現(xiàn)金流第二層面第二層面營(yíng)收狀況和資本營(yíng)收狀況和資本生產(chǎn)率生產(chǎn)率第三層面第三層面回報(bào)的大小回報(bào)的大小成功的概率成功的概率重點(diǎn)重點(diǎn)評(píng)量方法評(píng)量方法 利潤(rùn)投資資本回報(bào)成本生產(chǎn)率或效率收入增長(zhǎng)市場(chǎng)份額或設(shè)置基地獲得新客戶利潤(rùn)資本投資效率預(yù)期凈現(xiàn)值以項(xiàng)目為基礎(chǔ)的里程碑待選項(xiàng)目估價(jià)將設(shè)想轉(zhuǎn)變成業(yè)務(wù)的速度新項(xiàng)目的數(shù)量 TaoLue第一層面評(píng)績(jī)表第一層面評(píng)績(jī)表上上下下的以業(yè)績(jī)?yōu)樯系睦砟詈蜖?zhēng)闖第一層面業(yè)務(wù)利潤(rùn)。良好的管理是提高效益的關(guān)鍵。財(cái)務(wù)部分的內(nèi)容包括生產(chǎn)率的提高、單位成本的降低、車間效率得分、對(duì)照預(yù)算取得的月利潤(rùn)，

34、凈收入增長(zhǎng)和投資資本回報(bào)?？己梭w系要求考核體系要求采用經(jīng)濟(jì)增加值（）進(jìn)行業(yè)績(jī)考核。采用經(jīng)濟(jì)增加值（）進(jìn)行業(yè)績(jī)考核。 = r1 其中，其中， 為公司在第為公司在第t時(shí)間階段創(chuàng)造的時(shí)間階段創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)增加值大??；經(jīng)濟(jì)增加值大??； 為公司在為公司在t時(shí)間階段使時(shí)間階段使用該資產(chǎn)獲得的實(shí)際收益；用該資產(chǎn)獲得的實(shí)際收益；r 單位資產(chǎn)的單位資產(chǎn)的使用成本；使用成本； C t1 為為t時(shí)間階段初使用的時(shí)間階段初使用的資產(chǎn)凈值。資產(chǎn)凈值。 經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)能綜合的反映企業(yè)經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)能綜合的反映企業(yè)投入資本的規(guī)模、稅后平均的資本成本，投入資本的規(guī)模、稅后平均的資本成本，以及資本收益，更直接的真實(shí)反映了企業(yè)以及資

35、本收益，更直接的真實(shí)反映了企業(yè)資本運(yùn)營(yíng)的增值情況。資本運(yùn)營(yíng)的增值情況。 TaoLue第二層面評(píng)績(jī)表第二層面評(píng)績(jī)表對(duì)第二層面的新業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)，最具殺傷力的莫過(guò)于依照第一層面業(yè)務(wù)評(píng)績(jī)表來(lái)管理。對(duì)于一項(xiàng)新業(yè)務(wù)，成功與否取決于其產(chǎn)品和服務(wù)吸引顧客的速度，以及業(yè)務(wù)擴(kuò)展的規(guī)模、速度與效率。它既需要試驗(yàn)又需要投資。此時(shí)的目標(biāo)不是盡快贏利，而是戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，占領(lǐng)最佳市場(chǎng)位置。單元銷售額、收入增長(zhǎng)、總的或操作利差、市場(chǎng)份額、建立基地和遞增資本投資效率就是第二層面活動(dòng)更為適當(dāng)?shù)臉I(yè)績(jī)?cè)u(píng)量標(biāo)準(zhǔn)?，F(xiàn)實(shí)地確定利潤(rùn)指標(biāo)，而用其他措施作為主要測(cè)量業(yè)績(jī)手段。適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展迅速和環(huán)境變化。 TaoLue第三層面評(píng)績(jī)表第三層面評(píng)績(jī)表這一

36、層面的創(chuàng)新項(xiàng)目具有生命力企業(yè)的潛力。這些項(xiàng)目不能用傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)措施如稅收與利潤(rùn)，來(lái)評(píng)估。經(jīng)理的任務(wù)是找到能發(fā)展成第二層面業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)，為此打好基礎(chǔ)。第三層面最好能有一整套備選項(xiàng)目，他們的價(jià)值在開發(fā)和完善過(guò)程中提高。這一組合的整體價(jià)值取決于備選項(xiàng)目的數(shù)量、獲得和維持這些項(xiàng)目的成本、項(xiàng)目成功的可能性以及回報(bào)的大小。這一層面評(píng)績(jī)的難題是確定如何增加潛在的回報(bào)和成功的可能性。階段性成果（如建立伙伴關(guān)系或得到合同，成功地完成出廠前的最終測(cè)試或試點(diǎn)，新的基礎(chǔ)設(shè)施開工，或掃除重要技術(shù)障礙等等）可以作為衡量經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的依據(jù)，也可以觸發(fā)后續(xù)階段的投資。 TaoLue區(qū)分不同層面的評(píng)績(jī)表區(qū)分不同層面的評(píng)績(jī)表評(píng)量方法評(píng)量

37、方法公司實(shí)行每日盈虧報(bào)告制，以保證集中抓業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)的結(jié)帳結(jié)果為刺激營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)，公司采取了評(píng)量業(yè)績(jī)和制訂目標(biāo)的辦法。目標(biāo)：電腦雜志欄目：150（1996）1000（2005）展覽會(huì)：每年55次300業(yè)績(jī)?cè)u(píng)量只是對(duì)未來(lái)盈利的分配。5年內(nèi)，利潤(rùn)達(dá)到總利潤(rùn)的30%，10年內(nèi)達(dá)到50%軟庫(kù)（）案例軟庫(kù)（）案例19861996年年10年間，銷售額年遞增率年間，銷售額年遞增率28%，凈收益年遞增率凈收益年遞增率87%第一層面第一層面在日本銷售軟件和在日本銷售軟件和發(fā)行個(gè)人電腦雜志發(fā)行個(gè)人電腦雜志第二層面第二層面90年代中，收購(gòu)齊夫年代中，收購(gòu)齊夫-戴維斯電腦雜志出版戴維斯電腦雜志出版公司和電腦博覽會(huì)公公司和

38、電腦博覽會(huì)公司司第三層面第三層面在互聯(lián)網(wǎng)上選定戰(zhàn)略在互聯(lián)網(wǎng)上選定戰(zhàn)略重點(diǎn)。投資重點(diǎn)。投資30多家公多家公司（、等）司（、等）業(yè)務(wù)業(yè)務(wù) TaoLue按層面進(jìn)行管理的結(jié)論按層面進(jìn)行管理的結(jié)論q 對(duì)不同層面實(shí)行不同管理的公司可能獲得一種持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。q 持續(xù)增長(zhǎng)的主要難題在于建立和管理一套有連續(xù)性的業(yè)務(wù)創(chuàng)建管道。q 公司只有在三個(gè)層面分別實(shí)行截然不同的管理制度，這才成為可能。q 形成增長(zhǎng)階梯需要對(duì)新興業(yè)務(wù)實(shí)行庇護(hù)的政策。既發(fā)揮一家獨(dú)立新業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)，又使之能發(fā)展出轉(zhuǎn)變?yōu)楹诵臉I(yè)務(wù)的綜合能力。q 讓一項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)獲得更多的自主權(quán)是件大事。q 人力資源政策上需要變通。如果一家大公司試圖使用和老企業(yè)相同的人員和獎(jiǎng)勵(lì)制度，挫敗就會(huì)接踵而至。有創(chuàng)新技能和潛力又愿意開辟業(yè)務(wù)的人，不大可能被一家只有低增長(zhǎng)歷史的公司挖走。如果靠正規(guī)的招聘、獎(jiǎng)勵(lì)和業(yè)績(jī)考評(píng)吸引不了他們，就要采取非常措施。q 正確領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)鍵?？赡懿坏貌挥H自動(dòng)手，來(lái)為新業(yè)務(wù)拉攏和聘請(qǐng)合適的領(lǐng)導(dǎo)人。正如庇護(hù)措施以及同核心業(yè)務(wù)從體制上分離出來(lái)可以培育出不同氛圍一樣，不實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)的管理方法能更加突出新業(yè)務(wù)的特殊目標(biāo)和需要。 TaoLue激勵(lì)公司激勵(lì)公司建立動(dòng)力源建立動(dòng)力源 對(duì)任何層次的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，使全公司保持增長(zhǎng)的信心都是一項(xiàng)艱巨的任務(wù)。 最有力、最持久的公司目標(biāo)必須包括三個(gè)層次的要求： 在最基層，它必須反映實(shí)現(xiàn)盈利目標(biāo)的需要，以保