OKR目標與關鍵成果法導入方案

1、DoCUment number : NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT【目標與關鍵成果法】引進方案什么是OKR目標與關鍵成果法OKR目標與關鍵成果法指一套有系統(tǒng)、有計劃，并加以執(zhí)行的目標管理方法。是 每個成員為確保達成企業(yè)目標，所做的關鍵結(jié)果分析與行動實施。OKR考核"我要做 的事",不與和直接（另輔以KPI方案）。二、OKR目標與關鍵成果法的意義1、改變了監(jiān)督下屬工作的傳統(tǒng)方式,使管理人員與員工共同協(xié)商具體的工作目標 和每個具體行動,放手讓員工努力去達成結(jié)果。重點在于尊重員工及小組設定目標和 具體行動的自發(fā)性,充分發(fā)揮員工的能力。這樣每位參與者的主

2、動性、自主性、創(chuàng)造 力、積極性能更多的激發(fā)和得到尊重。2、各職能組織為實現(xiàn)各自設定的結(jié)果和行動,彼此密切協(xié)同，將全部績效型目標 系統(tǒng)地連在一起，能發(fā)揮團體的最大力量。每個人自己的目標也同企業(yè)總目標息息相 關,更體現(xiàn)個人的貢獻度和價值。3、OKRVSKPIOKR考核"我要做的事"，是時刻提醒每一個人，為了達成目標有那些關鍵的事 情需要自己做,自己當前的任務是什么,然后聚焦在這些事上；而KPl考核"要我做 的事"。但兩者都強調(diào)有目標,同時也需要有執(zhí)行力，都是以績效改善及組織目標實現(xiàn) 為根本。三、引入的方法和步驟OKR目標與關鍵成果法是以目標為起始點，在管理者

3、制定出全企業(yè)層面的總目標 后,中層及基層主管、員工據(jù)以設定各自的部門目標及個別目標,并把最寶貴的最接 近一線最有感觸的一線員工的見識、建議、積累的經(jīng)驗方法等更多的納入運營過程中 發(fā)揮價值。引逬方法有兩種路徑1、"縱向引進"入部門試行：應選最易奏效的部門來試驗。比如銷售部，因為銷 售部門的功效,容易以具體的目標表示出來,而結(jié)果也易于測定,能用具體、定量的 方式來計劃。2、橫向引進法：這是從經(jīng)營管理層、監(jiān)督層、作業(yè)層等企業(yè)各個層次中選擇一個 層次進行試行的一種引進方法。四、確定OKR目標與關鍵成果法理的形態(tài)采用以提高業(yè)績和效率為中心的目標管理,其實施步驟是: 最高管理者根據(jù)企業(yè)

4、的經(jīng)營理念、長期經(jīng)營計劃及過去業(yè)績等資料，將年度內(nèi)企 業(yè)所必須達成的事項,制定為企業(yè)總目標，對內(nèi)公布通知。 各部門經(jīng)理根據(jù)企業(yè)總目標,分別議定各部門目標和每個具體行動,并公布出 來,稱為部門目標。 各小組主管,則應根據(jù)企業(yè)總目標與部門目標,為自己掌管的業(yè)務制定目標和具 體行動,向下屬公布。 各部門經(jīng)理、業(yè)務主管須制定各自應達成的目標,并幫助每個成員都制定其個人 目標和具體行動。員工同自己的上司商議,雙方協(xié)調(diào)后決定目標和具體行動。五、目標管理的推動1. 公示關鍵成果和相應的行動管理部門:發(fā)布企業(yè)結(jié)果目標,繪制并發(fā)布目標體系模式圖，發(fā)布關鍵成 果和行動實施表人力資源部:發(fā)布崗位職責說明書、部門關鍵

5、成果和KR卡、個人關鍵 成果和KR卡、月（季）績效回顧表部門負責人+員工：采取由下而上的方式,采用歸納法來匯集個人、部門的關鍵成 果和相應的KR2、回顧和分析提升管理部門:以月或季為節(jié)點”對全企業(yè)和部門的目標管理執(zhí)行成果做考評工作及 平時的追蹤檢核工作。各級主管：以月或季為節(jié)點,負責和當事人一起做各部門、各級人員的成果考評 工作及平時的追蹤檢核工作。六、關鍵成果和具體行動的設定原則1. 以產(chǎn)岀為導向產(chǎn)出導向就是關注做事情的成果,而不是僅僅關注事情做了沒有。請個人先查上 層目標,考慮企業(yè)總目標、職務或崗位職責說明等因素,在自己能做、必須做、想做 的事情范圍內(nèi)找到對公司完成目標有利的部分,和上級管

6、理者討論做行動方案的權(quán)衡 取舍。某種情況下,很有可能這個自己想做的東西,會變成公司今后改變的發(fā)展方 向。2、簡單加直接每個被考核者的目標結(jié)果不宜多，對每個目標不超過3個具體行動（多了你能做 好）。每個具體行動都必須是能夠直接完成相對應目標的。不是"間接完成",更不是 "協(xié)助完成",最不能接受的就是"可能有幫助"。例如目標：3個月內(nèi)新増600個新容戶分解岀的關鍵結(jié)果有:投入宣傳費100元，帶來20個新訪客，轉(zhuǎn)化3個客戶Z拜 訪到150家推介手拉手優(yōu)惠活動Z帶來15個新客戶等。擬定員體的行動：3、有進度和自檢要標明在"何期間內(nèi)&

7、quot;應達成"何種成果"O必須是和時間相聯(lián)系的:例如不能說 "定要達到成功"而是"在9月開課并在8月28日有1200個客戶"。以利追蹤與 考核。結(jié)果可分有正常值、最優(yōu)值、最低限度值。如果采用評分方法,可將分值范圍定 在0到1分之間。而最理想的得分是不低于。達到1分，說明目標定得太低或完成的 很優(yōu)秀,這些情況出現(xiàn)后,需考慮調(diào)整。如果低于分則說明可能存在問題。自檢的流程為：原因分析-刁寸策檢討一擬案一實施七、共同設定目標的關鍵因為上下級還有不同部門之間,信息是不對稱的,溝通時應注意掌握好以下幾個 要點：1 充分了解雙方的期望充分了解企

8、業(yè)的背景、期望。理解企業(yè)和部門的目標是出于對企業(yè)整體的發(fā)展和 每位員工負責而設定。充分理解個人、部門在實現(xiàn)企業(yè)目標中所處的位置、所起的作 用。2 分析實現(xiàn)目標所需的資源和條件制定目標并不是在討論這個目標太高還是太低的問題,而是分析實現(xiàn)目標所需要 的資源和條件,找到現(xiàn)有可用的資源和條件,明確所缺乏的資源，找到問題及自己的 優(yōu)勢。3尋求解決途徑和方法分析完成工作目標所需的資源和條件,以及現(xiàn)有資源的條件,找到差距,并想出 辦法以彌補差距。4尋求共同點應當正視沖突的存在。存在沖突并非是一件壞事,沒有沖突就不能給企業(yè)帶來最 大效益。只有將沖突保持在一定程度上,才會使企業(yè)效率最大化。這就要求同上司進 行有

9、效的溝通、磋商,盡力使沖突過程轉(zhuǎn)化為雙贏的結(jié)果。5以肯定的態(tài)度去討論目標應該以肯定的態(tài)度將任務作為自己部門的目標,并根據(jù)這個目標進行細分并分析 行動計劃,成為可以執(zhí)行、易于預測和控制的目標。例如：詳細列出目標的人力、物資、資金等資源，提出盡可能多的行動方案,并估計出每一方案所需的人力、物力資源，資源是否 可以滿足方案的實行,盡可能多地找出限制各個方案實行的因素,分析各限制因素對目標實現(xiàn)的影響程 度,以及相關的解決辦法,以便同進行商討。估算出各個方案的可行性，對整個企業(yè)的貢獻多大。6 尋求自身的改進之道要從自身的角度找問題、進行分析,找到哪些是由于自己的管理方法不得當,需 要改進的問題,哪些是可

10、以找到解決答案的問題,哪些是需要同其他相關部門進行溝 通、協(xié)力解決的問題。八、關鍵成果和行動的自我設定方法在目標管理體制下,個人一定先行檢討,并提出自己的草案目標,而不是照抄主管 或別人的目標。具體過程如下：(1)整理出自己職責內(nèi)的全面工作。描繪出自己心目中理想的工作方法。(3) 思考在部門內(nèi)應用后的理根狀態(tài)是什么狀態(tài)應該履行哪些任務(4) 確定問題的核匕、并將其列為"目標項目"。(5) 決定目標的達成基準。(6) 思考達成目標的具體行動。(7) 確定出欲達成目標的必要條件。(8) 整理出目標以外的例行管理項目O(判斷關鍵結(jié)果和行動合理性,可從以下方面考慮：符合企業(yè)整體目標

11、和經(jīng)營策略不脫離實際要與上級目標有關具體化、數(shù)量化 適當?shù)哪繕隧椖颗c目標水準符合目標體系系統(tǒng)化細化目標與各部門目標相配合 平衡長期目標與短期目標體現(xiàn)員工意愿)九、檢查追蹤結(jié)果的內(nèi)容和方法檢查追蹤的目的不是監(jiān)視下屬工作,也不是嚴厲的控制,而是幫助下屬修正偏 差,引導其進入工作的正軌。不是要挑員工的毛病懲罰員工,而是研究原因并尋找對 策。注意力要放在下屬各個階段的工作成果和工作進度上,視野也不應僅僅局限于他 們短期的工作成果,還應看到他們付出的努力,看到他們長期的、將會取得的成績。 檢查追蹤的時間和精力重點不在"評",而應該在改進、解決,重點在培養(yǎng)出團隊成 員自我目標追蹤及自我

12、管理的態(tài)度,增加責任感,能發(fā)揮出主動性去完成工作目標。內(nèi)容有：進度、實施質(zhì)量、實施的均衡情況、協(xié)作情況、對策的落實情況、協(xié)商確 定改進方法。實績是否達到要求的水準偏差率多大已采取的行動有效性對出現(xiàn)的問題點所采取的對策有效性發(fā)生什么障礙無法克服的障礙因素是什么無法控制的客觀因素有哪些實績是否受到其他偶然因素的影響用何種方法解決這些障礙在目標檢查追蹤過程中,管理者的態(tài)度或行為,會降低或增加追蹤工作的效率, 如果一直堅持事先預定的計劃,下屬就會養(yǎng)成自行培養(yǎng)出完成工作目標所需要的工作 習慣,提高他們的工作素質(zhì)和工作能力,發(fā)揮個人的才智。如果計劃內(nèi)的某些標準及 目標,職業(yè)經(jīng)理人自身都不熱衷進行追蹤,那么

13、下屬就不會去重視這件工作,養(yǎng)成偷 懶、工作不規(guī)范的習慣,計劃、目標則成為一紙空文,造成下屬各行其是的混亂后 果,這對團隊帶來的負面效果會大大超出想象。方法主要有：全面檢查和抽樣檢查：上級負責人做歸口檢查。自檢和互檢：員工了解目標的存在,才能產(chǎn)生工作的意愿和興趣。目標追蹤制是 激發(fā)員工工作士氣及創(chuàng)造輕松愉快的工作風氣的主要手段。定期檢查與不定期檢查：對于不能量化的目標或目標期較長的目標,檢查期可以長一些,每季度或半年檢查 次都可以?？闪炕闹笜?通?？擅吭聶z查一次,有的甚至按月份下達目標,月初明確目標, 月末檢查完成情況,逐月檢查。單項檢查和綜合檢查：單項檢查是只檢查目標實施的某一方面的情況,如只檢查目標執(zhí)行的進度,或者只 檢查目標執(zhí)行中的協(xié)作情況等。綜合檢查則是檢查目標執(zhí)行的全面情況,以發(fā)現(xiàn)和拿握各個方面的問題和情況。提示1 :拿出組織架構(gòu)圖一一發(fā)布企業(yè)目標-一列出KPl指標400個左右各部 門、員工選出關鍵成果(KPI)填入OKR表(表自己做,才厲害)按時分析檢 討-修正行動繼續(xù)實施。提示2: OKR法和KPl法，可結(jié)合實施。目標、關鍵結(jié)果、進度、行動四個結(jié)合。提示3 :避免陷入耗時的資料整理中，避免陷入數(shù)據(jù)的搬運。簡單和高效率是管理 的追求。不能做出高績效的管理,不是