探析企業(yè)決策的理性與理念

1、探析企業(yè)決策的理性與理念摘要：因決策不當或失誤而陷入困境的范例有很多，其中非理性決策是一個重要的因素。 該文通過事例對非理性決策的理念和制度原因等進行了分析， 并對如何實現(xiàn)理性決策進行詳盡論述，對經(jīng)營管理實踐有一定指導意義。關(guān)健詞：決策理性理念制度三例非理性決策及其實施后果因決策不當而使陷人被動、困境、乃至倒閉的事例屢見不鮮。從其中的內(nèi)在邏輯和中， 我們可以發(fā)現(xiàn)制度中的非理性機制， 同時，亦可發(fā)現(xiàn)支配領(lǐng)導者進行決策的理念的誤區(qū)。 這兩者的合力， 往往成為導致一個輝煌在不知不覺中走向衰落的關(guān)鍵因素。讓我們先來看看支持上述結(jié)論亦較有說服力的一些佐證。盲目擴張，“大宇”債務(wù)纏身大宇的成功，韓國人稱為

2、“金宇中神話”。大宇的創(chuàng)辦人金宇中僅用了32 年時間，將其發(fā)展成韓國第二大產(chǎn)業(yè)集團，擁有高達650 億美元的資產(chǎn)，集團營業(yè)范圍涉及貿(mào)易、造船、汽車、通訊、建筑、機械制造和金融等。然而，在韓國經(jīng)濟中具有舉足輕重的大宇集團這顆耀眼的明星，在 1997 年 7 月中旬的一周中開始隕落。事情發(fā)展到今天，大家已看清，亞洲金融危機是大宇扛不下去的導火索，而真正的危機是其大舉擴張，債臺高筑。早在 90 年代，金宇中就提出其擴張戰(zhàn)略世界化經(jīng)營， 于是大宇四處出擊， 開始了其全球性大收購， 在東歐前社會主義國家和第三世界大肆收購瀕臨停產(chǎn)的汽車廠，鯨吞了許多發(fā)展中國家的不良。據(jù)報道，在其擴張高峰時，它曾創(chuàng)下每 3

3、 天接管一家的紀錄。收購需要資金，錢從哪來 ?于是金宇中大肆舉債。 1995 年，大宇的債務(wù)已高達 190 億美元，到 1998 年，其債務(wù)攀升至 500 億美元，超過其凈資產(chǎn)的 5 倍。規(guī)模迅速擴大，但其利潤并未能隨之擴大，這就是當銀行受到?jīng)_擊要回收貸款時，大宇立即就陷人困境的根本原因，美麗的神話一瞬間化為泡影。缺乏預見，“愛多”由盛轉(zhuǎn)衰愛多公司由初始投資不足80 萬元的小廠，三年后發(fā)展成為年銷售額達20 億元的 VCD生產(chǎn)大廠，且在發(fā)展過程中接連獲得“中國最具競爭力民族品牌碟機類第一名”，“全國城市市場占有率第一”等殊榮，并于1998 年 4 月順利通過 IS09001 國質(zhì)量體系認證。就

4、上述成就而言，在競爭近乎殘酷的 VCD行業(yè)中，愛多公司無疑是成功者。 但在 1998 年的下半年因 VCD市場變化，加之債務(wù)危機、股東糾紛、直至資產(chǎn)被法院查扣，愛多公司面臨破產(chǎn)邊緣。讓我們僅來看一看巨額廣告支出給“愛多”帶來的風險。做廣告是一條不歸路，必須有長時間承受巨額廣告支出的能力。否則，的市場份額會很容易隨風飄走。 愛多公司 1997 年度支付了億元奪得 CCTV黃金時間廣告，加之成功的廣告策劃，使得愛多公司 1997 年產(chǎn)值達到 16 個億。 1998年又以億元奪取 CC”i V 的“標王”稱號。應該說，愛多公司投人的巨額廣告費迅速提升了愛多品牌的知名度， 但是由于市場供求發(fā)生了變化，

5、 加之愛多公司的多元化繹營戰(zhàn)略和高負債的融資結(jié)構(gòu)， 使愛多公司陷入難以自拔的經(jīng)營困境之中。從中不難看出， “愛多”的決策， 表現(xiàn)出太多的沖動性， 太多的浪漫性，和太多的專斷性， 決策者沒有考慮決策的不確定因素以及由此帶來的風險， 沒有考慮到?jīng)Q策項目在資源、 市場、技術(shù)等方面的可行性和操作性， 決策過多依賴決策者的直覺和經(jīng)驗，使其由民營的一面旗幟演變成瀕臨破產(chǎn)的失敗者。揚短棄長，“巨人”陷入困境中國名噪一時的巨人集團， 其“巨人”之名曾經(jīng)是一份響亮的令國人引以為驕傲的民族品牌， 1994 年銷售額就達到億元。這個以 SAC2401漢卡起家的巨人集團董事長史玉柱被評為“中國改革十大風云人物”。 但

6、是，此后他陷人個人的主觀意愿制定決策的錯誤之中， 在脫離科學基礎(chǔ)的“跟著感覺走”的思維方式指導下，盲目進人自身并不擅長的保健品和醫(yī)藥市場，并提出 1995 年銷售額達到 5 億， 1996 年達到 50 億的不切實際的目標，結(jié)果事與愿違，違反客觀經(jīng)濟規(guī)律，導致集團處于舉步維艱、進退兩難的重重困境之中。 理性決策的基本條件上述三例決策失誤的原因各不相同， 但帶來的損失和影響卻是同樣的慘重和深遠。 究其根源是決策人自以為是的心態(tài)， 當面臨需要決策的間題時，決策者總以為自己長期與決策對象打交道， 過分相信自己的直覺和經(jīng)驗， 武斷地確立一個含糊的決策目標， 然后想當然地推理一番， 由

7、此得出決策方案而付諸實施，必然給帶來巨大的損失。隨著競爭的加劇，今天的規(guī)模不斷擴大，是過去的小生產(chǎn)和自然經(jīng)濟無法比擬的。 因此探求理性決策方法以警示最高領(lǐng)導層用謹慎、客觀的態(tài)度，遵循科學的決策推理方法，以保證決策方案的可靠、可行和最優(yōu)化。怎樣才能實現(xiàn)理性決策呢?1. 信息準全。信息是決策的物質(zhì)基礎(chǔ)，而信息準、全，是理性決策的必要條件。 決策中掌握了大量的信息， 才可能系統(tǒng)地對信息進行歸納、 整理、比較、選擇，經(jīng)過去偽存真，由表及里的對各種資料進行分析論證，提供準確、可靠、全面、系統(tǒng)的方案，為決策服務(wù)。2. 未來預測。決策是確定行動目標，決定行動方針、策略，提出行動計劃、綱領(lǐng)，制定各種政策的重要

8、活動。 它是規(guī)劃未來， 影響未來的行動。制定的方案是否正確可行， 必須接受時間的考驗。 決策的正確與否， 又取決于對未來后果所做判斷的正確程度，不知道行動的后果如何，常常造成決策的失敗。3. 可行性。所謂的可行性是要求在決策中， 絕不能只強調(diào)需要，而不考慮可能 ; 絕不能只考慮有利因素和成功的機會，或片面地考慮不利的因素和失敗的風險，而必須兩者兼顧。4. 集團決策。隨著社會的發(fā)展和科學技術(shù)的進步，許多問題的復雜程度與日俱增， 多數(shù)間題的決策， 已非決策者個人和少數(shù)人所能勝任的。 很多成功的決策往往是群體決策做出的， 即使有些表面看來是“直覺”成功的個人決策，其內(nèi)里還是蘊涵“集思”的成份。 因此

9、，現(xiàn)代決策要求主要領(lǐng)導應該安排多人參與決策， 乃至借助智囊團、 專家小組協(xié)助分擔決策負荷， 進行所謂“共享管理”的群體決策。盡管上述條件和理念尚未包括理性決策的全邵內(nèi)容，但是，如果一個重要的決策缺乏這些基本內(nèi)涵，我們就可以斷定這個決策是非理性的。在特殊的條件下， 非理性決策也可能獲得成功，但是，隨著影響發(fā)展的內(nèi)外要素的增多，且日益復雜化， 與理性的決策相比較， 非理性決策失敗的概率遠大于成功的概率。因此，人們才將管理層理性決策的能力與水平當作重要的競爭要素來看待。非理性決策的理念和制度原因大多數(shù)的盛極而衰，追本溯源，都可以從領(lǐng)導者理念的誤區(qū)和制度的不完善中找到它的最終原因。上面事例中基本可歸納

10、出其進行決策的理念誤區(qū)，這就是以主觀邏輯為依據(jù)， 而不是以的發(fā)展和市場競爭本身的內(nèi)在邏輯為依據(jù)進行決策。當決策者對和市場的理解與認識滯后于他們自身的運作規(guī)律時，發(fā)展和市場競爭自身邏輯對“大宇”、“愛多”、“巨人”的主觀邏輯自然地進行了否定性反應，從而導致了決策的失敗。 由于上述三例決策都說明現(xiàn)行的決策機制明顯有其局限性，因此，我們有理由對產(chǎn)生這些非理性決策的制度提出質(zhì)疑。在現(xiàn)代制度中，重大項目的經(jīng)營決策由董事會作出，決策的理性通過兩種機制來保證。第一個機制是董事會的人員結(jié)構(gòu)。它應主要由四類人員組成 : 內(nèi)聘董事、投資方代表、專家學者和外公司現(xiàn)任或前任領(lǐng)導者。 其中后兩類人占絕大比例。 這種組合

11、兼顧了利益和投資者利益的平衡， 專業(yè)知識和實際經(jīng)驗的平衡， 人員組成的比例結(jié)構(gòu)亦保證了決策的客觀性。 第二是投票機制。 在董事會內(nèi)一人一票的原則， 董事長亦不例外，這就克服了個人知識與經(jīng)驗的局限性，亦排除了絕對權(quán)利對決策的影響，從而保證一項重要的經(jīng)營決策從一開始就是理性的。很難想象， 這種理性的決策制度會產(chǎn)生與市場運作邏輯相悖逆的非理性決策，這種決策更符合經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)合一的制度中。絕對權(quán)力者的決策特征，這就為我們提出了兩個具有挑戰(zhàn)性的現(xiàn)實問題。第一，如果一個是按現(xiàn)代制度運作的，它就不應該連續(xù)制定出一連串的非理性決策。一連串非理性決策的出臺證明這個并沒有按現(xiàn)代制度來運作。 這說明，眾多的公司雖

12、然具備了現(xiàn)代制度的形式，仍然可能不是按現(xiàn)代制度運作的。在這些中并沒有真正建立現(xiàn)代制度， 因此，制度的優(yōu)勢在這些的戰(zhàn)略發(fā)展和戰(zhàn)略競爭中不發(fā)揮作用。假若時光真的能夠倒流，假若失敗的家們能夠東山再起，他們要做的最重要的事情應該是 : 在內(nèi)建立一套完善的制約和監(jiān)督機制，因為，幾乎所有失敗的決策都是在獨斷中產(chǎn)生的， 這是家失敗的最根本原因。 巨人總裁史玉柱在檢討失敗時曾坦言 : “巨人的董事會是空的， 決策是一個人說了算。 因我一人的失誤，給集團整體利益帶來了巨大的損失，這也恰好說明，權(quán)力必須有制約?！钡诙?，當經(jīng)營者的經(jīng)營決策出現(xiàn)重大失誤，并給造成損失時，在目前的環(huán)境條件下，怎樣的制度機制才能對此進行迅

13、速又理性的反應。理性的反應包括三方面的含義 : 一是使經(jīng)營者能夠及時發(fā)現(xiàn)和糾正決策的失誤: 二是一但事實證明經(jīng)營者的經(jīng)營決策能力不再適應發(fā)展和市場競爭的客觀要求，適合發(fā)展階段的職業(yè)經(jīng)理人能及時取而代之; 三是如何在經(jīng)濟利益和名譽兩方面給予取代者一個公正的評價。對于歐美國家的 CEO來說，失敗是要被免職的，或引咎辭職，而他們下臺的導火索，大都是因為出現(xiàn)虧損或盈利減少， 有的甚至只是沒有達到股東們期待的高增長率，而真正因為領(lǐng)導無方而使倒閉或被收購的只是個別的現(xiàn)象。 財富 ) 雜志的這項調(diào)查顯示，在被解職的 CEO中 70%的人沒有出現(xiàn)駭人聽聞的大錯誤。這就是說，他們給造成的損害并不是致命的。 CEO們的失敗并不等于失敗，這些更換了領(lǐng)導人后， 仍然能夠轉(zhuǎn)敗為勝。 在我們的三個案例中， 的經(jīng)營者都是到了輸光血本的地步才