蜜蠟項(xiàng)目人力資源研究

1、蜜蠟項(xiàng)目人力資源研究目錄第一章 勞動定額水平3一、 通過現(xiàn)行定額之間的比較來衡量3第二章 工作崗位分析研究4一、 工作崗位分析信息的主要來源4第三章 招募方式的選擇5一、 內(nèi)部招募的主要方法5二、 企業(yè)人員招募的方式7第四章 企業(yè)應(yīng)聘人員的初步甄選13一、 筆試的特點(diǎn)13二、 利用招聘申請表甄選應(yīng)聘人員的方法13第五章 員工培訓(xùn)的組織與實(shí)施16一、 實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)資源的充分利用16第六章 企業(yè)員工培訓(xùn)的有效性分析18一、 培訓(xùn)有效性評估的含義和作用18二、 培訓(xùn)效果評估的實(shí)施21第七章 績效考評系統(tǒng)29一、 績效考評周期的確定29二、 績效考評誤差的含義和類型33第八章 績效考評指標(biāo)與設(shè)計40一、

2、績效指標(biāo)體系的設(shè)計要求40二、 基于不同維度的績效考評指標(biāo)設(shè)計41第九章 崗位評價的基本步驟46一、 崗位評價的主要步驟46二、 崗位評價的概念47第十章 市場薪酬調(diào)查分析49一、 市場薪酬調(diào)查的種類49二、 市場薪酬調(diào)查的基本概念50第十一章 工傷管理51一、 工傷保險責(zé)任51二、 工傷認(rèn)定申請51第十二章 勞動爭議的協(xié)商與調(diào)解分析54一、 勞動爭議概述54二、 勞動爭議處理的原則57第一章 勞動定額水平一、 通過現(xiàn)行定額之間的比較來衡量與現(xiàn)行定額之間的比較，是指與條件（如生產(chǎn)技術(shù)組織條件、生產(chǎn)類型、生產(chǎn)的產(chǎn)品等）相同的企業(yè)的定額水平，或與本企業(yè)歷史上先進(jìn)的定額水平相比較。這種方法可以進(jìn)行工

3、序定額的比較，但更多的是進(jìn)行工種、零部件及產(chǎn)品定額水平的比較。它的優(yōu)點(diǎn)是使用起來比較簡便，有利于同行業(yè)的企業(yè)之間開展競賽和評比。它的缺點(diǎn)是適用面比較窄。第二章 工作崗位分析研究一、 工作崗位分析信息的主要來源1、書面資料。在企業(yè)中，一般都保存著各類崗位現(xiàn)職人員的資料記錄以及崗位責(zé)任的說明，這些資料對工作崗位分析非常有用，如組織中現(xiàn)有的崗位職責(zé)、招聘用的廣告等。2、任職者的報告。這是指可以通過訪談、工作日志等方法得到任職者的報告。由于是任職者自己描述所做的主要工作以及是如何完成的，因此很難保證所有的工作方面都能涉及，而且任職者本人所提供的信息難免會有失客觀或者故意弄虛作假。3、同事的報告。除直接

4、從任職者那里獲得有關(guān)的資料外，也可以從任職者的上級、下屬等處獲得資料。同事的報告有助于提供一個對比，也有助于彌補(bǔ)僅從任職者那里獲得資料的不足，上級的評價還可檢查結(jié)果是否有效。4、直接觀察。到任職者的工作現(xiàn)場進(jìn)行直接觀察也是一種獲取有關(guān)工作信息的方法。盡管崗位分析人員出現(xiàn)在任職者的工作現(xiàn)場對于任職者會造成一定的影響，但這種方法仍能提供一些其他方法所不能提供的信息。第三章 招募方式的選擇一、 內(nèi)部招募的主要方法（一）推薦法推薦法可用于內(nèi)部招募，也可用于外部招募。它是由本企業(yè)員工根據(jù)企業(yè)的需要推薦其熟悉的合適人員，供用人部門和人力資源部門進(jìn)行選擇和考核。由于推薦人對用人單位與被推薦者比較了解，使被推

5、薦者更容易獲得企業(yè)與崗位的信息，便于其決策，也使企業(yè)更容易了解被推薦者，因此這種方法較為有效，成功的概率較大。在企業(yè)內(nèi)部最常見的推薦法是主管推薦，其優(yōu)點(diǎn)在于主管一般比較了解潛在候選人的能力，由主管提名的人選具有一定的可靠性。而且主管們也會覺得他們具有全部的決定權(quán)，滿意度比較高。它的缺點(diǎn)在于這種推薦會比較主觀，容易受個人因素的影響，主管們可能提拔的是自己的親信而不是一個勝任的人選。有時候，主管們并不希望自己的得力下屬被調(diào)到其他部門，這樣會影響本部門的工作實(shí)力。（二）布告法布告法的目的在于讓企業(yè)的全體員工都了解到哪些職務(wù)空缺、需要補(bǔ)充人員，使員工感覺到企業(yè)在招募人員這方面的透明度與公平性，并有利于

6、提高員工士氣。布告法是在確定了空缺崗位的性質(zhì)、職責(zé)及其所要求的條件等情況后，將這些信息以布告的形式，公布在企業(yè)內(nèi)網(wǎng)以及企業(yè)中一切可利用的墻報、布告欄、內(nèi)部報刊上，盡可能使全體員工都能獲得信息，所有對此崗位感興趣并具有此崗位任職能力的員工均可申請此崗位。一般來說，布告法經(jīng)常用于非管理層人員的招募，特別適合于普通員工的招募。布告法的優(yōu)點(diǎn)在于讓企業(yè)更為廣泛的人員了解到此類信息，為企業(yè)員工職業(yè)生涯的發(fā)展提供了更多的機(jī)會，可以使員工脫離原來不滿意的工作環(huán)境，也促使主管們更加有效地管理員工，以防本部門員工的流失。它的缺點(diǎn)在于這種方法花費(fèi)的時間較長，可能導(dǎo)致崗位較長時期的空缺，影響企業(yè)的正常運(yùn)營，而員工也可

7、能由于盲目地變換工作而喪失原有的工作機(jī)會。（三）檔案法力資源部門都有員工檔案，從中可以了解到員工在教育、培訓(xùn)、經(jīng)驗(yàn)、技能、績效等方面的信息，幫助用人部門與人力資源部門尋找合適的人員補(bǔ)充崗位空缺。員工檔案對員工晉升、培訓(xùn)、發(fā)展有著重要的作用，因此員工檔案應(yīng)力求準(zhǔn)確、完備，對員工在崗位、技能、教育、績效等方面信息的變化應(yīng)及時做好記錄，為人員選擇與配備做好準(zhǔn)備。值得注意的是，這里強(qiáng)調(diào)的“檔案”，應(yīng)該是建立在新的人力資源管理思想指導(dǎo)下的人員信息系統(tǒng)，該檔案中應(yīng)該對每一位員工的特長、工作方式、職業(yè)生涯規(guī)劃有所記錄，將過去重“死材料”的防范型檔案，轉(zhuǎn)變到重“活材料”的開發(fā)型思路上來，為內(nèi)部有效管理和用人做

8、好準(zhǔn)備。在現(xiàn)代檔案管理基礎(chǔ)上，利用這些信息可以幫助人力資源管理部門獲得有關(guān)崗位應(yīng)聘者的情況，發(fā)現(xiàn)那些具備了相應(yīng)資格但由于種種原因沒有申請的合格應(yīng)聘者，可以通過企業(yè)內(nèi)的人員信息查找，在企業(yè)與員工達(dá)成一致意見的前提下，選擇合適的員工來擔(dān)任空缺或新增的崗位。二、 企業(yè)人員招募的方式企業(yè)人員的招募有內(nèi)部招募和外部招募兩種具體的招募方式，即通過企業(yè)內(nèi)部和外部兩種途徑來補(bǔ)充崗位人員的空缺，不斷滿足企業(yè)對各類工作崗位人員的需求。（一）內(nèi)部招募的特點(diǎn)內(nèi)部招募是指通過內(nèi)部晉升、工作調(diào)換、工作輪換、人員重聘等方法，從企業(yè)內(nèi)部人力資源儲備中選拔出合適的人員補(bǔ)充到空缺或新增崗位上的活動。1、內(nèi)部招募的優(yōu)勢。（1）準(zhǔn)確

9、性高。從招聘的有效性和可信性來看，由于對內(nèi)部員工有較充分的了解，如對該員工過去的業(yè)績評價資料較容易掌握，管理者對內(nèi)部員工的性格、工作動機(jī)以及發(fā)展?jié)撃艿确矫嬉灿斜容^客觀、準(zhǔn)確的認(rèn)識，使其對內(nèi)部員工的全面了解更加可靠，提高了人事決策的成功率。（2）適應(yīng)較快。從運(yùn)作模式來看，現(xiàn)有的員工更了解本組織的運(yùn)營模式，與從外部招募的新員工相比，他們能更快地適應(yīng)新的工作。（3）激勵性強(qiáng)。從激勵方面來分析，內(nèi)部招募能夠給員工提供發(fā)展的機(jī)會，強(qiáng)化員工為組織工作的動機(jī)，也增強(qiáng)了員工對組織的責(zé)任感。尤其是各級管理層人員的招募，這種晉升式的招募往往會帶動一批人作一系列晉升，從而能鼓舞員工土氣。同時，也有利于在組織內(nèi)部樹立

10、榜樣。通過這種相互之間的良性互動影響，可以在組織中形成積極進(jìn)取、追求成功的氛圍。（4）費(fèi)用較低。內(nèi)部招募可以節(jié)約大量的費(fèi)用，如廣告費(fèi)用、招聘人員與應(yīng)聘人員的差旅費(fèi)等，同時還可以省去一些不必要的培訓(xùn)項(xiàng)目，減少組織因崗位空缺而造成的間接損失。此外，從組織文化角度來分析，員工在組織中工作了較長一段時間后，已基本融入了本組織的文化，對本組織的價值觀有了一定的認(rèn)同，因而對組織的忠誠度較高、離職率低，避免了招聘不當(dāng)造成的間接損失。許多企業(yè)都特別注重從內(nèi)部選拔人才，尤其是管理者和高層管理者。2、內(nèi)部招募的不足。盡管內(nèi)部招募有如上所述的許多優(yōu)勢，但其本身也存在著明顯的不足，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。（1）因處理

11、不公、方法不當(dāng)或員工個人原因，可能會在組織中造成一些矛盾，產(chǎn)生不利的影響。內(nèi)部招募需要競爭，而競爭的結(jié)果必然有成功與失敗，并且失敗者占多數(shù)。競爭失敗的員工可能會心灰意冷、士氣低下，不利于組織的內(nèi)部團(tuán)結(jié)。內(nèi)部招募還可能導(dǎo)致部門之間“挖人才”，現(xiàn)象，不利于部門之間的團(tuán)結(jié)協(xié)作。此外，如果在內(nèi)部招募過程中，按資歷而非能力進(jìn)行選擇，將會誘發(fā)員工養(yǎng)成“不求有功，但求無過”的心理，也給有能力的員工的職業(yè)生涯發(fā)展設(shè)置了障礙，導(dǎo)致優(yōu)秀人才外流或被埋沒，削弱企業(yè)競爭力。（2）容易造成“近親繁殖”。同一組織內(nèi)的員工有相同的文化背景，可能會產(chǎn)生“團(tuán)體思維”現(xiàn)象，抑制了個體創(chuàng)新，尤其是當(dāng)組織內(nèi)部重要崗位主要由基層員工逐

12、級升任，就可能會因缺乏新人與新觀念的輸入，而逐海產(chǎn)生一種固守僵化的思維意識，這將不利于組織的長期發(fā)展。許多觀察人士認(rèn)為，美國通用汽車公司20世紀(jì)90年代所面臨的嚴(yán)重問題就是與其長期實(shí)行的內(nèi)部招募策略有關(guān)。幸運(yùn)的是，美國通用汽車公司已經(jīng)意識到這點(diǎn)，開始注意吸收“新鮮血液”。（3）有可能出現(xiàn)“裙帶關(guān)系”的不良現(xiàn)象。“裙帶關(guān)系”一方面損害了招聘的公平公正原則；另一方面也滋生了組織中的“小團(tuán)體主義”，引發(fā)組織內(nèi)的政治斗爭，從而削弱了組織發(fā)展的動力。（4）采用內(nèi)部招募的方法，在培訓(xùn)上有時并不經(jīng)濟(jì)。因?yàn)橐淮位顒赢a(chǎn)生了兩類需要培訓(xùn)的員工：一類是被提拔的員工，另一類是填補(bǔ)被提拔的員工留下空缺的員工。（5）采用

13、內(nèi)部招募的方法，尤其是管理者的內(nèi)部提拔，有可能產(chǎn)生一種把人晉升到他所不能勝任的職位的傾向。此外，由于是從基層逐步晉升上來，組織的高層管理者多數(shù)年齡偏大，不利于冒險和創(chuàng)新精神的發(fā)揚(yáng)。而冒險和創(chuàng)新則是處于新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下組織發(fā)展至關(guān)重要的兩個因素。要彌補(bǔ)或消除內(nèi)部招募的不足，需要人力資源部門做大量的、更細(xì)致的工作。（二）外部招募的特點(diǎn)1、外部招募的優(yōu)勢。外部招募相對于內(nèi)部招募而言，成本比較大，而且也存在著較大的風(fēng)險，但具有以下三點(diǎn)優(yōu)勢。（1）帶來新思想和新方法。從外部招募來的員工對現(xiàn)有的組織文化有一種嶄新的、大膽的視角，而較少有感情的依戀。典型的內(nèi)部員工已經(jīng)徹底被組織文化同化了，受慣性思維影響，既看不

14、出組織有待改進(jìn)之處，也沒有進(jìn)行變革、自我提高的意識和動力，整個組織缺乏競爭的意識和氛圍，可能呈現(xiàn)出一潭死水的局面。通過從外部招募優(yōu)秀的技術(shù)人才和管理專家，就可以在無形中給組織原有員工施加壓力、激發(fā)斗志，從而產(chǎn)生“艙魚效應(yīng)”。特別是高層管理人員的引進(jìn)，這一點(diǎn)尤為突出，因?yàn)樗麄冇心芰χ匦滤茉旖M織文化。例如，惠普公司的董事會曾經(jīng)出人意料地聘用朗訊公司的一個部門經(jīng)理來任首席執(zhí)行官（ceo）以重塑惠普公司的文化。（2）有利于招聘一流人才。外部招募的人員來源廣，選擇余地很大，能招聘到許多優(yōu)秀人才，尤其是一些稀缺的復(fù)合型人才。這樣可以節(jié)省內(nèi)部培訓(xùn)費(fèi)用。（3）樹立形象的作用。外部招募也是一種很有效的交流方式，

15、組織可以借此在其員工、客戶和其他外界人士中樹立良好的形象。2、外部招募的不足。（1）甄選難度大、時間長。組織希望能夠比較準(zhǔn)確地測量應(yīng)聘者的能力、性格、態(tài)度、興趣等素質(zhì)，從而預(yù)測他們在未來的工作崗位上能否達(dá)到組織所期望的要求。而研究表明，這些測量結(jié)果只有中等程度的預(yù)測效果，僅僅依靠這些測量結(jié)果來進(jìn)行科學(xué)的錄用決策是比較困難的。為此，一些組織還采用如推薦信、個人資料、自我評定、同事評定、工作模擬、評價中心等方法。這些方法各有各的優(yōu)勢，但也都存在著不同程度的缺陷。這就使錄用決策耗費(fèi)的時間較長。（2）進(jìn)入角色慢。從外部招募來的員工需要花費(fèi)較長的時間來進(jìn)行培訓(xùn)和定位，才能了解組織的工作流程和運(yùn)作方式，增

16、加了培訓(xùn)成本。（3）招募成本大。外部招募需要在媒體發(fā)布信息或者通過中介機(jī)構(gòu)招募，一般需要支付一筆費(fèi)用，而且由于外界應(yīng)聘人員相對較多，后續(xù)的挑選過程也非常的煩瑣與復(fù)雜，不僅耗費(fèi)了很多的人力、財力，還占用了很多的時間，所以外部招募的成本較大。（4）決策風(fēng)險大。外部招募只能通過幾次短時間的接觸，就必須判斷候選人是否符合本組織空缺崗位的要求，而不像內(nèi)部招募那樣經(jīng)過長期的接觸和考察，所以，很有可能因?yàn)橐恍┩獠康囊蛩兀ㄈ鐟?yīng)聘者為了得到這份工作而夸大自己的實(shí)際能力等）而作出不準(zhǔn)確的判斷，進(jìn)而增加了決策的風(fēng)險。（5）影響內(nèi)部員工的積極性。如果組織中有勝任的人未被選用或提拔，即內(nèi)部員工得不到相應(yīng)的晉升和發(fā)展機(jī)會

17、，內(nèi)部員工的積極性可能會受到影響，容易導(dǎo)致“招來女婿，氣走兒子”的現(xiàn)象發(fā)生。因此，外部招募一定要慎重。第四章 企業(yè)應(yīng)聘人員的初步甄選一、 筆試的特點(diǎn)筆試的優(yōu)點(diǎn)：一次考試能提出十幾道乃至上百道試題，由于考試題目較多，可以增加對知識、技能和能力的考察信度與效果；可以對大規(guī)模的應(yīng)聘者同時進(jìn)行甄選，花較少的時間達(dá)到高效率的目的；對應(yīng)聘者來說，心理壓力較小，容易發(fā)揮正常水平；成績評定也比較客觀，且易于保存筆試試卷。正是由于上述優(yōu)點(diǎn)，筆試至今仍是企業(yè)經(jīng)常使用的選擇人員的重要方法。筆試的缺點(diǎn)：不能全面考察應(yīng)聘者的工作態(tài)度、品德修養(yǎng)以及企業(yè)管理能力、口頭表達(dá)能力和操作能力等，還需要采用其他選擇方法進(jìn)行補(bǔ)充。一

18、般來說，在人員招聘中，筆試往往作為應(yīng)聘者的初次競爭，成績合格者才能繼續(xù)參加面試或下輪的競爭。二、 利用招聘申請表甄選應(yīng)聘人員的方法招聘申請表的甄選方法與簡歷的甄選方法有很多相同之處，其特殊的地方如下。（一）判斷應(yīng)聘者的態(tài)度在甄選招聘申請表時，首先要甄選出那些填寫不完整和字跡難以辨認(rèn)的材料。對那些態(tài)度不認(rèn)真的應(yīng)聘者安排面試，純粹是在浪費(fèi)時間，可以將其淘汰掉。（二）關(guān)注與職業(yè)相關(guān)的問題在審查招聘申請表時，要估計背景材料的可信程度，要注意應(yīng)聘者以往經(jīng)歷中所任職務(wù)、技能、知識與應(yīng)聘崗位之間的聯(lián)系，如應(yīng)聘者是否標(biāo)明了過去單位的名稱、過去的工作經(jīng)歷與現(xiàn)在申請的工作是否相符、工作經(jīng)歷和教育背景是否符合申請條

19、件、是否經(jīng)常變換工作而這種變換卻缺少合理的解釋等。在甄選時要注意分析其離職的原因、求職的動機(jī)，對那些頻繁離職人員招聘與配置員加以關(guān)注。（三）注明可疑之處不論是簡歷還是應(yīng)聘申請表，很多材料都或多或少地存在內(nèi)容上的虛假。在甄選材料時，應(yīng)該用鉛筆標(biāo)明這些疑點(diǎn)，在面試時作為重點(diǎn)提問的內(nèi)容之一加以詢問。例如，在審查應(yīng)聘申請表時，通過分析求職崗位與原工作崗位的情況，要對高職低就、高薪低就的應(yīng)聘者加以注意。為了提高應(yīng)聘材料的可信度，必要時應(yīng)該檢驗(yàn)應(yīng)聘者的各類證明身份及能力的證件值得注意的是，由于個人資料和招聘申請表所反映的信息不夠全面，決策人員往往憑個人的經(jīng)驗(yàn)與主觀臆斷來決定參加復(fù)試的人選，帶有一定的盲目性

20、，經(jīng)常產(chǎn)生漏選的現(xiàn)象。因此，初選工作在費(fèi)用和時間允許的情況下應(yīng)堅(jiān)持面廣的原則，盡量讓更多的人員參加復(fù)試。第五章 員工培訓(xùn)的組織與實(shí)施一、 實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)資源的充分利用人們身邊有很多潛在的培訓(xùn)資源，看起來它們與課程設(shè)計并沒有什么關(guān)系，所以往往被忽視。這是程序化的設(shè)計方法所帶來的負(fù)面效果。人、財、物、時間、空間以及信息等幾個主要的資源領(lǐng)域應(yīng)當(dāng)被充分利用并協(xié)調(diào)起來，系統(tǒng)地發(fā)揮它們自身以及它們之間的相互作用。1、讓受訓(xùn)者變成培訓(xùn)者。教師與學(xué)員作為培訓(xùn)活動中的兩大主體，在培訓(xùn)中扮演的是兩個完全不同的角色。但在實(shí)際培訓(xùn)活動中，不應(yīng)將其區(qū)分得如此清楚，應(yīng)充分開發(fā)學(xué)員本身所攜帶的“財富”，提高培訓(xùn)效果。在培訓(xùn)活動中

21、，學(xué)員不僅是學(xué)習(xí)資源的攝取者，同時也是一種可以開發(fā)利用的寶貴學(xué)習(xí)資源。通過激發(fā)學(xué)員的學(xué)習(xí)主動性，讓每一個人將自己的經(jīng)驗(yàn)、智慧發(fā)揮出來，這樣課堂就由教師的“一言堂”變成了幾十名教師的“群言堂”，個體的學(xué)習(xí)行為變成了一個團(tuán)體的學(xué)習(xí)行為。集體的智慧可以使不同：背景的學(xué)習(xí)者在主動參與學(xué)習(xí)的過程中各有所獲。2、培訓(xùn)時間的開發(fā)與利用。培訓(xùn)系統(tǒng)是一個全方位的系統(tǒng)，內(nèi)部各因素之間以及與環(huán)境之間具有很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性與滲透性，所以，培訓(xùn)時間的概念應(yīng)有所突破，這樣可大大拓展有效利用的時間。3、培訓(xùn)空間的充分利用。培訓(xùn)課程所要求的最傳統(tǒng)、最基本的空間是教室。一個標(biāo)準(zhǔn)教室的面積為50平方米左右，高約3米，也就是說，起碼有1

22、50立方米的空間可以被自如地應(yīng)用于設(shè)計。在同樣的空間里，可以有u形布置法、臂章形布置法、環(huán)形布置法等對學(xué)習(xí)者空間位置的不同設(shè)計，可以設(shè)計有講臺、無講臺、中心講臺、等高講臺等滿足培訓(xùn)者在課程中所扮演角色的不同需求，還可以把有限的空間變成一個開放的市場，利用各種情境模擬使人身臨其境。另外，可以把課程設(shè)計在現(xiàn)場、室外及所能利用的社會環(huán)境之中，充分利用空間資源。第六章 企業(yè)員工培訓(xùn)的有效性分析一、 培訓(xùn)有效性評估的含義和作用（一）培訓(xùn)有效性評估的含義培訓(xùn)有效性是指培訓(xùn)為什么發(fā)揮作用及培訓(xùn)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的程度。對組織而言，培訓(xùn)有效性意味著組織利潤的增加、成本的下降、市場占有率的打大；對個人而言，培訓(xùn)有效性是

23、指專業(yè)素質(zhì)的提升、知識的增長和技能的提高。而對培訓(xùn)有效性的評估是指系統(tǒng)地收集必要的描述性和判斷性信息，以幫助培訓(xùn)者作出選擇、使用和修改培訓(xùn)項(xiàng)目的決策。培訓(xùn)有效性評估應(yīng)該始于培訓(xùn)目標(biāo)。根據(jù)培訓(xùn)目標(biāo)，可以確定預(yù)期的培訓(xùn)結(jié)果；為了衡量預(yù)期的培訓(xùn)結(jié)果，就需要建立培訓(xùn)有效性的評估指標(biāo)。培訓(xùn)評估是一個完整培訓(xùn)流程的最后環(huán)節(jié)，既是對整個培訓(xùn)活動實(shí)施成效的評價與總結(jié)，同時評估結(jié)果又為以后培訓(xùn)活動的培訓(xùn)需求提供了重要信息。在管理實(shí)踐中，不少管理者在信念上認(rèn)識到培訓(xùn)具有一定的價值，但是卻不認(rèn)為培訓(xùn)會帶來組織績效的提高，或者認(rèn)為培訓(xùn)后的效果無法進(jìn)行相應(yīng)的正確評估，因此，培訓(xùn)通常被認(rèn)為是一種耗費(fèi)金錢卻無法感知效果的活

24、動。要讓人們認(rèn)識到培訓(xùn)的重要性，就要正確地在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行培訓(xùn)有效性的評估（二）培訓(xùn)有效性評估的作用1、從企業(yè)培訓(xùn)的一般角度看培訓(xùn)評估。隨著培訓(xùn)費(fèi)用的不斷增加，人們更加關(guān)注巨大的預(yù)算對組織的貢獻(xiàn)是什么，此時培訓(xùn)評估更顯重要。培訓(xùn)評估可以對當(dāng)年的培訓(xùn)效果進(jìn)行一個反饋，它是衡量企業(yè)培訓(xùn)效果的重要手段。而培訓(xùn)活動的有效性對增強(qiáng)企業(yè)的競爭力、實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)都有重要意義。培訓(xùn)評估的作用主要體現(xiàn)在七個方面。（1）對培訓(xùn)效果進(jìn)行正確合理的判斷，以便了解某一項(xiàng)目是否達(dá)到原定的目標(biāo)和要求。（2）考察受訓(xùn)人知識技術(shù)能力的提高或行為表現(xiàn)的改變是否直接來自培訓(xùn)本身。（3）找出培訓(xùn)的不足，歸納教訓(xùn)，以便改進(jìn)今后的培訓(xùn)

25、（4）發(fā)現(xiàn)新的培訓(xùn)需要，為下一輪的培訓(xùn)提供重要依據(jù)。通過對成功的培訓(xùn)作出的肯定性評價，也往往能提高受訓(xùn)者對培訓(xùn)活動的興趣，激發(fā)他們參加培訓(xùn)活動的積極性和創(chuàng)造性。（5）檢查培訓(xùn)的費(fèi)用效益。評估培訓(xùn)活動的支出與收入的效益如何，有助于使資金得到更加合理的配置。（6）客觀評價培訓(xùn)者的工作。一般來說，培訓(xùn)的效果反映了培訓(xùn)者的水平和對待培訓(xùn)的態(tài)度。對培訓(xùn)效果的檢測評估，有助于培訓(xùn)者進(jìn)行自我檢查，進(jìn)一步端正態(tài)度，從而不斷提高培訓(xùn)的質(zhì)量。同時也可以正確地對培訓(xùn)者進(jìn)行績效評估。（7）為管理者決策提供所需的信息。管理者（主要是領(lǐng)導(dǎo)者）對培訓(xùn)結(jié)果的重視，往往也會引起企業(yè)其他人員對培訓(xùn)結(jié)果的重視，從而促進(jìn)企業(yè)員工對培

26、訓(xùn)的積極性。2、從企業(yè)戰(zhàn)略角度看培訓(xùn)有效性評估。僅從培訓(xùn)活動本身出發(fā)的評估，從表面上看是因?yàn)榕嘤?xùn)工作的各方利益可以進(jìn)行協(xié)調(diào)，而從全局看是沒有將公司戰(zhàn)略落實(shí)到培訓(xùn)之中。當(dāng)公司把培訓(xùn)作為實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)和員工目標(biāo)的戰(zhàn)略工具時，培訓(xùn)和目標(biāo)之間的聯(lián)系似乎很明顯，但在日常實(shí)施培訓(xùn)計劃時，聯(lián)系經(jīng)常中斷。這時，培訓(xùn)成了一種活動而非一項(xiàng)戰(zhàn)略。把培訓(xùn)作為一種活動和把培訓(xùn)作為一項(xiàng)戰(zhàn)略是有很大區(qū)別的。用作戰(zhàn)略的培訓(xùn)要有細(xì)致的目標(biāo)定位、可選方案的系統(tǒng)評價、成效的嚴(yán)格評價等，它是一種分析方法。培訓(xùn)目標(biāo)與組織戰(zhàn)略目標(biāo)之間的關(guān)系應(yīng)該是對組織戰(zhàn)略管理形成過程的理解以及與人力資源活動的良好配合，避免在培訓(xùn)流程中出現(xiàn)不支持、不合作的

27、組織管理者之間的群體行為，避免影響到培訓(xùn)利益的合理分配以及培訓(xùn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度。所以，一個置于企業(yè)戰(zhàn)略角度下的有效培訓(xùn)應(yīng)該不僅要知道對培訓(xùn)人員有多少好處，還要了解能為組織及其成員帶來什么好處和多少好處。從企業(yè)戰(zhàn)略角度看培訓(xùn)有效性評估，就是要用更高的、統(tǒng)一的、具有戰(zhàn)略意義的培訓(xùn)目標(biāo)來對培訓(xùn)有效性評估進(jìn)行指導(dǎo)，同時也是對組織和部門行為進(jìn)行約束和激勵，此時的培訓(xùn)目標(biāo)已經(jīng)成為組織目標(biāo)的一部分，而不再僅僅是培訓(xùn)部門的部門目標(biāo)。只有這樣才能驅(qū)使組織、部門共建和共享培訓(xùn)和益而不是割裂爭奪培訓(xùn)利益，此時應(yīng)該是站在同組織戰(zhàn)略相互聯(lián)結(jié)和整合的、系統(tǒng)的、持續(xù)改進(jìn)的過程的角度進(jìn)行評估。同時，由于培訓(xùn)投資環(huán)境中存在諸多不

28、確定和不可控因素，企業(yè)獲得培訓(xùn)投資收益的遲滯性和間接性，以及培訓(xùn)投資在數(shù)量、內(nèi)容和結(jié)構(gòu)上的模糊性，容易使企業(yè)在進(jìn)行有效性評估時陷入進(jìn)退維谷的境地。只有在企業(yè)戰(zhàn)略角度下，才能使內(nèi)部不同的成員看到目標(biāo)的一致性，才能共享資源和信息，才能夠克服進(jìn)行培訓(xùn)有效性評估中的困難。二、 培訓(xùn)效果評估的實(shí)施（一）培訓(xùn)效果綜合評估要求通過一個有效的測評，可以對培訓(xùn)效果進(jìn)行正確合理的判斷，以便了解某一項(xiàng)目是否達(dá)到原定的目標(biāo)和要求。判斷受訓(xùn)者知識、技術(shù)、能力的提高或行為表現(xiàn)的改變是否直接來自培訓(xùn)的本身，可以找出培訓(xùn)的不足，歸納總結(jié)出教訓(xùn)，以便改進(jìn)今后的培訓(xùn)。通過評估往往能發(fā)現(xiàn)新的培訓(xùn)需求，從而為下一輪的培訓(xùn)提供重要依據(jù)

29、。評估往往能提高受訓(xùn)者對培訓(xùn)活動的興趣，激發(fā)他們參加培訓(xùn)活動的積極性和創(chuàng)造性。評估可以較客觀地評價培訓(xùn)者的工作，培訓(xùn)效果反映了培訓(xùn)者的水平和對待培訓(xùn)的態(tài)度。正確地對培訓(xùn)者進(jìn)行績效評估，會引起企業(yè)其他人員對培訓(xùn)結(jié)果的重視，從而促進(jìn)其對培訓(xùn)積極投入。通過對培訓(xùn)效果的綜合評估，可以給出整個培訓(xùn)工作開展的尺度。其恰當(dāng)與否，對某一培訓(xùn)活動的成敗乃至整個培訓(xùn)工作都有極大的影響。由于測評目的和測評時間不同，測評的標(biāo)準(zhǔn)和辦法也會有相應(yīng)的變化，但必須以培訓(xùn)目標(biāo)為基礎(chǔ)，與培訓(xùn)計劃相匹配，可操作性強(qiáng)，并在一定時期內(nèi)保持穩(wěn)定。培訓(xùn)效果綜合評估的要求至少應(yīng)包括以下幾個方面。1、明確評估目的。評估是為了檢驗(yàn)培訓(xùn)方案的有效

30、性，一般需要測評三個問題。（1）培訓(xùn)目標(biāo)定得合理嗎：（2）培訓(xùn)是否達(dá)到了預(yù)期目標(biāo)？（3）哪些目標(biāo)沒有達(dá)到？需要采取什么樣的補(bǔ)救措施？2、確定評估項(xiàng)目及評估內(nèi)容。對培訓(xùn)效果的評估可以概括為四個方面。（1）受訓(xùn)者對培訓(xùn)計劃的滿意度。例如，受訓(xùn)者是否喜歡這次培訓(xùn)，他們是否認(rèn)為培訓(xùn)師很出色，是否認(rèn)為這次培訓(xùn)對自己很有幫助，認(rèn)為這次培訓(xùn)有哪些地方需要改進(jìn)等。（2）受訓(xùn)者的知識收獲。判斷他們與未受訓(xùn)者相比，受訓(xùn)后是否掌握了較多的知識，學(xué)到了預(yù)期應(yīng)學(xué)到的知識、技能。（3）受訓(xùn)者個人工作績效的改善?？梢酝ㄟ^上下級、同事、客戶等相關(guān)人員對受訓(xùn)者的業(yè)績進(jìn)行評估測定，主要測定受訓(xùn)者在受訓(xùn)后工作行為是否有改善，是否運(yùn)

31、用了培訓(xùn)中學(xué)到的知識、技能，是否在交往中態(tài)度更加友善等。例如，商店某些部門的員工對待投訴顧客的態(tài)度是否比過去有所轉(zhuǎn)變等。（4）受訓(xùn)者對組織績效的貢獻(xiàn)。可以通過事故率、產(chǎn)品合格率、產(chǎn)量、銷售量、成本、利潤等指標(biāo)以及顧客抱怨投訴的數(shù)目文件等，確定培訓(xùn)結(jié)果是否已經(jīng)對組織績效產(chǎn)生了有利的影響。3、培訓(xùn)評估方式的設(shè)計。最好的設(shè)計一般有三種方式。（1）前測試。表明受訓(xùn)者的知識、技能或績效的培訓(xùn)前水平。（2）后測試。表明受訓(xùn)者的知識、技能或績效的培訓(xùn)后水平。（3）控制群體?？刂迫后w中除了人員沒有經(jīng)過該培訓(xùn)外，構(gòu)成上與經(jīng)過培訓(xùn)的群體是完全相同的在設(shè)計培訓(xùn)工作和考慮評估細(xì)節(jié)時注意以下兩點(diǎn)：一是把盡可能多的評估放

32、到培訓(xùn)過程中去進(jìn)行，這樣可適當(dāng)降低事后評估重要性（對回到崗位后的學(xué)員進(jìn)行跟蹤調(diào)查除外）。在培訓(xùn)過程中進(jìn)行幾次業(yè)績測評常能取得滿意的結(jié)果，這比培訓(xùn)結(jié)束后對學(xué)員進(jìn)行考試要省時省力。二是在決定實(shí)施培訓(xùn)時就確定評估方法，這樣在培訓(xùn)結(jié)束后就能較快地完成評估工作。（二）培訓(xùn)效果的評估工具1、問卷評估法。一份優(yōu)秀的問卷通常具備以下特點(diǎn)：以工作目標(biāo)為基礎(chǔ)；與培訓(xùn)目標(biāo)緊密相連；與受訓(xùn)者的培訓(xùn)內(nèi)容有關(guān)；關(guān)注培訓(xùn)中的主要因素，如培訓(xùn)師、培訓(xùn)場地、培訓(xùn)教材等；評價結(jié)果容易數(shù)量化；能鼓勵受訓(xùn)者真實(shí)反映結(jié)果。評價問卷沒有統(tǒng)一的格式，題目也不固定。評估人員可根據(jù)評估目的、評估要求和評估重點(diǎn)自行設(shè)計。2、360度評估。360

33、度評估的核心特征包括：一是全方位、多角度，評估者由上級、同事、下級、客戶以及被評估者本人共同構(gòu)成；二是可動態(tài)檢查發(fā)展效果；三是重視信息反饋和雙向交流；四是減少誤差，實(shí)事求是。360度評估的理論基礎(chǔ)是真分?jǐn)?shù)理論，目的就是追求“真分”，追求最小的誤差，追求實(shí)事求是。在培訓(xùn)前使用360度評估，可以評估工作者的行為勝任素質(zhì)，確定行為素質(zhì)上需要彌補(bǔ)和提升的方面，診斷發(fā)展需要，作出正確的培訓(xùn)選員決策，有效降低培訓(xùn)風(fēng)險；在培訓(xùn)后使用360度評估可以動態(tài)檢查受訓(xùn)者培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化與應(yīng)用狀況，以便后續(xù)及時調(diào)整發(fā)展目標(biāo)及規(guī)劃，提升培訓(xùn)管理工作的質(zhì)量。3、訪談法。訪談法是指采取訪談方式或者集體討論方式。通過面對面交流

34、分享，互相啟發(fā)，往往能收到出乎意料的效果?？梢栽儐柕膯栴}有“本次培訓(xùn)有什么收獲”“培訓(xùn)過程中有什么困難”“現(xiàn)在工作有什么障礙”對今后可能的培訓(xùn)有什么需求”等，應(yīng)以明確、細(xì)致的問題為主，這樣會使員工感到無所適從。具體包括以下程序。（1）明確需要采集的信息。進(jìn)行訪談前要有明確的目的，通過確定最高目標(biāo)，然后將其層層分解，利用思維導(dǎo)圖或其他方式確定要采集的信息，一定是關(guān)鍵且具有影響力的。其他的相關(guān)信息，或許與目標(biāo)有一定程度的聯(lián)系，只要不是重要的信息，可以不進(jìn)行采集。（2）設(shè)計訪談方案。明確需要采集的信息之后，就可以根據(jù)這些信息的種類選擇適當(dāng)?shù)脑L談方案。對于基本信息，可以采取問卷調(diào)查方式；對于開放式的問

35、題，則最好進(jìn)行面對面交流，這樣獲得的信息更準(zhǔn)確、更有價值。面對面交流時，也要考慮被訪談?wù)叩姆磻?yīng)情況，確定哪些問題可以當(dāng)眾詢問、哪些應(yīng)該私下進(jìn)行。這時應(yīng)該盡量擴(kuò)展溝通的渠道，增強(qiáng)訪談方案的可選擇性。（3）測試訪談方案。確定訪談方案后，要盡可能地找出時間，先在小范圍內(nèi)對訪談方案進(jìn)行測試，對測試效果進(jìn)行評估。如果基本符合事先預(yù)想的訪談效果，就可以在適當(dāng)改進(jìn)之后推廣而行；如果效果與預(yù)期差距較大，就需要大篇幅地改動，必要時甚至要重新設(shè)計訪談方案，避免真正的訪談無果而終。（4）全面實(shí)施。實(shí)施階段是整個訪談過程中至關(guān)重要的一環(huán)，如果出現(xiàn)差錯就可能將之前精心準(zhǔn)備的訪談毀于一旦。在實(shí)施過程中要注意兩點(diǎn)：一是時刻

36、按照計劃，全面地展開訪談，不能脫離計劃夸夸其談，不要啰嗦二是隨時注意被訪談?wù)叩姆答佇畔?，善于引?dǎo)，調(diào)動其積極性，掌握訪談的主導(dǎo)地位。（5）進(jìn)行資料分析。至此，訪談工作進(jìn)入最后一個環(huán)節(jié)資料分析。需要注意的是，對于每個接受訪談的人都應(yīng)該給予最大的尊重，最基本的尊重就是保密，尤其是一些個人敏感信息，不僅要做到不對外泄密，在內(nèi)部也要對無關(guān)的人進(jìn)行保密。一旦這些信息不慎泄露，不論是否造成惡劣影響對于被訪談?wù)叩姆e極性都會造成打擊。4、測驗(yàn)法。培訓(xùn)過程中，讓受訓(xùn)員工在參加培訓(xùn)前后各進(jìn)行一次測驗(yàn)根據(jù)測評的結(jié)果進(jìn)行對比分析。信度高的測試是指受訓(xùn)者對測試題目的理解和解答在經(jīng)過一段時間后并沒有發(fā)生改變。它可以使受訓(xùn)

37、者相信，相對于培訓(xùn)前，培訓(xùn)后測試分?jǐn)?shù)上的提高是由于在培訓(xùn)項(xiàng)目中進(jìn)行了學(xué)習(xí)，而不是因?yàn)闇y試特點(diǎn)（如第二遍看題時更易理解）或測試環(huán)境（如受訓(xùn)者之所以能在培訓(xùn)后的測試中表現(xiàn)得更好，是由于教室更舒適、更安靜）等其他因素。由于受訓(xùn)者培訓(xùn)前后的行為和態(tài)度的變化，不僅取決于培訓(xùn)過程和本身，還取決于組織環(huán)境的變化、培訓(xùn)期間個體的成熟程度、受訓(xùn)者對培訓(xùn)的認(rèn)知等多種因素的復(fù)合作用。因此，必須設(shè)法從諸多變量中區(qū)分出培訓(xùn)本身的影響。主要方法有以下兩種。（1）前測與后測。提高培訓(xùn)信度的一個方法是首先建立培訓(xùn)成果的基準(zhǔn)線或進(jìn)行培訓(xùn)前測量，培訓(xùn)后在相同的環(huán)境下進(jìn)行有關(guān)成果的另外一次測量，這樣能夠說明受訓(xùn)者由于參加培訓(xùn)而改變

38、的程度。如果后測的環(huán)境顯然優(yōu)于前測的環(huán)境，則測試結(jié)果的信度必然會低。（2）利用對照組，避免霍桑效應(yīng)?；羯Ｐ?yīng)是指在評估中，員工僅僅因?yàn)槭艿疥P(guān)注而表現(xiàn)出高績效的現(xiàn)象。對照組是指不參加培訓(xùn)項(xiàng)目的一組員工，但是他們會受到相同的對待，前測與后測使用的儀器相同，經(jīng)歷時間相同，而且他們具有與受訓(xùn)者相似的條件，如性別、年齡、受教育程度、在職年限、技能水平等，因此，他們在企業(yè)受到的關(guān)注度差別不大。在培訓(xùn)評估中，運(yùn)用對照組有助于排除培訓(xùn)之外的因素對成果衡量尺度的影響。運(yùn)用對照組，能夠確認(rèn)觀察到的員工的成效是由培訓(xùn)引起的，而不是因?yàn)槭艿搅岁P(guān)注。如果被測試者的前后測試環(huán)境不同，就有可能出現(xiàn)霍桑效應(yīng)。測評時，對受訓(xùn)組

39、和對照組在培訓(xùn)前后分別進(jìn)行安全行為測量，并且給予對照組和受訓(xùn)組同樣的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注度，如果受訓(xùn)者的安全行為水平較培訓(xùn)前有所提高，而對照組在培訓(xùn)前后沒有什么變化，或者變化程度明顯弱于受訓(xùn)組，那么合理的結(jié)論就是：培訓(xùn)導(dǎo)致員工的行為發(fā)生了好的變化，而不是受訓(xùn)組因?yàn)槭艿筋I(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注而導(dǎo)致這一變化。附加一個對照組，會給培訓(xùn)增加成本，而且還需要考慮將哪些員工歸入受訓(xùn)組和對照組。一種方法是在明確受訓(xùn)者之后，對他們的特點(diǎn)進(jìn)行描述確保對照組中的成員有相同類型的特征；另一種方法是采用隨機(jī)抽樣法，由于一般不太容易衡量所有能夠影響培訓(xùn)成果尺度的個性特征，只能通過隨機(jī)抽樣，確保這些特征均勻分布在受訓(xùn)組和對照組。第七章 績效考評

40、系統(tǒng)一、 績效考評周期的確定考評周期設(shè)定是否合理對績效管理的科學(xué)性有著顯著的影響。績效考評周期既不能過長，也不能過短。如果周期太長，評價結(jié)果會帶來嚴(yán)重的“近期誤差”，而且也不利于績效的及時改進(jìn)。而如果周期過短，一方面會導(dǎo)致工作量加大、成本提高；另一方面會由于許多工作的績效無法在短時間內(nèi)體現(xiàn)，使績效考評結(jié)果不夠準(zhǔn)確。在確定績效考評周期時，既要考慮影響績效考評周期的各種因素，還要利用科學(xué)的方法來確定績效考評周期。一般而言，可以根據(jù)職位層級、職位類型和績效指標(biāo)性質(zhì)來確定考評周期。（一）根據(jù)職位層級確定績效考評周期績效考評對象職位層級越高，工作的戰(zhàn)略性越強(qiáng)、復(fù)雜程度越高，對能力、智力和素質(zhì)的要求也更高

41、，其相應(yīng)的績效反映周期就越長；反之，職務(wù)層次低，工作要求相對簡單，其績效反映周期就短。因此，高層管理者的考評往往以半年或一年為周期，中層管理人員的考評周期為半年或季度，專業(yè)人員的考評周期一般為季度或月度，操作類人員的考評周期一般為月度。（二）根據(jù)職位類型確定績效考評周期1、市場營銷人員考評周期的確定。市場營銷人員主要從事產(chǎn)品推廣、銷售與品牌提升工作，其考核指標(biāo)主要包括市場占有率、項(xiàng)目成功率、客戶忠誠度、品牌與技術(shù)營銷、銷售額、回款率及客戶滿意度等。這些指標(biāo)也是企業(yè)重點(diǎn)關(guān)注的指標(biāo)，及時獲取這些信息并進(jìn)行反饋，有利于盡早調(diào)整戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。因此，根據(jù)銷售、市場人員的工作性質(zhì)與特點(diǎn)，可以以月度或季度為考評

42、周期，或者根據(jù)情況縮短考評周期。2、生產(chǎn)人員考評周期的確定。對于生產(chǎn)工人，在特別強(qiáng)調(diào)質(zhì)量管理的今天，在考評產(chǎn)量的同時應(yīng)當(dāng)引入質(zhì)量指標(biāo)，并注重績效改進(jìn)的考評指標(biāo)比重。這些實(shí)際上都傳達(dá)了一個信息，即生產(chǎn)績效需要短期反饋，以便于員工進(jìn)行橫向比較，找出績效差距，確定改進(jìn)方法。另外，生產(chǎn)工人的薪酬發(fā)放也要盡量縮短時間，這樣才能起到激勵的作用。要為這種短期薪酬發(fā)放提供依據(jù)，必然要求短期的、及時的績效考評。3、服務(wù)人員考評周期的確定。服務(wù)人員的工作同時具有生產(chǎn)人員和銷售人員工作的性質(zhì)，因?yàn)榉?wù)本身就是企業(yè)的一種甚至是全部產(chǎn)品，而服務(wù)人員的績效與銷售有著密切的相關(guān)性，在一些以提供的服務(wù)作為其全部或主要產(chǎn)品的企

43、業(yè)中，服務(wù)人員本身就是承擔(dān)銷售指標(biāo)的人員。因此，服務(wù)人員的考評周期應(yīng)當(dāng)與銷售、生產(chǎn)人員一樣，盡量采用較短的考評周期。4、研發(fā)人員考評周期的確定。對研發(fā)人員的考評是為了向研發(fā)人員提供正確的支持意見和改進(jìn)建議，為研發(fā)人員的工作創(chuàng)造一個寬松、穩(wěn)定的環(huán)境，激勵研發(fā)人員進(jìn)行更有成效的研發(fā)活動，避免導(dǎo)致急功近利的短期行為。但同時企業(yè)作為以營利為目的的經(jīng)營單位，又要面對現(xiàn)實(shí)的生存問題企業(yè)可投入研發(fā)的資金和精力都是有限的，不可能無限期等待。因此，確定研發(fā)人員的考評周期非常困難，這也是企業(yè)關(guān)注的問題之一。對研發(fā)人員的績效考評旨在檢查其目前的工作進(jìn)度，找出存在的問題和改進(jìn)的方法，以提高研發(fā)工作的效率和效果。因此，

44、對研發(fā)人員既可以根據(jù)項(xiàng)目周期確定考察周期，也可以定期進(jìn)行檢查。5、行政職能人員考評周期的確定。行政職能人員主要是指人力資源財務(wù)、計劃、秘書等對公司的業(yè)務(wù)起支撐和輔助作用的人員。行政職能人員的考評標(biāo)準(zhǔn)不像業(yè)務(wù)人員那樣有容易量化的指標(biāo)，對行政職能人員的考評結(jié)果通常也會由于缺乏數(shù)據(jù)支持而變得沒有說服力。因此，如何考評那些無法直接用數(shù)量指標(biāo)來衡量的“業(yè)績”是設(shè)計行政職能人員考評體系的重點(diǎn)。根據(jù)職位和職責(zé)的履行情況進(jìn)行考評，衡量一定質(zhì)量要求下的工作量和工作進(jìn)度，重點(diǎn)考評的是過程而非結(jié)果。鑒于行政職能人員的工作特點(diǎn)，大多數(shù)企業(yè)都采用隨時監(jiān)督的方式，并以季度或者月度考評為主。（三）根據(jù)績效指標(biāo)性質(zhì)確定績效考

45、評周期1、工作業(yè)績指標(biāo)考評周期的確定。工作業(yè)績是工作產(chǎn)生的結(jié)果，業(yè)績指標(biāo)通常表現(xiàn)為完成工作的數(shù)量指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、工作效率指標(biāo)以及成本費(fèi)用指標(biāo)。這些指標(biāo)一般都指向短期內(nèi)可以取得的成果，因此對于這類指標(biāo)的評價周期可以適當(dāng)放短，如以一個月為評價周期。這樣，通過縮短業(yè)績指標(biāo)的評價周期，可以使人們把注意力集中于這些短期業(yè)績指標(biāo)，及時調(diào)整自己的行為，以便完成短期工作任務(wù)。2、工作能力指標(biāo)考評周期的確定。工作能力是預(yù)測高水平績效的重要變量，但是由于能力具有穩(wěn)定性的特點(diǎn)，一般不會短時間內(nèi)發(fā)生太大的改變，故沒必要對能力類指標(biāo)考評得過于頻繁。通常來講，能力指標(biāo)的考評周期設(shè)置為年度比較合適。否則，無論是從管理成本來

46、講，還是從考評必要性來講，都不是十分合適。3、工作態(tài)度指標(biāo)考評周期的確定。工作態(tài)度也是決定業(yè)績和產(chǎn)出的主要因素之一。與能力指標(biāo)不同，工作態(tài)度大都是員工可以自主控制的，因此對于態(tài)度類指標(biāo)的考評周期不宜過長，否則容易產(chǎn)生“近因效應(yīng)”，即考評時更重視近期的績效表現(xiàn)，這就會導(dǎo)致員工在績效考評時努力表現(xiàn)，而在平時則不注意自己的工作態(tài)度。二、 績效考評誤差的含義和類型由于績效考評對象與考評方法的多樣性，績效考評的過程中出現(xiàn)各種各樣的問題在所難免?？冃Э荚u的正確性、可靠性和有效性，主要受到以下各種問題的制約和影響。（一）分布誤差從理論上分析，員工的工作表現(xiàn)和績效應(yīng)服從于正態(tài)分布，即最好和最差占少數(shù)，中等一般

47、的或正常工作水平的員工占大多數(shù)。然而，在實(shí)際活動中，被考評單位的員工往往出現(xiàn)不服從正態(tài)分布的情形，常見的有以下三種。1、寬厚誤差，也稱寬松誤差，即評定結(jié)果是負(fù)偏態(tài)分布，大多數(shù)員工被評為優(yōu)良。究其原因，有幾種可能：這可能是因?yàn)樵u價標(biāo)準(zhǔn)過低造成的；主管為了緩和關(guān)系，避免沖突和產(chǎn)生對抗，給下屬過高的評價；采用了主觀性很強(qiáng)的考評標(biāo)準(zhǔn)和方法；在考評中曾與被考評者反復(fù)多次進(jìn)行溝通“護(hù)短”心理，為了避免本單位不光彩事情的擴(kuò)散，擔(dān)心如不良記錄人員過多，會“砸牌子”，影響本部門的聲譽(yù)；對那些已經(jīng)付出很大努力的員工進(jìn)行鼓勵，或希望提高那些薪資水平低的員工的薪酬待遇；“水至清則無魚，人至察則無徒”，認(rèn)為考評過于嚴(yán)格

48、和精確不利于激勵員工盡量避免產(chǎn)生長久的、消極的影響，如怕影響員工今后的提升；對那些一貫優(yōu)秀的業(yè)務(wù)骨干，即使他們有一定的失誤，也要予以保護(hù)。考評結(jié)果過松過寬，容易使低績效的員工滋生某種僥幸心理，持有“蒙混過關(guān)”的心態(tài)，不僅不利于組織的變革和發(fā)展，容易形成狹隘的內(nèi)部保護(hù)主義的錯誤傾向，更不利于促進(jìn)個人績效的改進(jìn)和提高，特別容易使那些業(yè)績優(yōu)秀的員工受到傷害。2、考評結(jié)果過于苛刻，對組織來說，容易造成緊張的氛圍；對個體來說容易增加工作壓力，渙散員工的士氣和斗志，降低工作的滿意度，不利于調(diào)動業(yè)務(wù)骨干的積極性、主動性和創(chuàng)造性。3、集中趨勢和中間傾向，也稱居中趨勢，即評定結(jié)果相近，都集中在某一分?jǐn)?shù)段或所有的

49、員工被評為“一般”，使被考評者全部集中于中間水平，或者說是平均水平，沒有真正體現(xiàn)員工之間實(shí)際績效存在的差異。這往往是評定標(biāo)準(zhǔn)不明確或主管在評定工作中的平均心理造成的。這種考評結(jié)果容易造成績效管理的扭曲，出現(xiàn)“好人不好、強(qiáng)人不強(qiáng)、弱者不弱”，某些人考評結(jié)果偏高，而某些人偏低?？朔植颊`差的最佳方法就是“強(qiáng)迫分布法”，即將全體員工從優(yōu)到劣依次排列，然后按各分?jǐn)?shù)段的理論次數(shù)分布分別給予相應(yīng)評分。（二）暈輪誤差暈輪誤差也稱暈輪效應(yīng)、暈圈錯誤、光環(huán)效應(yīng)，是指在考評中因某一個人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征。例如，某考評者特別注重“交往能力”這一評價要素，因而他對“交往能力”很強(qiáng)的人有好感，在其他評定要

50、素的判斷上也容易給出很高的評分。再如，某一公司行政部經(jīng)理認(rèn)為“儀表工裝整潔”是考評體系中一個重要因素，當(dāng)考評一個極不注重儀表整潔的下屬時，他不僅在這一項(xiàng)給該下屬打了一個最低分，還有意或無意地殃及其他項(xiàng)目，使所有評價項(xiàng)目評分處于低水平，與該下屬的實(shí)際績效極不相符；而如果該下屬是一個非常整潔且注重儀表的人，則可能會得到完全相反的考評結(jié)果。這種效應(yīng)在評定工作中的主要表現(xiàn)是考評者往往帶著某種成見，或者憑著片面的印象來評定員工績效。這種誤差主要是缺乏明確、詳盡的評價標(biāo)準(zhǔn)，或考評者沒能按照評價標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評定造成的。糾正這種誤差的方法是：一是建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ饔涗浿贫龋欢窃u價標(biāo)準(zhǔn)要制定得詳細(xì)、具體、明確；三是對

51、考評者進(jìn)行適當(dāng)培訓(xùn)，端正考評者的認(rèn)識，提高考評的技術(shù)水平，或者將評價結(jié)果與實(shí)際績效的誤差大小作為對考評者評價的重要內(nèi)容。（三）個人偏見個人偏見也稱個人偏差、個人偏誤，即基于被考評者個人的特性，如年齡、性別、宗教、種族、出身、地域等方面的差異，因考評者個人的偏見或者偏好的不同所帶來的評價偏差。這種偏差有時有利于受評人，有時則不利于受評人。例如，有些人不喜歡外露鋒芒或過于沉默寡言的人，有些則不喜歡外地人或女性，那么在評分時，不論他們的表現(xiàn)多好，分?jǐn)?shù)往往偏低。目使有客觀的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)，即使這些“不討人喜歡”的人表現(xiàn)得再好，也往往比表現(xiàn)相同的人所得的評分要低。目前尚無好的方法來預(yù)測這種偏差會給績效評價

52、帶來多大影響。（四）優(yōu)先和近期效應(yīng)優(yōu)先效應(yīng)，是指考評者根據(jù)下屬最初的績效信息，對其考評期內(nèi)的全部表現(xiàn)作出的總評價，以前期的部分信息替代全期的全部信息，從而出現(xiàn)了“以偏概全”的考評偏差。近期效應(yīng)，是指考評者根據(jù)下屬最近的績效信息，對其考評期內(nèi)的全部表現(xiàn)作出的總評價，以近期的部分信息替代全期的全部信息，從而出現(xiàn)了“以近代遠(yuǎn)”的考評偏差。上述兩種偏差，主要的欠缺是所依據(jù)的有關(guān)績效的信息，“一前一后”都是被考評者局部性的信息（數(shù)據(jù)資料）信息資料的局部性、片面性影響了績效考評的正確性和準(zhǔn)確性。要克服糾正這兩種偏差，要求所有的考評者必須掌握全面的數(shù)據(jù)資料，不僅在事前注意了解相關(guān)資料，在事中、事后也要掌握翔

53、實(shí)的數(shù)據(jù)資料，依據(jù)全面真實(shí)的信息，根據(jù)績效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行科學(xué)系統(tǒng)的考評評價。（五）自我中心效應(yīng)這種誤差表現(xiàn)為考評者按照自己對標(biāo)準(zhǔn)的理解進(jìn)行評價，或按照自己認(rèn)為恰當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評價，因而偏離了評價標(biāo)準(zhǔn)。具體表現(xiàn)有兩類情況。是對比偏差，即考評者按照自己的標(biāo)準(zhǔn)尋找被考評者與其不同的方面進(jìn)行評定。當(dāng)考評者對下屬進(jìn)行考評時，如果根據(jù)自己心目中假設(shè)，更傾向于進(jìn)行不同表現(xiàn)的人員比較時，就會產(chǎn)生對比偏差。例如，對乙員工進(jìn)行考評時，如果前一個被考評者甲員工被認(rèn)為是表現(xiàn)“差”的人，那么，如果乙員工雖然表現(xiàn)一般，但考評者卻可能給出很高的評分；而與被考評者認(rèn)為是“表現(xiàn)突出”的人進(jìn)行比較時，一般水平的員工有可能被評定為“較差”

54、表現(xiàn)的人。二是相似偏差，即考評者按照自己的標(biāo)準(zhǔn)尋找被考評者與其相同的方面進(jìn)行評價。當(dāng)考評者在評價過程中，如果根據(jù)自己心目中的假設(shè)，更傾向于進(jìn)行相同表現(xiàn)的人員比較時，就會產(chǎn)生相似偏差。例如，考評者認(rèn)為某人是員工中的模范，這人就成為考評者依據(jù)，凡是與“榜樣”相似的人員都可能得到很高的評分；反之，考評者心目中某人是“極差”的，則與其相似的人員就可能有“極差”的表現(xiàn)評定。（六）自我中心效應(yīng)誤差的原因與暈輪誤差相同，因此糾正的方法也相同。后繼效應(yīng)后繼效應(yīng)也稱記錄效應(yīng)，即被考評者在上一個考評期內(nèi)評價結(jié)果的記錄，對考評者在本考評期內(nèi)的評價所產(chǎn)生的作用和影響。其原因是：考評者未能認(rèn)真地按照評價標(biāo)準(zhǔn)，而受上期考

55、評記錄的影響，沒有對每個員工獨(dú)立地進(jìn)行每一次的評價?？朔姆椒ㄊ?，訓(xùn)練考評者一次只評價全體員工績效的某一個方面，然后評價另一個方面，最后將每個員工的所有評價結(jié)果匯總起來。（七）評價標(biāo)準(zhǔn)對考評結(jié)果的影響工作績效評價標(biāo)準(zhǔn)的科學(xué)性、系統(tǒng)性和精確程度對考評方法即工具運(yùn)用和考評的結(jié)果，具有重要的影響和制約作用?？冃Э荚u標(biāo)準(zhǔn)不明確、不清楚、不規(guī)范是考評工具失常的主顧客觀原因。例如，圖解式評價量表中所列舉的評價標(biāo)準(zhǔn)，表面上看是比較詳細(xì)和具體的，但實(shí)際上由于各個評價因素和優(yōu)良差劣的分級是完全開放的，何種最優(yōu)，何種最差，完全取決于考評者控制，因此，很可能生成不合理、不公正的考評結(jié)果。而有些評價標(biāo)準(zhǔn)就避免了此類問

56、題的發(fā)生，如合成考評方法的應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)，就對各個評定項(xiàng)目作了具體的描述，不但有效地保證了考評內(nèi)容的連貫性，使考評者明確了考評的指標(biāo)及其內(nèi)涵，還能使考評者更清晰地解釋和說明評價的結(jié)果?？傊?，評價標(biāo)準(zhǔn)的不明確是影響考評結(jié)果的客觀原因，而上述所介紹的績效考評中常見的誤差和偏誤，基本上都屬于主觀性的，即由考評者主觀方面的因素造成的。第八章 績效考評指標(biāo)與設(shè)計一、 績效指標(biāo)體系的設(shè)計要求在指標(biāo)體系的設(shè)計過程中，需要按照考評規(guī)律的原則，遵守指標(biāo)設(shè)計的總體要求，以反映考評活動的科學(xué)性。（一）框架性要求績效考評項(xiàng)目和指標(biāo)若是單一的，則無法有效反映指標(biāo)之間的有機(jī)聯(lián)系，因此，有必要選擇有代表性的、能反映組織管理客觀實(shí)

57、際的重要指標(biāo)構(gòu)建組織評價指標(biāo)體系。根據(jù)績效管理的內(nèi)涵和結(jié)構(gòu)，可以從工作業(yè)績、工作態(tài)度以及工作能力等幾個方面設(shè)計績效考評指標(biāo)體系總體框架，然后在每個內(nèi)容中選擇有代表性的指標(biāo)組成指標(biāo)體系。（二）關(guān)鍵性要求企業(yè)的績效指標(biāo)是在對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，但由于戰(zhàn)略分解產(chǎn)生的是全面的體系，因此可能會分解出很多的績效指標(biāo)，由此構(gòu)成的指標(biāo)體系也會因涵蓋了過于廣泛的范圍而十分龐大。這樣，管理者就不能對這些企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施具有決定意義，就會使企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施產(chǎn)生偏差。因此，必須通過對企業(yè)戰(zhàn)略、流程和價值鏈分析，確定關(guān)鍵性的績效指標(biāo)。（三）完整性要求在設(shè)計績效指標(biāo)時要能夠完整地反映考評對象系統(tǒng)運(yùn)行總目標(biāo)的各

58、個方面，從多個角度對考評對象的績效進(jìn)行考評，全面衡量員工績效，如果績效指標(biāo)過于單一，則有可能產(chǎn)生類似“暈輪效應(yīng)”的績效考評偏差，影響考評結(jié)果的準(zhǔn)確性。（四）合理性要求合理性要求主要包括兩個方面：一是指績效指標(biāo)要能夠準(zhǔn)確反映考評對象的績效，如戰(zhàn)略決策能力適用于對高管人員的考評，但卻不能放入一般員工的考評體系；二是指績效指標(biāo)要能夠科學(xué)引導(dǎo)員工的行為，如果指標(biāo)設(shè)計不合理，就會導(dǎo)致員工行為出現(xiàn)偏差。（五）可操作性要求績效指標(biāo)必須是可操作的，如果指標(biāo)設(shè)計完成后，無法收集到準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，或收集到的數(shù)據(jù)不能客觀真實(shí)地反映組織管理的現(xiàn)狀，就難以進(jìn)行有效績效評價與分析。因此，指標(biāo)應(yīng)該有穩(wěn)定而科學(xué)的數(shù)據(jù)來源，確保能夠被有效評估。此外，在能夠確保指標(biāo)數(shù)據(jù)真實(shí)性的基礎(chǔ)上，盡可能地了解每個指標(biāo)的含義和準(zhǔn)確程度，如有的指標(biāo)有多種口徑，就需要選擇比較接近實(shí)際的含義。二、 基于不同維度的績效考評指標(biāo)設(shè)計根據(jù)績效的內(nèi)容，可以將績效考核指標(biāo)分為能力指標(biāo)、態(tài)度指標(biāo)和業(yè)績指標(biāo)，不同指標(biāo)的來源和設(shè)計方