XX有限公司人力資源管理診斷報(bào)告

1、XX人力資源管理診斷報(bào)告本人力資源管理診斷報(bào)告分為七個(gè)局部，第一局部是對人力資源 狀況的綜合分析，第二局部到第六局部分別對人力資源管理的規(guī)劃與 招聘、培訓(xùn)與開展、考核、薪酬、文件資料管理等五個(gè)方面進(jìn)行診斷, 第七局部是針對問題給出解決方案。第一節(jié) 綜述一,思路綜述中首先分析本公司原有的人事管理體制，然后從年齡、專業(yè) 等方面分析人員結(jié)構(gòu)并與其開展戰(zhàn)略要求的人員結(jié)構(gòu)進(jìn)行比擬分 析，最后分析現(xiàn)有人力資源管理職能的執(zhí)行情況，以此說明重建 整個(gè)人力資源管理體系的必要性和迫切性。二.主要內(nèi)容本公司是一家集制造和銷售為一體的專業(yè)化塑膠制品生產(chǎn)銷售 企業(yè)，工廠局部管理人員來自于國有企業(yè)， 所以公司局部的管理模

2、式 仍然沿用國有企業(yè)的管理模式。多數(shù)員工希望通過導(dǎo)入標(biāo)準(zhǔn)化的人力 資源的一系列變革改良現(xiàn)狀，但有一局部工廠員工不認(rèn)同這個(gè)方式， 變革中因此存在阻力?？傮w上，本公司的人力資源管理觀念和意識已 經(jīng)有所起步，局部人員已經(jīng)有了人力資源管理的意識， 但是現(xiàn)在的人 力資源管理仍然停留在檔案處理的傳統(tǒng)的管理模式上，已經(jīng)不能滿足 本公司迅速開展的需要。本人在對人員現(xiàn)狀分析發(fā)現(xiàn)，公司人員結(jié)構(gòu)不合理：開發(fā)人員和 銷售人員比例過小，兩者一共只占公司員工總數(shù)的,中高層管理人 員年富力強(qiáng)，但絕大多數(shù)是技術(shù)出身，缺乏標(biāo)準(zhǔn)化的管理技能 和現(xiàn)代化的管理技術(shù)手段；公司沒有研究生以上學(xué)歷的人員， 半數(shù)以 上的技術(shù)人員是助理工程師

3、及以下職稱，銷售隊(duì)伍的年齡結(jié)構(gòu)不合 理，其中高年齡段人員占總銷售人員的73.33%，并且真正是銷售 專業(yè)畢業(yè)接受過正規(guī)的銷售專業(yè)化培訓(xùn)的人員比例占26.67%,其他的專業(yè)人員占73.33%。工人隊(duì)伍年齡結(jié)構(gòu)不合理，18-30歲之間的人 數(shù)比例占全工人的40%,而30-60歲之間工人占全部工人的60%,并 且但教育層次，有近73%的工人是初中以下文化水平。千葉各層人員比例分析圖高層管理管理/員工比例分析圖各層級人員比例分析統(tǒng)計(jì)圖學(xué)歷結(jié)構(gòu)圖年齡結(jié)構(gòu)圖專業(yè)結(jié)構(gòu)圖30-40 歲 44%40歲以上20%20-30 歲36%初中0%本科20%大專40%高中40%其他類40%化工類16%管理類4%會(huì)計(jì)電算化

4、 類40%大局部人員為技術(shù)出生，而真正是管理專業(yè)或者接受過標(biāo)準(zhǔn)化管理訓(xùn)練的人只中層管理年齡結(jié)構(gòu)需要進(jìn)行調(diào)整; 左右。中層管理人員年齡、學(xué)歷及專業(yè)銷售隊(duì)伍主要是青壯年，但人數(shù)太少，局部學(xué)歷偏低主要是其他的專業(yè)畢業(yè)的，真正銷售專業(yè)畢業(yè)的占學(xué)歷結(jié)構(gòu)圖年齡結(jié)構(gòu)圖本科初中7%13%初中高中口大?？诒究?7%專業(yè)結(jié)構(gòu)圖銷售類73%口銷售類其他類分析圖銷售隊(duì)伍年齡、學(xué)歷及專業(yè)分析圖及專業(yè)分析圖在市場人才觀念下，受到很大沖擊，人才流失較大擁有現(xiàn)代人力資源管理技能的專門人才缺乏在改革中面臨阻力公司人力資源管理的功能薄弱，以各直線部門干部的經(jīng)驗(yàn)化管理 為主，尤其缺乏績效考核體系，人力資源方面目前出現(xiàn)的問題已制約

5、了企業(yè)的開展，員工普遍缺乏競爭意識、缺乏工作壓力。由于缺乏績 效評估，沒有有效的鼓勵(lì)，干好干壞差不多，員工逐漸失去進(jìn)取心。 公司進(jìn)一步的開展迫切需要標(biāo)準(zhǔn)有效的管理， 尤其是通過適宜的人力 資源管理來調(diào)發(fā)動(dòng)工積極性，增強(qiáng)公司的競爭力，人力資源管理模型 的運(yùn)用是形成完善的人力資源管理體系的根底。工廠多年來執(zhí)行國有企業(yè)人事管理制度,靠原有制度的慣性保持其完整體系伴隨著相應(yīng)的方案管理體制，在市場經(jīng)濟(jì)體制下顯得陳舊、僵化人力資源管理的功能薄弱，現(xiàn)在主要以人事資料的保管為主1職能現(xiàn)在的做法應(yīng)該加強(qiáng)的范圍吸引提供簡單的工作職責(zé)，作說明、最低合格 要求的資料，使各單位人事方案與戰(zhàn)略方案相建立完整的工作分析和崗

6、位價(jià)值分析進(jìn)行人力資 源方案并實(shí)施招聘、贊助性行動(dòng)錄用對工作申請人進(jìn)行面試，綜合用人部門意見 人事部門收集的資料，做出最終錄用的決定服從法律極其規(guī)定，發(fā)收申請表，筆試，考核背 景，對他人介紹進(jìn)行檢查，身體檢查等保持對員工的資料進(jìn)行管理，并處理簡單的異常， 進(jìn)行工資的結(jié)算公平對待員工，疏通關(guān)系，面對面解決爭端，提 倡協(xié)作，尊重人格及按奉獻(xiàn)評獎(jiǎng)，標(biāo)準(zhǔn)酬勞及福 禾L勞工關(guān)系，健康平安以及員工效勞進(jìn)行簡單的入職培訓(xùn)進(jìn)行系統(tǒng)的入職培訓(xùn)，積極開展在職培訓(xùn)，工作 豐富化，師帶徒活動(dòng)，不定期開展技術(shù)培訓(xùn)，管 理開展與組織開展，職業(yè)培訓(xùn)，咨詢等評價(jià)現(xiàn)在就看見員工滿意調(diào)查，但其調(diào)查結(jié)果的處 理如何沒有進(jìn)行系統(tǒng)的工

7、作評價(jià)，士氣調(diào)查研究工作績效系統(tǒng)和士氣評價(jià)系統(tǒng)，人事研究與 考核調(diào)整人員的調(diào)整沒有系統(tǒng)化的可操作的流程和方法建立系統(tǒng)化的調(diào)整方法，標(biāo)準(zhǔn)臨時(shí)性解聘，退休 咨詢及其解聘前代謀新職的方針人力資源方面目前出現(xiàn)的問題已制約了企業(yè)的開展本公司由于技術(shù)全系統(tǒng)領(lǐng)先，業(yè)務(wù)增長迅速，長期形成人事管理體制人員管理方式已 不能適應(yīng)市場化要求，人力資源的管理嚴(yán)重滯后缺乏競爭意識，缺乏工作壓力，缺乏 績效評估，沒有有效的獎(jiǎng)勵(lì)，干好干差 不多，磨滅了進(jìn)取心，降低了競爭力和 危機(jī)感眾所周知，企業(yè)間的競爭，歸根到底，是企業(yè)人力資源優(yōu)劣之間的競爭，是人才的競爭企業(yè)開展到今天需要人治到法治的轉(zhuǎn)變?nèi)酥畏ㄖ迫藶橐蛩靥嗖焕谄髽I(yè)的進(jìn)一

8、步開展市場經(jīng)濟(jì)開展的必然易形成集權(quán)，隨意性利于授權(quán)、利于企業(yè)的近步開展r揣摩領(lǐng)導(dǎo)意圖，看上級臉色行事宿章可循，有法可依，目標(biāo)明確， 有利于競爭扼殺積極性，創(chuàng)造性人才流失易形成積極進(jìn)取的良好的工作氣氛人力資源管理模式的運(yùn)用內(nèi)部環(huán)境因素企業(yè)開展的戰(zhàn)略企業(yè)目標(biāo)組織文化領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格和經(jīng)驗(yàn)外部環(huán)境勞動(dòng)法宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境同行業(yè)國內(nèi)的競爭劇烈程度勞動(dòng)力的供應(yīng)本企業(yè)所在地區(qū)的經(jīng)濟(jì)開展?fàn)顩r人力資源管理過程規(guī)劃和招聘 人力資源規(guī)劃 工作分析 職位設(shè)計(jì) 招聘和篩選培訓(xùn)和能力開發(fā)入職培訓(xùn)在職培訓(xùn)職業(yè)生涯培訓(xùn)方案績效考評和鼓勵(lì) 績效考評 鼓勵(lì)薪資福利工資獎(jiǎng)金福禾I社會(huì)認(rèn)可；提高競爭意識；提高效勞意識第二節(jié)規(guī)劃與招聘診斷一,

9、思路本人從行為、結(jié)果兩個(gè)方面去尋找本公司在人力資源規(guī)劃和招聘上存在的問題。二,主要結(jié)論人力資源規(guī)劃必須和本公司的開展戰(zhàn)略緊密結(jié)合， 本公司目前的人力 資源管理與本公司開展戰(zhàn)略的結(jié)合處于行政事務(wù)性結(jié)合階段。具體表現(xiàn)為本公司的人力資源管理只限于一些日常的招聘、 薪資計(jì)算發(fā)放等 事務(wù)，人力資源管理對戰(zhàn)略的影響以及和戰(zhàn)略的聯(lián)系都不明顯。工廠的人力資源規(guī)劃沿襲過去方案性特點(diǎn)，崗位規(guī)劃是從安排人的角度出 發(fā)來制定人員編制，存在大量崗位工作不飽滿等崗位編制不合理現(xiàn) 象，而且缺乏人力資源補(bǔ)充等自主權(quán)，無法形成適合公司開展的人才 梯隊(duì)，對于規(guī)劃和招聘的所需要的根底工作一一工作分析，本公司做得 非常不好，沒有明確

10、的工作說明和工作標(biāo)準(zhǔn)，造成崗位職責(zé)不明確， 存在大量的崗位重疊，工作職責(zé)無人具體承當(dāng)，許多工作不安排就沒 有人員去做，關(guān)鍵崗位人手缺乏成為各部門普遍反映的現(xiàn)象。工廠人員的來源比擬單一，導(dǎo)致缺乏活力。本公司在人員招聘上, 已走向社會(huì)，但市場人才的優(yōu)勢并未能發(fā)揮出來， 而且對外招聘人員缺乏平安感。人員內(nèi)部調(diào)配缺乏適宜的程序，員工沒有主動(dòng)權(quán)人力規(guī)劃是人力資源管理內(nèi)容中最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)崗位職務(wù)規(guī)劃：解決公司定員定編的問題人員補(bǔ)充規(guī)劃：在中期內(nèi)使崗位職務(wù)空缺能從質(zhì)量上和數(shù)量上得到合理的補(bǔ)充教育培訓(xùn)規(guī)劃：依據(jù)公司開展的需要，為公司培養(yǎng)當(dāng)前和未來所需要的各級合格人員人力分配規(guī)劃：依據(jù)公司各級組織機(jī)構(gòu)、崗位職

11、務(wù)的專業(yè)分工來配置所需要的人員人力規(guī)劃缺乏，源于整體規(guī)劃性缺乏，不能滿足經(jīng)營需要人員供應(yīng)方案?公司總體經(jīng)營方案缺乏長期 規(guī)劃?人力資源部對經(jīng)營狀況不了一 解?沒有預(yù)先對人員需求進(jìn)行詳 細(xì)分析?業(yè)務(wù)需要用人時(shí)向領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí) 提出?領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)拍板決定人員供應(yīng)?人力資源部對人才市場了解 缺乏?缺乏后備人員?大量的臨時(shí)調(diào)用或臨時(shí)招聘未做工作分析，無正確的工作說明和工作標(biāo)準(zhǔn), 造成崗位職責(zé)不清楚工作分析是人力資源開發(fā)與管理的前提，其主要內(nèi)容是了解各種 工作的特點(diǎn)以及能勝任各種工作的人員的特點(diǎn)?工作職責(zé)不清，有的工作上級不布置就沒有人 管?溝通渠道不明，員工抱怨經(jīng)常有事不知道該找 誰負(fù)責(zé)?大量工作重疊?不能有效

12、地進(jìn)行人員評價(jià)?職位的安排和人員的使用主要憑經(jīng)驗(yàn)，隨意電較大工廠人員的來源比擬單一，導(dǎo)致缺乏活力人員來源的單一，使企業(yè)內(nèi)部近親繁殖，以觀念、技能、知識層次上沒有提高的動(dòng)力，企業(yè)也因此缺乏活力。缺乏“鯨魚效應(yīng)。本公司的招聘已向市場化努力，但缺乏科學(xué)測評工作和操作方法知識測評性格測評面試試題內(nèi)容偏重知識性，不能 有效地反映應(yīng)聘者的真實(shí) 水平現(xiàn)在沒有建立相關(guān)的性格 測評系統(tǒng)或者方法面試問卷的設(shè)計(jì)和面試考 官培訓(xùn)非常重要，決定著面 試的成敗招聘測評是一項(xiàng)專業(yè)工作，如果操作不當(dāng)將達(dá)不到預(yù)期的效果人員調(diào)配缺乏內(nèi)部招聘程序現(xiàn)行做法?合理利用現(xiàn)有人力資源 ?充分開掘內(nèi)部人才潛力 ?提供員工內(nèi)部開展時(shí)機(jī) ?引導(dǎo)

13、員工自我提高?促進(jìn)形成內(nèi)部競爭機(jī)制?內(nèi)部崗位空缺由領(lǐng)導(dǎo)安排調(diào)劑或 部招聘?內(nèi)部晉升由領(lǐng)導(dǎo)考慮任命?員工處于被動(dòng)接受安排地位，無主 性第三節(jié)培訓(xùn)與開展診斷一,思路本報(bào)告主要通過大量的訪談總結(jié)和調(diào)公司的相關(guān)的培訓(xùn)記錄 所反映出的有關(guān)培訓(xùn)需求和員工開展方面的信息來直接揭示出培 訓(xùn)和員工開展工作中面臨的問題。二,主要結(jié)論本公司缺乏培訓(xùn)規(guī)劃，培訓(xùn)的缺乏使得公司不能整體提升員工 知識與技能。僅有的培訓(xùn)方式缺乏針對性、實(shí)踐性、自主性和交 流性，培訓(xùn)效果欠佳，針對培訓(xùn)的結(jié)果沒有進(jìn)行結(jié)果的評估和改 良操作。不能夠滿足要求。員工靠自學(xué)來提高自己。本公司各類人員參加過的培訓(xùn)都很少，調(diào)查顯示，50%的員工除了進(jìn)廠所參

14、與的入職培訓(xùn)和平安培訓(xùn)外， 沒有參加過任何培訓(xùn)，一年 參加兩次以上培訓(xùn)的員工只有 6%,并且都是參加平安和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的 培訓(xùn)；另外在公司的培訓(xùn)記錄中看不到管理人員參加的管理技能的相 關(guān)的培訓(xùn)，銷售人員沒有參加過專業(yè)的產(chǎn)品知識和銷售技術(shù)知識培 訓(xùn)。本公司缺乏對人員的能力開發(fā)和個(gè)人開展指導(dǎo)，令員工無歸屬感 和開展目標(biāo)，工作動(dòng)力僅來源于自身的開展目標(biāo)和責(zé)任感。 多數(shù)員工 處于不滿和茫然狀態(tài)，人員流失隱患大。員工普遍希望在本公司成長 的同時(shí)，看到個(gè)人職業(yè)開展的希望，但由于缺乏職業(yè)生涯開展規(guī)劃， 無法引導(dǎo)員工將個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。培訓(xùn)作為人力資源管理的重要功能在本公司未得到發(fā)揮滿足員工的自我開展需

15、求滿足企業(yè)當(dāng)前的業(yè)務(wù)需求高技能的員工隊(duì)伍滿足企業(yè)未來的開展需求培訓(xùn)的缺乏使得公司不能整體提升員工知識與技能，無法起到增強(qiáng)企業(yè)競爭力及內(nèi)聚力的作用研發(fā)人員不能趕上開 展趨勢，技術(shù)優(yōu)勢減 弱新進(jìn)人員不能迅速認(rèn) 可企業(yè)文化企業(yè)凝聚 力弱化市場人員不能充分了解產(chǎn)品情況，效勞能力缺乏，市場競爭差管理人員難以有 行使管理職能， 少現(xiàn)代的管理技 的培訓(xùn)人際關(guān)系不夠融洽開發(fā)個(gè)人潛能少，難于滿足個(gè)人開展需要根本未開展新員工熟悉環(huán)境慢，不利于迅 速適應(yīng)已初步開展員工的培訓(xùn)與本公司的開展未能結(jié)合起來，主要是自主學(xué)習(xí)組織 分析、 工作 分析、 個(gè)人在細(xì)致的需要析根底卜本公司培訓(xùn)體系，缺乏層次，缺乏培訓(xùn)的需求分析和培訓(xùn)

16、總結(jié)，培訓(xùn)的實(shí)施簡單，不能夠滿足現(xiàn)代的要求公司的開展目標(biāo)是什么？ 各目標(biāo)特點(diǎn)是什么？ 各目標(biāo)人員的條件怎樣？ 人員的個(gè)人開展道路怎樣?"培訓(xùn)需要確定目標(biāo)設(shè)置擬訂培訓(xùn)方案進(jìn)行培訓(xùn)活動(dòng)培養(yǎng) 技能、傳授 知識、塑造 態(tài)度培訓(xùn)I的總結(jié)和評估200彈培訓(xùn)分析圖1口新員工培訓(xùn) 口外派學(xué)習(xí)1_技術(shù)知識培訓(xùn)匚現(xiàn)代管理技術(shù)培訓(xùn)由售技能培訓(xùn) .崗位操作特殊培訓(xùn)50%40%30%20%10%0%公司各類人員參加過的培訓(xùn)都很少，管理人員根本上沒有參加過管理 技能培訓(xùn)，銷售人員沒有參加過技術(shù)知識培訓(xùn)，也沒有進(jìn)行人員的外派學(xué)習(xí)。過半的員工沒有參加任何的培訓(xùn)，參加一年屢次培訓(xùn)的人只占3%而參加一年一次培訓(xùn)的人只占

17、 6%公司缺乏對人員的能力開發(fā)和個(gè)人開展指導(dǎo)，令人員無歸屬感和目標(biāo)，工作動(dòng)力僅來源自身的開展目標(biāo)和責(zé)任感聘用錄用時(shí)無明確的在T內(nèi)開展方向的指導(dǎo)培訓(xùn)人員憑感覺摸索提高自己，公司的培訓(xùn)不滿足需求使用 ）上級與人員的溝通缺乏，缺乏人員開展的支持和引導(dǎo)考核未幫助人員很好地分析自身，考核績效未成為引導(dǎo)開展的標(biāo)準(zhǔn)并反應(yīng)簡單的鼓勵(lì)缺乏以鼓勵(lì)人員積極進(jìn)取人員感受不到T對個(gè)人開展的關(guān)心和指導(dǎo)人員的工作動(dòng)力理想狀態(tài)失落 可能的退變高個(gè)人內(nèi)在驅(qū)動(dòng)個(gè)人開展 +責(zé)任持久？第四節(jié)考核診斷一,思路依據(jù)對象和指標(biāo)對考核進(jìn)行分類，細(xì)致分析每一類考核的執(zhí)行過程，歸納和總結(jié)考核方面存在的問題。二,主要結(jié)論目前工廠考評情況是對工人采

18、取記件考核，科室人員和技術(shù)人員無考核。記件考核：記件考核導(dǎo)致員工只注重產(chǎn)能，而無視質(zhì)量及自身的 開展等方面的能力。科室人員/技術(shù)人員：無評價(jià)，無法監(jiān)督，多數(shù)工人認(rèn)為科室人員 效勞意識不強(qiáng)。目前公司沒有建立考核制度，導(dǎo)致管理人員工作中出現(xiàn)較多的問 題，如沒有目標(biāo)/沒有方案，工作成績及工作能力，態(tài)度等等均沒有 建立很好的評價(jià)機(jī)制；從而出現(xiàn)管理人員競爭意識不強(qiáng)，危機(jī)意識不 強(qiáng)，更沒有創(chuàng)新意識和動(dòng)力。工廠目前的考評情況考評方法工人根據(jù)記件考核員工科室人員無考核技術(shù)人員無考核中層干部無考核副廠級干部無考核廠級干部無考核比方設(shè)備的維修不及時(shí)等因素記件考核有利于準(zhǔn)確評價(jià)工人工作效 果，但執(zhí)行中的問題影響了這

19、一方法設(shè)備維修不及時(shí)，材料的不良作特采處理等質(zhì)量的控制成為難題，尤其是非標(biāo)準(zhǔn)性質(zhì)量要求，如美觀等科研開發(fā)的小量生產(chǎn)工時(shí)，成為員工不愛干的活質(zhì)量與數(shù)量的關(guān)系小批量與大批量工人創(chuàng)新影響工時(shí)因?yàn)楣緵]有建立考核體系，所以達(dá)不到考核的目的；一個(gè)成功的考核體系應(yīng)該達(dá)成以下目標(biāo)：通過合理的考核體系，應(yīng)該通過以下方式對人員進(jìn)行鼓勵(lì)并提高公司的競爭力給人員以更高的成績的責(zé)任感滿足人員的自我開展的需要主要工作職責(zé)肯定業(yè)績和能力的直接和長期表現(xiàn)鼓勵(lì)引導(dǎo)人員某些優(yōu)秀能力和潛質(zhì)發(fā)揮上級的鼓勵(lì)和表揚(yáng)肯定業(yè)績的直接表現(xiàn)主要方法第五節(jié) 薪酬診斷，思路本報(bào)告通過大量的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)反映了員工對于薪酬體制的意見，從 此折射出本公司薪

20、管理方面的問題。:.主要結(jié)論工廠薪酬福利體系構(gòu)成為：管理人員為：根本工資 +考核工資+工 齡工資；員工工資為：考核工資記件工資 +全勤工資+工齡工 資+誤工工資。根本工資的定義應(yīng)該考慮并表達(dá)崗位價(jià)值的不同來 定，而不能只要是級別相同，根本工資就相同；考核工資實(shí)際是 記件工資，管理人員按記件工資的相關(guān)數(shù)據(jù)乘以系數(shù)發(fā)放；而不 是根據(jù)相關(guān)的制度進(jìn)行全方位的考核。在實(shí)際查看工資條時(shí)，發(fā) 現(xiàn)局部人員還有書報(bào)費(fèi)等補(bǔ)貼。本公司的薪酬體制是典型的“拍 腦袋決定和“大鍋飯?bào)w制。工廠現(xiàn)行薪酬福利體系構(gòu)成+根本工資 +考核工資員工考核工資相應(yīng)的補(bǔ)貼主要是根據(jù)崗位的 職級來定，沒有表 現(xiàn)出實(shí)際工作中真 實(shí)“技能”和工

21、作 環(huán)境及難度的差 異。實(shí)際上是按照記件件工資，而沒相關(guān)的補(bǔ)貼確工資乘以相應(yīng)的有表達(dá)出考核定是否有方案系數(shù)來的，而/、的形式，只是還是領(lǐng)導(dǎo)1在數(shù)量卜講行竹是真止的考核工0資考核就是員工的記培訓(xùn)投入缺乏培訓(xùn)引導(dǎo)缺乏培訓(xùn)無制度I /培訓(xùn) / / 開展員工開展與企 業(yè)開展目標(biāo)未有 / I效結(jié)合考評缺乏標(biāo)準(zhǔn)考評，經(jīng)驗(yàn)居多考核結(jié)果無用途本公司人力資源中存在的問題總結(jié)無制度化，內(nèi)外部人力資源未得到合理使用和配置無人力規(guī)劃不能滿足公司長期開展目標(biāo)要求招聘 / 廠/規(guī)劃人力資源管理無系統(tǒng)性T酬薪Jr V*薪酬制度造成內(nèi)外不公、，鼓勵(lì)平感薪酬鼓勵(lì)效果不佳鼓勵(lì)手段單 鼓勵(lì)缺乏第六節(jié) 文件資料管理一思路根據(jù)人力資源

22、管理過程中出現(xiàn)的文件資料，診斷其文件資料管理存在的問題。并提出改良的方向和建議。二主要結(jié)論根據(jù)查看相關(guān)的資料， 公司的人力資源資料的管理比擬欠缺， 主要表達(dá)在以下方面： 公司的“人事檔案資料在同一文件夾中出現(xiàn)多種形式的表格； 公司的“人事檔案資料在設(shè)計(jì)上不完整，不能完全表達(dá)出人員的根本情況； 在公司的“人事檔案資料中，需要相關(guān)人員進(jìn)行考核確認(rèn)的地方均沒有按照規(guī)定進(jìn)行； 在公司的“人事檔案資料中，很大一局部的人員的資料填寫不標(biāo)準(zhǔn)/ 不完整， 但是我們沒有及時(shí)進(jìn)行糾正和拒絕接收； 公司的“培訓(xùn)記錄表“填寫不完整和標(biāo)準(zhǔn)，如：培訓(xùn)教材/教員姓名及資格等均未進(jìn)行說明和標(biāo)準(zhǔn)填寫； 公司的“培訓(xùn)記錄表“填寫

23、及不完整和標(biāo)準(zhǔn)，如：教學(xué)內(nèi)容/參加人員/ 負(fù)責(zé)人簽定等均無人進(jìn)行確認(rèn)； 公司在進(jìn)行培訓(xùn)后均未對培訓(xùn)的效果進(jìn)行評估及改良。 在“人事資料檔案“夾中，局部人員沒有提供身份證/ 學(xué)歷證書等必須的資料；態(tài)度決定一切； 細(xì)節(jié)決定成敗， 細(xì)節(jié)性的問題，我們必須做好！第七節(jié) 人力資源管理建議，思路依據(jù)呈現(xiàn)的問題，針對性地給出具體改良方法。:.主要結(jié)論初步提出如下人力資源管理的建議：（ 1） 加 強(qiáng)人力資源規(guī)劃， 從公司長遠(yuǎn)開展角度建設(shè)員工隊(duì)伍， 根 據(jù)公司的經(jīng)營目標(biāo)，制定相應(yīng)的人力資源措施。（ 2） 標(biāo) 準(zhǔn)招聘制度， 建立公司 “優(yōu)良雇主形象， 采用嚴(yán)格的招 聘程序。（ 3） 建立員工開展制度，完善培訓(xùn)體系

24、，引導(dǎo)人力資源開發(fā)。（ 4） 對 人員的主動(dòng)引導(dǎo)，協(xié)調(diào)人員的個(gè)人能力開展與公司需要。在公司制定職能人員開展途徑、 技術(shù)人員開展途徑、 營銷人員開展途徑以及工人的開展途徑， 引導(dǎo)各類人員按照公司要求不斷提高自身能力。（ 5） 建立一套完善的績效考評體系，綜合考評各類人員的能力、業(yè)績和主要工作職責(zé)等方面， 作為各類人員獎(jiǎng)金、 晉級等的依據(jù)；對總經(jīng)理的考核應(yīng)采取董事會(huì)年度直接考核的方法，除了財(cái)務(wù)指標(biāo)應(yīng)增加管理改良指標(biāo)， 并將考核結(jié)果用于年底獎(jiǎng)金的核算； 對中高層管理者 總經(jīng)理除外 的評價(jià)應(yīng)采取季度 360 度的考評方法， 考核主體的考核緯度及權(quán)重各有不同；對工人、一般職員評價(jià)應(yīng)采取按月直接上級考評方

25、法，一般職員考核業(yè)績、態(tài)度和能力，工人考核完成工作數(shù)量、質(zhì)量和紀(jì)律遵守情況； 對營銷人員的評價(jià)應(yīng)采取季度直接上級考評方法， 考核內(nèi)容為業(yè)績、 態(tài)度和能力三個(gè)方面， 每一個(gè)方面都有具體的指標(biāo)。（ 6） 在 滿足公司開展的前提下實(shí)現(xiàn)公平、 合理， 通過崗位評價(jià)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平， 通過外部薪酬調(diào)查實(shí)現(xiàn)外部公平， 通過業(yè)績考核實(shí)現(xiàn)自我公平；采取保守的薪酬政策，平穩(wěn)過渡，然后，逐步拉開差距， 提高工資水平、 提高浮開工資比例。 薪酬包括工資和獎(jiǎng)金， 工資包括根本工資和浮開工資， 根本工資包括崗位工資和年功工資；獎(jiǎng)金包括年終紅包和特殊奉獻(xiàn)獎(jiǎng)。年終紅包分配考慮三個(gè)主要方面： 公司目標(biāo)完成情況， 部門目標(biāo)完成情況

26、和個(gè)人年度業(yè)績評估結(jié)果， 特殊奉獻(xiàn)獎(jiǎng)由總經(jīng)理辦公會(huì)確定。加強(qiáng)人力資源規(guī)劃，從公司長遠(yuǎn)開展角度建設(shè)公司員工隊(duì)伍經(jīng)營設(shè)計(jì)原那么擴(kuò)大規(guī)模提高質(zhì)量有效制約和鼓勵(lì)人力規(guī)劃建議加大人員培訓(xùn)開展力度強(qiáng)化以質(zhì)量為主的管理指標(biāo) 加大營銷隊(duì)伍和技術(shù)隊(duì)伍建設(shè)建立完善的考核機(jī)制標(biāo)準(zhǔn)招聘制度，建立公司“優(yōu)良雇主新形象針對營銷、研發(fā)人員、專業(yè)職能人員每年確定招聘比例、確定招聘政策招聘對象來源比例、待遇政策；標(biāo)準(zhǔn)招聘程序按崗位說明、職能要求篩選人員，嚴(yán)格按編制制定、招 聘方案、人力資源部獨(dú)立核算審查、用人部門考查、總 經(jīng)理批、試用、正式聘用程序進(jìn)行試用人員引導(dǎo)建立完善的試用人員引導(dǎo)的相關(guān)制度，并完成？員工手冊？的編寫與發(fā)放。建立員工開展制度，完善培訓(xùn) 體系，引導(dǎo)人力資源開發(fā)培訓(xùn)人員培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)方式培訓(xùn)目標(biāo)中高層管理者 /1領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，財(cái)務(wù)管理， 溝通能力，現(xiàn)場管理。教育專項(xiàng)培訓(xùn)講座 同業(yè)交流經(jīng)理人及部門負(fù)責(zé)職能管理人員1管理思想和專業(yè)知識培 訓(xùn)教育，自我學(xué)習(xí)和管理 培訓(xùn)班職業(yè)化管理水平營銷人員1產(chǎn)品知識、銷售技能和 效勞標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)專項(xiàng)講座、交流、案例 討論高超的銷售技能和 勞水平研發(fā)人員工程管理能力，專業(yè)技 術(shù)能力和綜合技術(shù)能力脫產(chǎn)學(xué)習(xí)、定期技術(shù)交 流、輪崗成為研發(fā)骨干，技 帶頭人工人