員工自愿離職問題分析及對策

1、員工自愿離職因素分析及對策摘要內容摘要：在現(xiàn)今社會員工離職問題在企業(yè)中受到越來越多的重視 , 特別是在當今市場競爭激烈的環(huán)境下 , 如果出現(xiàn)大量員工離職問題或者核心主力員工的離職都會對企業(yè)造成較大損失。通過第一章員工自愿離職后企業(yè)的成本損失有：取得成本方面的損失，開發(fā)成本方面的損失，空位成本方面的損失，損失的生產(chǎn)率費用的損失，離職者對留下者造成的影響方面的損失來提出問題；通過第二章企業(yè)員工和企業(yè)方面的問題分析：低工作激勵與低成就感、企業(yè)文化和員工價值取向不一致、薪酬福利不公平合理、晉升與培訓不公平 , 低公司效益與前景受限制 , 沒有完善員工反饋機制而影響員工決定離職意向的問題原因；提出問題通

2、過分析影響員工決定離職意向的因素原因后，第三章解決員工自愿離職的對策中 : 在為員工提供公平合理薪酬福利，了解員工真正的需求，給員工以公平的薪酬福利、晉升與培訓的待遇?！娟P鍵詞】： 離職意向工作滿意度自愿離職對策企業(yè)損失目錄一 員工自愿離職給企業(yè)造成的損失51.1 取得成本方面的損失 .51.2 開發(fā)成本方面的損失 .51.3 空位成本方面的損失 .51.4 生產(chǎn)率費用的損失 .61.5 離職者對留下者造成的影響.6二 導致員工自愿離職的問題及分析62.1 低工作激勵與低成就感.72.2 企業(yè)文化和員工價值取向不一致.72.3 薪酬福利不公平合理 .72.4 晉升與培訓不公平 .72.5 低公

3、司效益與前景受限制.82.6 沒有完善員工反饋機制.8三 解決員工自愿離職的對策分析93.1 為員工提供公平合理的薪酬福利.93.2 了解員工真正的內在的需求.93.3 給員工以公平的晉升和發(fā)展機會.93.4 建立完善的職業(yè)生涯發(fā)展體系.93.5 改善員工的工作和生活條件.103.6 提高員工在工作中的參與度和成就感103.7通過建立員工反饋機制10word 文檔可自由復制編輯現(xiàn)今在社會大市場的背景下 ， 勞動力市場化使員工自由流動成為可能，加快了組織成員的新陳代謝，提高了人力資源配置效率。然而頻繁的員工離職和核心主力員工的離職會對企業(yè)造成較大損失以及同時為企業(yè)帶來許多負面影響，并且造成社會資

4、本的浪費。因此，探討員工自愿離職的影響因素及由此產(chǎn)生的組織效率缺失問題以及管理對策尤為顯得重要。一 員工自愿離職給企業(yè)造成的損失員工離職后給企業(yè)帶來的一系列成本和代價，包括實際成本和無形成本。實際成本包括取得成本、 開發(fā)成本等，無形成本包括空位成本、 對其他員工精神上的影響 、成熟員工到競爭對手后對企業(yè)的威脅、機會成本等。據(jù)國外有關學者 研究 ，影響其主要因素有勞動力市場的供給水平和替代的費用、投資于雇員培訓的費用和離開雇員的績效水平等。 自愿離職成本是構成企業(yè)組織效率缺損的最主要因素之一，績效層次不同的員工產(chǎn)生的組織效率缺損程度也不同。1.1 取得成本方面的損失取得成本包括招聘成本、選拔成本

5、、雇傭成本、就職成本等。為填補空缺，需要進行有專人做簡歷選拔、通知、面試、雇傭，由此帶來一系列費用，包括先期的廣告費用、代理費、外地公司還要有差旅費等；招聘前一般要用一些測試來了解申請者的知識、技能、能力、價值觀等特征，這是費時費力的；招聘時，要對應聘者進行甄選，這樣也存在雇員的測試和甄選費用，包括面談時間、測試費用、申請書與推薦書的核查費用等。高層管理者的招募需花費更多的時間和精力，有時可能還會借助獵頭企業(yè)，要是這樣招聘的成本會更高，因此，他們的離職也會帶來更多的取得成本。1.2 開發(fā)成本方面的損失是指有培訓的方式使得一個員工達到勝任某個職位的技能并取得預期業(yè)績而付出的成本。包括定向培訓、正

6、式培訓和在職培訓成本；聘請培訓人員的成本；培訓場地和場地消耗、搜集各種培訓資源和材料的時間和物品費用；勞動時間損失與生產(chǎn)率損失；學員的薪金；給新員工分配、解釋工作任務，評估工作結果，要花費許多的管理時間；由于新雇員接受培訓而形成的暫時的崗位空缺所帶來的損失。1.3 空位成本方面的損失是指員工離職后，要重新招募新的成員，但是在原來員工離職到新的員工開始工作之間存在一定的時間差的段落， 在這期間由于崗位暫時空缺而發(fā)生的空崗損失。尤其那些不可替代崗位的員工的離職可能會造成某些業(yè)務的停滯，給企業(yè)帶來巨大損失，高層管理人員離職后的空位成本會更高。word 文檔可自由復制編輯1.4 生產(chǎn)率費用的損失新雇員

7、需要熟悉新工作、企業(yè)政策、慣例等，這個過程會帶來損失的生產(chǎn)率費用，包括：被雇傭以前的空缺損失；相對于有經(jīng)驗的老雇員來講，他們作為新手只貢獻了部分的生產(chǎn)率； 新雇員在完全進入角色前， 犯錯和失誤所帶來的損失和浪費；合作者和主管為帶動這個新雇員跟上組織速度所花費的時間，這會使他們的生產(chǎn)率降低；當離職者是企業(yè)中的關鍵性員工時，這一損失會更大。1.5 離職者對留下者造成的影響離職者給留下者帶來了一系列心理反應， 比如會對留下者的工作滿意度、 組織承諾等產(chǎn)生影響，從而會影響他們的離職意向。某些影響力大的員工離職事件會造成群體心理動蕩，減弱組織的向心力、凝聚力、動搖員工對企業(yè) 發(fā)展 的信心，這方面的損失很

8、難估計。 另外，如果大規(guī)模的員工離職會對企業(yè)造成極具破壞力的沖擊，處理不好， 將會形成惡性循環(huán)。 從而使企業(yè)喪失了其核心競爭力。 例如，在企業(yè)接到定期量的大筆訂單時，有影響力的員工離職時帶動造成大規(guī)模的離職，會由于到期完不成訂單而造成企業(yè)違約，同時企業(yè)在同行業(yè)的信義度也會大幅度降低，這樣的損失是難以預估的。因此企業(yè)對員工的自愿離職因素要分析后有相應對的對策。員工自愿離職后，他的工作要在新員工還沒上崗到位期間，得被其他的員工填補上去，這樣其余的員工就會存在必要的加班或者工作量的加大，有時也需要一定程度的人員調整，使組織在短期內產(chǎn)生混亂。如果是較高等級以上的高績效員工自愿離職，對組織產(chǎn)生的負面影響

9、會更大。因為填充這一空位的人員的尋找相對來說難度會更大，在本部人員不夠充分的情況下可能要借助于本組織人力資源外的資源等。 因此要分析員工自愿離職的因素來降低離職率。二 導致員工自愿離職問題分析員工自愿離職問題分析是通過低工作激勵與成就感、企業(yè)文化和員工價值取向不一致的問題分析、薪酬福利不公平合理、晉升與培訓不公平、低公司效益與前景受限制、沒有建立員工反饋機制的問題分析其原因。2.1 低工作激勵與成就感關于人性理論研究的 Y 理論認為人是愿意承擔工作，并愿意迎接工作的挑戰(zhàn)。每經(jīng)過一次挑戰(zhàn)，人們就會獲得一次提高，獲得一次成就感的滿足。因此，領導者在分配工作時，要使工作的要求和目標富有一定的挑戰(zhàn)性，

10、這樣能夠激發(fā)職工奮發(fā)向上的精神。但怎樣才能使工作的分配具有挑戰(zhàn)性呢？我們認為應使工作對能力的要求略高于職工的實際能力，或者說使職工的實際能力略低于工作的要求。職工的工作能力只能是略低于工作的要求， 而不能是遠低于或高于工作的要求，其原因是：如果職工的工作能力遠低于工作的要求，一方面，會造成工作任務的無法完成，給組織帶來損失；另一方面職工由于工作能力差，不論其怎樣努力都無法word 文檔可自由復制編輯完成工作任務，他就會對自己失去信心，就會灰心喪氣，不愿做新的嘗試，甚至會一蹶不振。如果職工的工作能力高于工作的要求，雖然工作任務能保證完成，但職工會感到自己的潛能沒有得到發(fā)揮，隨著時間的推移，他可能

11、對工作越來越不感興趣，對組織越來越不滿意，最終也會影響工作質量和工作積極性。所以組織分配員工適度的工作壓力尤為重要，壓力過小職工對工作的態(tài)度在長時間沒有挑戰(zhàn)的情況下，會使員工保持不住高漲的工作熱情度，工作壓力過大失敗多時，員工的自信心會受到挫敗，而自信心可以說是獲得成就感的基礎。我們不能去奢望一個終日唉聲嘆氣、縮頭縮腦、缺乏自信的員工會有成就感。企業(yè)的領導者不讓職工在不同程度上參與組織決策及各級管理工作的研究和討論。我國是社會主義國家，職工是國家的主人，領導者要不把職工擺在主人的地位上，不尊重他們，不信任他們，不讓職工在不同層次和不同深度上參與決策，不虛心采納他們的正確意見和建議。員工對企業(yè)決

12、策的參與程度也影響了工作滿意度，轉而直接或間接地影響了離職意向。入果不讓員工參與管理，就不能夠進一步滿足職工的尊重和自我實現(xiàn)的需要，難以形成職工對企業(yè)的歸屬感和認同感，也煥發(fā)不出員工強烈的工作積極性。2.2 企業(yè)文化和員工價值取向不一致同時，一個企業(yè)的組織特性、組織文化、管理風格、管理運行機制對員工自愿離職有很大影響 企業(yè)的管理水平、 運行機制越先進， 對員工的吸引力就越大， 員工的離職率相對就會越低；組織文化也一樣，如果員工的個人價值取向、個人目標與組織文化、組織目標及管理運行機制相一致，員工比較喜歡企業(yè)的管理風格，他繼續(xù)留任的可能性就會越大。如果員工的個人價值取向、個人目標與組織文化、組織

13、目標及管理運行機制相不一致，員工就會不喜歡企業(yè)的管理風格，這時員工就會產(chǎn)生離職意愿。2.3 薪酬福利不公平合理組織付薪規(guī)則對離職也有一定的影響 基于技能的薪水支付系統(tǒng)可提高員工留在本公司的意愿，而基于團隊的薪水支付系統(tǒng)卻與高離職率相聯(lián)系，而且后者的這種聯(lián)系會隨著組織規(guī)模的增加而增加。組織付薪酬的公平性與離職也有一定的關系 Adams 在上世紀 60 年代提出了比較系統(tǒng)的公平理論。指出組織分配公平會增加員工的積極性，如果員工感到雇傭關系不公平時，會表現(xiàn)出不安情緒和低組織承諾，從而產(chǎn)生離職傾向。用公式表示為： （O/I ）A= （O/I） B，其中 A 、B 表示兩個參考人，I 表示 “投入 ”（

14、貢獻、 投資、努力），O 表示 “結果 ”（利益、 報酬）。當式子為 “”時才是公平，員工留任程度會增加。任何一方大時都會使員工認為不公平并采取相應措施，并最終產(chǎn)生離職傾向。2.4 晉升與培訓不公平如果許多員工對薪資和待遇不滿意，也看不到未來可能出現(xiàn)的發(fā)展機會，尤其word 文檔可自由復制編輯這種消極的預期是因為組織不公平的晉升制度和結果所導致的，慢慢的員工的離職意愿就會加強選擇離開企業(yè)。企業(yè)如果不通過各種方式使員工具備完成現(xiàn)在或將來工作所需要的知識、技能并改變他們的工作態(tài)度，不改變員工在現(xiàn)在或將來職位上的工作業(yè)績，不實現(xiàn)企業(yè)整體績效提升的一些計劃性和連續(xù)性的活動。企業(yè)就不能夠綜合企業(yè)績效，就

15、引導不了企業(yè)形成共同價值觀，就增強不了企業(yè)凝聚力，構建不了和諧企業(yè)，就會損失員工，同時也就發(fā)展不了企業(yè)的效益，不利于持續(xù)發(fā)展。同時員工在實現(xiàn)自我價值為企業(yè)帶來利潤的同時，也有獲得提升的機會。企業(yè)是否能夠給職工提供培訓和再學習的機會， 對員工自愿離職也有重大影響， 每個員工總是抱有一定的理想和抱負，如果企業(yè)不能提供學習的機會，不能進一步完善其能力，而社會的整體的競爭能力都在不斷地提高，員工在無法得到再次提升能力的機會，而且慢慢被社會競爭所淘汰的情況下， 會感覺在企業(yè)里得不到自我實現(xiàn)，也得不到個人的提升，就會產(chǎn)生離職意向。2.5 公司低效益與前景受限企業(yè)經(jīng)濟效益從其內涵與提高途徑角度看，可分為潛在

16、經(jīng)濟效益、資源配置經(jīng)濟效益、規(guī)模經(jīng)濟效益和技術進步經(jīng)濟效益及管理經(jīng)濟效益。企業(yè)經(jīng)濟效益是指企業(yè)的生產(chǎn)總值同生產(chǎn)成本之間的比例關系。對企業(yè)來說：企業(yè)經(jīng)濟效益是企業(yè)一切經(jīng)濟活動的根本出發(fā)點。提高經(jīng)濟效益，有利于增強企業(yè)的市場競爭力。企業(yè)要發(fā)展，必須降低勞動消耗，以最小的投入獲得最大的效益。只有這樣，才能在市場競爭中不被淘汰，獲得發(fā)展。企業(yè)的經(jīng)濟效益越低時，相對的員工的獎勵也低，員工的工作和生活條件的不到改善，干勁自然就會不足，因為企業(yè)效益不好了，企業(yè)的市場競爭成功率低，那么公司發(fā)展前景就會受限制，同時員工在企業(yè)的運營機制帶動下，也不知道自己的工作奮斗的目標在什么方向。 職工在同行業(yè)中也感覺在這樣的

17、公司中工作可有可無，所以就可能導致員工自愿離職。2.6 沒有建立完善的員工反饋機制企業(yè)的人際關系對員工離職意向有重大影響，有些人最喜歡搞關系，但卻最拙于關系管理。搞關系是指這些人喜歡搞短線的、工具性質的關系，但又希望這種臨時有用才找來的關系變成有情感的強連帶，形成小團體，好走后門，弄特權，而這種工具性關系根本無法帶來信任。企業(yè)的人際關系比較復雜，人與人直接的溝通受限，員工與上司、同事之間沒有良好反饋機制就產(chǎn)生不了相互信任和依附感，員工不理解高層管理人員的做法，員工就會對企業(yè)的前景失望，缺乏應有的安全感、認同感，覺得自己的職業(yè)發(fā)展道路不暢，于是便產(chǎn)生離職意向來保證自己能獲得水平方向的職業(yè)發(fā)展。一

18、個組織里關系管理如果做得不好，可能會出現(xiàn)“團體沖突 ”的問題，這是極其word 文檔可自由復制編輯可怕的景象，因為此時所有的小團體都不再為整個大團體、大組織效力，所有的精力都放在爭斗上面，最終的結果常常是公司的解體。要判斷企業(yè)內是否存在團體沖突的可能性，首先看企業(yè)是不是分成幾個小團體。情感網(wǎng)絡如果形成幾個小團體，它們之間溝通很少甚至不溝通，就存在團體沖突的危險。團體的沖突的結果就會有團體離職的隱患。因此，在組織內部，一定要嚴格杜絕派系，關系要正常維持，但是派系絕不可以有，因為它對企業(yè)的危害遠遠大于它可以提供的利益。三解決員工自愿離職的對策3.1 為員工提供公平合理的薪酬福利在我國由于收入普遍偏

19、低，收入差距成為員工看重的因素，即使在發(fā)達國家，薪資不是離職最重要的因素也是不可缺的因素。薪資的競爭力體現(xiàn)為能否給員工高于同行業(yè)其它組織的待遇，組織對員工的薪金和福利是否關注，對于員工的穩(wěn)定收入有沒有行動和計劃，組織是否保證分配上的公平等等。第一，要讓企業(yè)內員工與同行業(yè)員工相比，其所獲薪酬是公平合理的。第二，要讓員工與公司內其他員工以及員工自己所做的貢獻相比，其所獲薪酬是公平合理的。3.2 了解員工真正的內在的需求人才的需求在一定程度上表現(xiàn)出一種共同的趨向，但就單個的人才來說，其需求往往體現(xiàn)出獨特的一面。了解人才獨特的、真正的需求，是留住人才的基礎。管理中一些錯誤的認識常常導致管理行為上的直接

20、錯位，找不到問題的根本所在，也就談不上有效地、針對性地滿足人才的需求了。因此，管理者采取各種有效的方法來真正了解員工的需求，客觀、主動地觀察員工的表現(xiàn)、認真細致地傾聽員工的談話，避免心理上的主觀偏差，這樣才能有的放矢地采取留人措施。3.3給員工以公平的晉升和發(fā)展機會許多員工對薪資和待遇很滿意，但卻因為看不到未來可能出現(xiàn)的發(fā)展機會尤其這種消極的預期是因為組織不公平的晉升制度和結果所導致的而會選擇離開企業(yè)。有沒有發(fā)展和升職的機會是一回事，而組織能不能公平提供機會和公平對待渴望發(fā)展的員工又是一回事，人們大都十分重視后者所帶來的心理體驗。3.4 建立完善的職業(yè)生涯發(fā)展體系培訓是企業(yè)給予員工最好的獎勵，

21、也是員工的一種福利。同時，培訓也是員工獲得晉升與自我發(fā)展的重要前提，在現(xiàn)代社會，科技日新月異，知識和技能的更新速度非?？?，員工在一個企業(yè)工作，剛開始上崗培訓只是為了適應工作熟練工作，而在熟練工作環(huán)境氛圍后就不僅希望獲得物質的回報，更希望自己可以得到可持續(xù)的更好的發(fā)展。一個不能提高員工的技能和能力，不能給員工提供可持續(xù)發(fā)展機會的企業(yè)是很難長久的留住優(yōu)秀員工的。word 文檔可自由復制編輯3.5 改善員工的工作和生活條件企業(yè)不僅要致力于提升整體效益，也要提高員工的個人待遇，改善員工的工作和生活條件，從而提高員工整體的工作效率。如為居住地離公司較遠的員工提供班車或交通補貼，在上午和下午均提供十分鐘的

22、員工休息與自由活動時間等。3.6提高員工在工作中的參與度和成就感企業(yè)應意識到知識員工對他們的工作的忠誠要高于他們對組織的忠誠。當所從事的工作越是具備重要性、完整性、多樣性、自主性和反饋性，員工的工作滿意度就越高。通過優(yōu)化工作設計可以使員工在工作中得到激勵、獲得成就感，從而降低離職率。工作設計可以采取以下三種措施：工作輪換、工作擴大化、工作豐富化。工作輪換，可給員工更多的發(fā)展機會，讓員工感受到工作的新鮮感和工作的刺激；使員工掌握更多的技能，增強員工的個人能力；增進不同工作之間員工的理解，提高協(xié)作效率。工作豐富化，也叫充實工作內容，通過在工作內容和責任層次上的基本改變，使得員工對計劃、組織、控制及個體評價承擔更多的責任，增強員工對工作的參與度，是工作的一種縱向擴張。工作擴大化，旨在向員工提供更多的工作，即讓員工完成更多的工作量，