渠道扁平化是以企業(yè)的利潤最大化為目標

1、渠道扁平化是以企業(yè)的利潤最大化為目標，依據(jù)企業(yè)自身的條件，利用現(xiàn)代化的管理方法與高科技技術，最大限度地使生產(chǎn)者直接把商品出售（傳遞）給最終消費者以減少銷售層級的分銷渠道。 扁平化出自與邁克爾.伯特的第五項修煉。指的是提高組織效率就要是組織結構的模式盡量扁平，所謂“渠道扁平化”就是盡量減少流通環(huán)節(jié)，由此來實現(xiàn)成本優(yōu)勢，還可以減少中間環(huán)節(jié)過多導致的信息失真。 最早提出渠道扁平化已無從考證，但綜合多方朋友觀點猜測這種說法最早源于臺商。 有人說“渠道扁平化”的最終目的就是建立扁平渠道，即一種從產(chǎn)品提供商（廠商）到消費者的整條供應鏈條中沒有其他的中間環(huán)節(jié)的理想銷售模式。還有人認為 “渠道扁平化”就是讓所

2、有的用戶看到產(chǎn)品實物，而不是通過廣告媒介看到。其實能否實現(xiàn)“渠道扁平化”，關鍵取決于銷售鏈渠道的中端是否成熟，也就是現(xiàn)在分銷商部分是否成熟，現(xiàn)在分銷商的作用分為三大部分，一是作為物流平臺，二是作為資金平臺（包插括賒銷等任務），三是作為信息流平臺。將來建立了扁平的渠道，分銷商的作用將會被削弱，屆時分銷商會僅僅作為分銷產(chǎn)品的物流平臺，這就是要求分銷商這個渠道的中間組織可以非常好地協(xié)調(diào)好渠道上下關系，上可以完成銷售任務，下可以拓展市場、面對消費者。一個功能兩個要求，這幾個因素都是必須的，缺一不可。 現(xiàn)在有很多公司在各地區(qū)的分公司，即地區(qū)性產(chǎn)品分銷平臺，雖然在很大程度上可以算是僅作為物流平臺，上可以完

3、成廠商銷售任務，但是這些分公司在下卻不能直接拓展市場、直接面對消費者，只能依靠發(fā)展分銷商、再接著發(fā)展區(qū)域代理商、銷售商來實現(xiàn)，不能直接面對客戶，這就導致他們只能通過供應產(chǎn)品來間接地調(diào)控市場，顯然這不能算是扁平渠道。 當初紫光認定2004年將會是紫光的發(fā)展年，在聯(lián)想宣布改制之前就已經(jīng)改為事業(yè)部垂直管理體制。事業(yè)部制減少市場環(huán)節(jié)，直接面對市場，各地區(qū)事業(yè)平臺成為一個集服務、信息和物流為一體的綜合性公司物流平臺。 去年聯(lián)想結構改革，在渠道方面的調(diào)整增設了“電話銷售部門”，據(jù)聯(lián)想負責人稱是負責行業(yè)、企業(yè)    組織扁平化大客戶的訂制，這也就意味著聯(lián)想今年要在渠道方面試控性地直接接觸

4、客戶，而非過去通去各地區(qū)區(qū)域性代理負責客戶標單的渠道模式。聯(lián)想伸出一只腳試探性地進半垂直渠道管理體制的嘗試，對中國IT廠商影響必定會再加上聯(lián)想在中國的規(guī)模使之放大，每個人都應該仔細地思考一下。 “渠道扁平化”呼聲日高，大所一番未來渠道均為扁平渠道的感覺，現(xiàn)在未成只是時機未到，不出三年渠道必扁平化，可是真的會如此嗎？發(fā)展絕不會如此理想化。 市場變化對渠道的影響主要有兩個方面，一是廠家對扁平化的期望過高，二是市場的需求能否拉動扁平化銷售。與手機等快速消費品的市場需求拉力不同，電腦的市場拉力并不強勁，沒有需求就不值得去做，所以至少在短期內(nèi)中西部市場無法形成較短銷售鏈扁平化以至直銷。 我認為渠道的模式

5、是由產(chǎn)品性質(zhì)決定的，例如數(shù)碼相機、筆記本這種產(chǎn)品本身就是一個解決方案，消費者購買之后可以直接用，所以它的渠道在理論上是可以扁平化的，性質(zhì)上允許，關鍵還要看廠商的流平臺能否對市場收發(fā)調(diào)控自如，也就能否直接面對市場；相對來說DIY產(chǎn)品則不同，它一般是由十三樣不同品牌的產(chǎn)品組成，這十三種零件要由銷售商匯集作為一個集中平臺，提供解決方案。這不可能由某一個廠商的物流平臺來提供，最多也只能做到一定程度。雖然DIY市場份額大不如前，但可能占到PC市場的三成到四成，這一塊兒沒有辦法實現(xiàn)扁平化，那么扁平化即無法取得戰(zhàn)略上的全面勝利。 另外，渠道并不是廠商可以根據(jù)競爭的激烈程度和成本的需要可以隨意地延長或縮短，它

6、的任何變化都要取決于市場和渠道的成熟程度。任何一個渠道發(fā)展到成熟階段最應該做的就是兩點，一是換腦，二是賣服務，讓人家替你打理，而不是要試圖用一種模式去處理所有的業(yè)務。 任何渠道在最開始都是廠商直接面對消費者，最扁平的，后來市場擴大，廠商無法管理就增加總代理，接著是區(qū)域分銷商、區(qū)域代理商和銷售商，渠道隨著市場變化和廠商期望的變化一點點的延長，這就造成了現(xiàn)在的傳統(tǒng)渠道的局面。后來經(jīng)過戴爾直銷模式對傳統(tǒng)渠模式的沖擊，大家發(fā)現(xiàn)這樣做渠道成本太高，而且廠商距離市場較遠，無法及時有效地收到市場信息，并調(diào)節(jié)措施也無法在第一時間對市場做出反應，這就使得渠道的最上游萌生一種扁平化的思想。 注意：這里面渠道“短長

7、短”的過程中，是由產(chǎn)品特性、市場對產(chǎn)品的期望值、產(chǎn)品提供商對市場的期望值這三個因素共同決定了渠道的模式。雖然廠商對“渠道扁平化”的期望值是很高的，但由產(chǎn)品特性決定，“渠道扁平化”只會在數(shù)碼產(chǎn)品、筆記本、整機等方向實施，在DIY等銷售商提供解決方案的市場無法深入；市場分布的不均勻決定了東部沿海地區(qū)和中西部對消費品的拉力不同，導致中西部的渠道至今還沒有走向成熟，也就不適用渠道扁平化。就短期看來，渠道扁平化只適用于東部沿海市場拉力較強勁的地區(qū)。 編輯本段好處一、實行渠道扁平化有利于更好地滿足消費者的需求,了解市場真實信息. 只有渠道扁平化，廠家在終端與消費者作直接、互動的溝通，作好售前、售中、售后服

8、務，才能更好地滿足消費者的需求,了解消費者的真實需求,利于企業(yè)更好的開發(fā)產(chǎn)品。 二、中國的通路狀況利于以廠家作終端工作為主。 三、渠道扁平化、強化終端有利于管理和服務經(jīng)銷商，又有利于控制和駕馭經(jīng)銷商。 渠道的扁平化不是摒棄經(jīng)銷商，其核心是重視終端，操作的手法是通過對終端的精耕細作，更好地實現(xiàn)對經(jīng)銷商的服務和管理，同時也從根本上控制和駕馭了經(jīng)銷商。 廠家對終端進行精耕細作，市場風險就基本上由廠家來承擔，而且廠家在終端更好地與消費者溝通和    渠道扁平化服務，也大大促進了銷售，這是對經(jīng)銷商的支持。 管理經(jīng)銷商不是制衡術所能完全解決的，要從根本上解決控制和駕馭經(jīng)銷商，只有廠家掌

9、控住終端，才真正掐住了經(jīng)銷商的“七寸”。 四、渠道扁平化，利于加大對消費者宣傳力度，利于開展終端促銷活動，消化庫存，做到真正的市場占有率，利于建立品牌。 目前零售商和經(jīng)銷商都有超過正常庫存的產(chǎn)品，零售價格混亂，這時要做的是啟動終端消費，消化庫存。可以針對消費者推出贈品促銷活動，但對不是從正常途徑進貨或低價傾銷的零售商，暫時不開展促銷活動。 銷量不是壓出來的，銷量是要靠消費者實實在在購買產(chǎn)品而產(chǎn)生的，壓銷量只會導致市場秩序混亂，那不是真正的市場占有率，那時倉庫轉移，銷量增長是錯覺。 編輯本段渠道扁平化-出現(xiàn)原因1、隨著世界經(jīng)濟的高速發(fā)展，現(xiàn)在的市場形勢由賣方市場轉向典型的買方市場，靠近最終買方的

10、渠道成員在多數(shù)情況下與廠商競爭博弈時也居于優(yōu)勢地位，從而更有可能濫用權力，采取損害廠商利益來獲得自身更大利益的競爭性策略。在這種情況下，為了避免渠道成員的機會主義行為帶來的交易成本的增加，廠商就會有充分的動機實行縱向一體化來控制渠道。特別是隨著全球化兼并重組的浪潮，很多行業(yè)的企業(yè)規(guī)模越發(fā)龐大，具備了自營渠道所需的雄厚資金和實力。在同時具備意愿和能力的情況下，企業(yè)的縱向一體化就在所難免了。 2、隨著信息技術和傳播手段的日益發(fā)展，新技術和新產(chǎn)品保持其新穎性和領先性的時間越來越短，直接的后果就是產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重，顧客因為擁有更多的選擇導致忠誠度明顯下降。為了在激烈的競爭中取得優(yōu)勢，越來越多的廠商趨向于

11、采取品牌競爭的方式，這必然會導致專用性極高的投資品牌權益。而在絕大多數(shù)情形下，品牌權益這種專用資產(chǎn)的建立需要下游渠道成員的通力配合，特別是那些需要為顧客提供售前、售中、售后服務來贏得顧客滿意并為之做正面宣傳的品牌產(chǎn)品，渠道職能的作用對廠商品牌權益更是有著至關重要的影響。此時廠商為了保護這一特定的專有資產(chǎn)，避免中間商的投機行為或惡意訛詐，就很有可能采取縱向一體化的策略。 編輯本段文化影響組織扁平化 1、在當前的消費文化中，消費者越來越追求特立獨行，標新立異，從而致使其對產(chǎn)品的個性化要求越來越高，要求廠商除了提供品質(zhì)優(yōu)良的產(chǎn)品和服務外，還要能夠滿足消費者的個性化需求。要達到這一目標，廠商至少需要滿

12、足兩個前提：一個是產(chǎn)品從大批量標準化生產(chǎn)轉向小規(guī)模個性化定制甚至單個定制；另一個是要充分掌握消費者的需求信息。前者已經(jīng)或者說正在通過技術手段和管理方法的創(chuàng)新加以實現(xiàn)，而后者的實現(xiàn)更為復雜，除了手段和方法的改進外，還要涉及理念的革新等，但是關鍵之處在于縮短與消費者之間的距離，這必然要求渠道層級的精簡，即要求有一個扁平化的渠道結構。 2、當前消費者行為一個值得注意的變化趨勢是不確定性的增加和承諾的喪失。這意味著企業(yè)理所當然認為的忠誠顧客，很可能在一夜之間轉投競爭者門下，因此企業(yè)需要時刻關注顧客的一舉一動，及時地調(diào)整應對措施。根據(jù)統(tǒng)計資料顯示，獲得一個新顧客的成本是保持一個老顧客的5倍，只要每年顧客

13、的流失率降低510，公司的利潤便可增加2575。過多的渠道層級顯然無法滿足企業(yè)密切監(jiān)控顧客的需要，所以，對大多數(shù)為顧客流失所困擾的企業(yè)來說，渠道扁平化是一個勢在必行的選擇。 3、消費者行為的另一個顯著特征是消費的“折衷主義”。在后現(xiàn)代性的影響下，消費者不再尋求中心的、本質(zhì)的、一致的自我形象，而是更多的采取行動導向，通過積極的參與和持續(xù)的形象轉換尋求在各個非連續(xù)的、不同時刻上的良好的情感體驗，今天的消費者與傳統(tǒng)文化環(huán)境下的消費者比較起來，更加善變，更加不可捉摸。為了跟上消費者越來越快的變化步伐，廠商應該做的就是盡可能地貼近最終消費者，時刻感受其情感體驗的變化，用以指導自身做出相應的變化調(diào)整，這樣

14、做的結果將不可避免地要求渠道結構的精簡、長度的縮短以致扁平化渠道結構的形成。 編輯本段技術影響1、網(wǎng)絡技術在商業(yè)中的廣泛應用，在很大程度上顛覆了此前采用多層次高聳型結構渠道的經(jīng)濟學依據(jù)。在采用網(wǎng)絡技術前后，構成渠道總成本的各項分成本在兩種渠道結構下的相對數(shù)量發(fā)生了戲劇性的逆轉，從而使得在網(wǎng)絡技術大量使用的今天，扁平化渠道結構的總成本普遍具有相對意義上的經(jīng)濟性。 2、網(wǎng)絡技術的迅速發(fā)展還給企業(yè)帶來了許多新的營銷運作模式，比如網(wǎng)上直銷、目錄營銷等。在傳統(tǒng)經(jīng)濟條件下，所有商品必須通過營銷渠道層層傳遞至消費者，而在信息技術蓬勃發(fā)展的今天，很多商品可以數(shù)字化，通過網(wǎng)絡從廠家直接傳遞給最終用戶，比如音樂、

15、圖書、軟件等。另外一些商品不能數(shù)字化，但通過信息技術的采用可以省略掉或是大大減少原來由渠道成員承擔的部分職能，戴爾公司正是通過其強大的信息技術開創(chuàng)了“信息代替存貨”的直接營銷模式。 3、網(wǎng)絡技術還大大地改變了人們獲取信息、傳遞信息的方式。傳統(tǒng)經(jīng)濟條件下，消費者獲取商品信息的方式主要是通過渠道終端或承擔信息傳播職能的各種輔助性渠道成員，如電視廣告、雜志、報紙等。但在今天，網(wǎng)絡技術的發(fā)展使得其可獲得性和可操作性大大提高，因而作為當前和未來數(shù)十年消費中堅力量的中青年消費者普遍樂意采用這一全新的信息獲取方式。其結果是消費者可以通過網(wǎng)絡與廠家直接聯(lián)系，獲得感興趣的信息，傳統(tǒng)渠道成員的信息功能就被極大的削

16、弱甚至完全摒棄，這同樣會導致渠道成員的數(shù)目和層級減少。 編輯本段存在問題實力不夠 市場永遠是強者游戲的場所。渠道扁平化既是適應市場發(fā)展的需求，更是市場游戲規(guī)則制定者極力追捧的結果。渠道扁平化是那些實力型企業(yè)生存和發(fā)展的必然選擇。 但是，對于占國內(nèi)多數(shù)的中小企業(yè)而言，渠道扁平化不僅是個短期內(nèi)很難實現(xiàn)的“幻想”，甚至是他們的一個“噩夢”。由于自身實力不足，渠道扁平化還很難落到實處，他們目前最需要的，是通過發(fā)揮自身靈活多變、快速反應的市場機制優(yōu)勢，尋求現(xiàn)實的、短期的利益，盡快成長起來。 企業(yè)自身實力不夠體現(xiàn)在三個方面： 渠道網(wǎng)絡不夠健全渠道扁平化要求企業(yè)最大限度地向消費終端靠近，需要大量細而密的網(wǎng)點

17、。但目前大部分企業(yè)擁有的網(wǎng)絡資源都比較少，一些區(qū)域性企業(yè)在本地的終端尚不能全面開花，更談不上健全的全國性網(wǎng)絡。 資金實力不足由于市場經(jīng)濟發(fā)展還不完善，國內(nèi)真正稱得上市場化領域的還只有家電等少數(shù)行業(yè)，其他行業(yè)還處于封閉的或壟斷的、非市場化的體制之下，屬于典型的暴利時代。 暴利時代很典型的一個特征就是：只要企業(yè)在當?shù)厥袌鰮碛幸欢ǖ那蕾Y源，就可以獲取豐厚的回報。渠道扁平化不但削減了這一塊利潤，還需要更多資金來提升企業(yè)的綜合素質(zhì)，企業(yè)要自掏腰包，組建新的營銷網(wǎng)絡，如將大量資金投入終端，或者用來培養(yǎng)專門的賣場管理人才。從長遠來看，這無可非議，但在當前資金能力有限的情況下，大部分企業(yè)認為這樣做得不償失。

18、 一般說來，整個產(chǎn)業(yè)在從暴利走向微利時，企業(yè)會考慮渠道扁平化。這個過程相當漫長，而這一時期，恰恰為中小企業(yè)加強營銷渠道建設、擴張勢力提供了機會，可以看做是中小企業(yè)成長的“黃金時代”。 管 理和營銷水平落后，人力資源匱乏做市場就是做人。隨著市場經(jīng)濟的日益發(fā)展和完善，人力在其中所處的位置和作用越來越大。但是，大部分企業(yè)在這方面缺乏競爭力。許多企業(yè)領導人文化素質(zhì)低，眼光短淺，缺乏現(xiàn)代營銷和管理經(jīng)驗。企業(yè)日漸壯大，這些企業(yè)卻還沒有完善的規(guī)章制度，完全按照以往的主觀做事方式行事，企業(yè)內(nèi)部具備現(xiàn)代營銷和管理能力的人才更是匱乏，企業(yè)危機感日益加重，一些企業(yè)領導人承受不住這種壓力，變得保守頑固，直至停產(chǎn)停業(yè)、

19、提前“退休”。 正因為企業(yè)自身實力不夠，且必須面對諸多現(xiàn)實的、潛在的生存和發(fā)展危機問題，他們對于渠道扁平化根本就沒有多少興趣，這也使得渠道扁平化在短期內(nèi)難以大規(guī)模實現(xiàn)。 編輯本段渠道受限以超市、大賣場為代表的新興渠道（通常為現(xiàn)代渠道）在國內(nèi)商業(yè)流通領域已經(jīng)顯示出強勁的發(fā)展勢頭，銷售額和市場份額都在不斷增長，其巨大的發(fā)展前景被廠商普遍看好。 但是，這些渠道卻不能在短期內(nèi)占據(jù)壟斷位置，即便國內(nèi)物流發(fā)展最迅猛、市場份額最大的北京、上海、廣東等地，新興渠道所占市場份額也不到一半，中西部地區(qū)，新興渠道所占比重更小。這使得渠道扁平化在實踐中面臨更多變數(shù)，因為渠道扁平化必須依托新興渠道大肆擴張。新興渠道面臨

20、以下四方面的挑戰(zhàn)： 1、傳統(tǒng)渠道與現(xiàn)代渠道并存。 中國地域遼闊，沒有一種營銷模式能夠主導全國市場。在競爭激烈的地區(qū)，廠商已經(jīng)將市場重心轉移到二、三級市場和農(nóng)村市場，這些市場離不開傳統(tǒng)渠道商的支持。格力空調(diào)營銷模式之所以被業(yè)內(nèi)專家評為經(jīng)典，在于它巧妙地借用了當?shù)卮笄郎痰牧α?，借力打力?大多數(shù)廠商都在考慮拓展勢力，考慮將網(wǎng)絡普及到國內(nèi)每個角落，這些都離不開當?shù)厍郎痰闹С?。新興渠道雖說在大城市優(yōu)勢明顯，但面對中小城市強大的“地頭蛇”，前景并不明朗。 2、各行業(yè)發(fā)展狀況差異巨大。 國內(nèi)真正市場化的行業(yè)還很少，大部分行業(yè)處于壟斷、封閉、區(qū)域性的發(fā)展階段，這時如果希望提前催熟渠道扁平化，實施現(xiàn)代渠道

21、大規(guī)模擴張政策，無異于“拔苗助長”，廠家與商家最終都脫離不了失敗的慘淡結局。不同發(fā)展階段，應該有不同的渠道模式與之適應，提前或滯后都只能帶來死亡。 同時，新興渠道崛起的時間還很短，規(guī)模有限，在終端零售市場所占比重也不大，還不能很快替代傳統(tǒng)渠道商。新興渠道要成為傳統(tǒng)渠道商的“終結者”，尚需時間。 3、新興渠道的高價格，超出廠商的接受程度。 在利潤微薄的家電行業(yè)，許多廠商辛苦一年下來，如果能掙到一兩個點（1%2%）的利潤就非常開心了。人所不知的是，許多家電連鎖巨頭給廠家提出的返點數(shù)都在10個（10%）以上，其中還不包括名目繁多的店慶費、新品入場費、廣告費等。這些新興渠道甚至在打完價格戰(zhàn)之后，再找廠

22、家要補貼。 此外，各個廠商為了搶奪市場，相互壓價，爭相討好大的渠道商，新興渠道便得理不讓人，不僅不按合同主推廠家的產(chǎn)品，反而得寸進尺，提出更多超出廠商接受范圍的條件。有的廠商為了不再受“剝削”，完全撤出了新興賣場。 現(xiàn)實的冷酷，更加劇了各個企業(yè)的擔憂。沒有任何一個企業(yè)愿意看到因為新興渠道的過于強大而造成的雙方地位的差距的加大。如果想要用一個其他的方式來打開市場，跟新興渠道商抗衡的話，那么企業(yè)就應該放棄全盤依賴新興渠道的觀念，轉而利用多種渠道商來制衡新興渠道商。這是一個必然的選擇，也是渠道扁平化難以短期實現(xiàn)的重要因素。 4、原有的渠道商力量還很強大。 “瘦死的駱駝比馬大”，在許多地方，當?shù)厍郎?/p>

23、的力量還非常強大。他們不但占據(jù)著當?shù)卮蟛糠质袌龇蓊~，還在當?shù)叵碛袠O高聲譽，其影響力和號召力非同小可。許多地方還成立了行業(yè)協(xié)會，其中的成員開始學會以團體力量來與制造商集體談判。 對于新進入市場的某些品牌而言，借助當?shù)厍郎淌浅晒Φ摹敖輳健?，他們可以利用渠道商強大的分銷能力將貨分銷到各個文化差異甚大的地區(qū)，并盡快在當?shù)亓⒆恪⒊砷L。 此外，一旦企業(yè)決定采取渠道扁平化策略，必定會有大量的經(jīng)銷商被裁減，其中有實力者，很容易被其他企業(yè)所接納，變成自己強大的競爭對手。這樣的例子舉不勝舉。比如， TCL全盤接收原長城電腦的經(jīng)銷商隊伍，接著又有臺灣燦坤的經(jīng)銷商集體投奔到ACA（北美電器）。 編輯本段投入產(chǎn)出投入

24、產(chǎn)出不成比例 渠道扁平化的營銷策略難以被企業(yè)采納，還有第三層原因，那就是投入大，回報小，投入產(chǎn)出不成比例。但渠道扁平化等于減少了經(jīng)銷商層次，可以節(jié)省下一大筆原本給予經(jīng)銷商的利潤，投入與產(chǎn)出怎么會不成比例呢？其間的奧妙不言而喻。 1、新興渠道要價高，企業(yè)的投入回報小。 2、風險系數(shù)高。 新興渠道實力雄厚，對大部分企業(yè)采取賬期結算的方式，加大了企業(yè)的經(jīng)營風險。只要市場上稍有風吹草動，整個企業(yè)的經(jīng)營銷售都要受影響。 如果企業(yè)不采用渠道扁平化的策略，而用傳統(tǒng)經(jīng)銷商，則可以利益共享，風險共擔。因為大部分經(jīng)銷商都是先付款再提貨，或者以房產(chǎn)進行抵押，即便有拖欠期限，企業(yè)也可隨時去討債。當經(jīng)銷商破產(chǎn)、倒閉時，

25、企業(yè)還可以以貨抵債，從而可以及時、有效地防范風險。渠道扁平化之后，新興渠道一旦倒閉，剩下的往往只是一個空殼。 3、企業(yè)無法建立龐大的銷售網(wǎng)絡。 在自有網(wǎng)絡中，數(shù)量龐大的一線員工的工資、獎金、福利，房租、水電氣費、其他各項開支，算在一起，將是一筆巨大的開支。這不是一般的中小企業(yè)所能承受的，即使大企業(yè)也會為每月數(shù)千萬元的工資焦慮。自建營銷網(wǎng)絡的各項開支遠遠超過傳統(tǒng)營銷模式所需要的，與此同時，自建營銷網(wǎng)絡加快了“大企業(yè)病”的發(fā)作。 某家電巨頭為推行渠道扁平化策略，拋棄了許多合作多年的經(jīng)銷商朋友，在全國建立了300多家分公司和辦事處，派駐大批人員進入市場一線，為新興渠道商服務。半年試運營下來，企業(yè)開支

26、劇增30%，銷量同比卻下降了20%，留給企業(yè)領導人的是哭笑不得的結果。 從發(fā)展階段看，中國企業(yè)暫時還不會大規(guī)模推行渠道扁平化的策略，因為這有悖于實際的市場狀況，中國企業(yè)更需要的是“與時俱進”，是“因地制宜”，是“適應環(huán)境”。 編輯本段解決方案重塑廠商職能分工一般意義上的渠道扁平化，往往都是試圖將 全職”的經(jīng)銷商“簡化”為資金和物流的平臺，這樣通過削弱其固有的職能，來強化產(chǎn)品的市場“推力”。這其實是廠家一個不得已的選擇，也是當前經(jīng)銷商業(yè)務能力相對低下的真實寫照。作為產(chǎn)業(yè)價值鏈中的重要一環(huán)，經(jīng)銷商本該創(chuàng)造自身的“價值”，然而由于能力所限，往往難有作為，最后，不得已廠家只能是越俎代庖。這顯然違反了社會分工的原則，也違背了事物的內(nèi)在規(guī)律性。所以，人們對渠道扁平化操作模式進行改進，其實在某種程度上體現(xiàn)的就是一種面向傳統(tǒng)分銷模式的“回歸”。 還經(jīng)銷商更多