體系改進建議書

1、體系改進建議書一、公司基本情況：1、管理制度：目前我公司擁有的管理制度是非常完善的，而且 管理制度的完善機制也是健全的，但管理制度的執(zhí)行情況卻是失控 的。2、管理層：從兩個月的接觸及觀察中發(fā)現(xiàn)，管理層積極向上的 心是有的，但同時卻有著極大的安于現(xiàn)狀的情緒存在， 沒有那種岌岌 可危的緊張感，沒有那種因干不好給公司帶來損失的愧疚感， 總是認 為這是在所難免的或是“我也沒辦法；我給員工說過了”的心態(tài)。3、員工：客戶是公司的衣食父母，而員工是公司的基石，而現(xiàn) 在員工的心態(tài)卻總在于“廢品在所難免”、“昨天我出了多少廢品， 得扣多少錢”、“今天下了多少單，我得趕緊干完”、“這月我罰多 少了”等，而不是“我

2、今天得認真干，不能出廢品”，甚至有些員工 對于公司的制度不聞不問。4、工作環(huán)境：在這兩個月的工作中，我發(fā)現(xiàn)從員工到管理層都 有一種“火燒眉毛”的心態(tài)，事出緊急的抓緊時間抓一抓，這段時間 過去了或又有其他急事了要么又回歸到了原始狀態(tài)“該怎么地，就怎 么地”，要么就去忙其他急事了，這件事就算過去了。二、原因分析：1、管理制度是完善的，而且制度的完善機制也是健全的（如開 會解決問題，下發(fā)整改通知等），但管理制度執(zhí)行情況卻嚴重失控， 這具體體現(xiàn)在兩個方面：一方面是管理制度的宣貫不到位，即工人不知道公司都有什么管理制度，怎么執(zhí)行？如果加上以通知模式下發(fā)的 管理制度，甚至公司管理層對公司有什么管理制度都弄

3、不太清楚，更不要提一線員工了；第二方面就是“一陣風(fēng)”的處事方法，風(fēng)過去之 后便風(fēng)平浪靜，再沒有什么人提這件事，久而久之，有關(guān)這方面就成 了習(xí)慣。2、管理層的態(tài)度和意識應(yīng)該分開來看，大家都有想把工作干好 的態(tài)度，都想工作中不出任何差錯，但是現(xiàn)實中是不可能的，不出問 題的幾率太小，而我們只能將出問題的幾率盡可能的降低至最低，而降低幾率的辦法有可能是對員工培訓(xùn)教育，也可能是制定相應(yīng)的管理 制度等，但不管采用什么辦法都會無形中增加員工及自己的工作量， 本來不干這些就可以拿到工資，而干了這些還是拿到工資，一樣的結(jié) 果，為什么要給自己和員工找不舒服呢？追根揭底還是質(zhì)量意識不到 位，所謂質(zhì)量意識并不是說我按

4、公司規(guī)定執(zhí)行便是有質(zhì)量意識，而是在做任何事的時候都能從產(chǎn)品質(zhì)量角度去考慮問題，針對這些問題制定相應(yīng)的措施或辦法以預(yù)防問題發(fā)生。3、員工其實是最簡單的問題，員工上班無非三種結(jié)果：一、干 活拿工資；二、沒干好活，少拿工資；三、干好活拿工資，拿獎勵。而這三種情況卻需要一一來分析：首先第一種“干活拿工資”，這是每個員工最基本的要求，為了 達到拿工資這個目的我干活，但這種情況又分兩種現(xiàn)象，一種是你要 求我怎么干我就怎么干，這還是非常好的現(xiàn)象最起碼能夠按要求來 做，另一種則是應(yīng)付差事，而這種情況就會發(fā)生不受控，一切結(jié)果只能聽天由命。第二種“沒干好活，少拿工資”，而這種情況多半就是因為應(yīng)付 差事、聽天由命的

5、結(jié)果，而這種結(jié)果卻是公司和員工都不愿意看到的， 公司是受經(jīng)濟損失，而員工是扣工資，甚至有時候工資會被扣完。如 果僅僅是扣點工資員工雖然不情愿但還能接受，如果工資被扣完，員工辛辛苦苦一個月結(jié)果一次失誤這一個月都白干了。 想的開的員工會 想“誰讓我不小心出問題呢”，想不開的員工會想“我辛辛苦苦一個 月，一次失誤就把我工資扣完了，太沒人情味了”，想的開的員工會 繼續(xù)工作，想不開的員工要么辭職，要么消極怠工繼續(xù)出問題被辭退。 而這些都不是我們想要的結(jié)果，我們想讓員工拿高工資，想讓員工都 能長久的干下去成為大師級的員工，而這些不好的原因都是因為質(zhì)量 事故頻發(fā)而造成的，是我們大家都不希望的原因造成的。第三

6、種“干好活拿工資拿獎勵”，這不但是每個員工的目標，同 時也是公司的目標，活干好了，客戶高興，公司高興，員工更高興。 但這些并不是靠嘴來說的，而是靠規(guī)范的制度和嚴格的執(zhí)行來完成 的，有制度卻沒有執(zhí)行和沒有制度是一樣的，甚至還不如沒有制度， 沒有制度最起碼可以說沒規(guī)定，而有制度沒執(zhí)行只能說明公司管理跟 不上。4、工作環(huán)境是一個非常要命的“不關(guān)鍵”因素，要命是因為它 直接關(guān)系到員工的工作狀態(tài)和工作熱度，而“不關(guān)鍵”是因為它是無 形的，是不可測量的，看不到就引不起重視，引不起重視就會忽略， 會變成“不關(guān)鍵”。一個好的工作環(huán)境可以帶動一些人，一個差的工作環(huán)境卻可能毀了一群人。在麥當勞的管理文化中有這么一

7、句話“一流的流程、二流的干部、 三流的員工”，從這句話中不難看出公司對員工的定位，所以員工出 錯并不是應(yīng)該說員工怎么怎么，而應(yīng)該考慮是不是公司的管理環(huán)境有 問題，是否是制度的問題，當這些都沒有問題的時候，還發(fā)生這些， 只能說員工不合格，反過來再想一想，一個兩個的不合格屬于正常， 但你能說員工都不合格嗎？所以說，公司要做的是想方設(shè)法的改善工 作環(huán)境，讓員工在良好的工作環(huán)境下不斷的得到提高，不斷的創(chuàng)造效益。三、體系改進的想法1、管理制度：首先，將現(xiàn)有的管理制度及通知模式的制度進行統(tǒng)計， 并將這些 制度分類整理，讓該得到和該看到的部門得到、看到；其次，將管理制度的執(zhí)行情況列入車間考核項目， 先以車間

8、為單 位進行考核，而不是直接考核員工，因為直接對員工考核會使員工更 加抵觸制度的運行，而以車間為單位除了能增加員工集體榮譽感外， 同時在進行處罰分攤時，員工的利益不會受損太嚴重，不會因為這些 造成人員的流失，而在獎勵時針對獎勵的處理也可以增加大家的溝 通，通過溝通使大家更能感受到集體的存在。第三，獎勵制度永遠要大于處罰制度，而且獎勵和處罰并不是我 們的目的，我們的目的在于管理制度執(zhí)行力的推進， 而這些就需要有 相應(yīng)的措施。比如：在剛剛開始大家對制度的執(zhí)行都不感冒的時候，那好，那我們就制定誰遵守管理制度對誰進行獎勵， 對于那些不感冒 的可以進行一些象征性的處罰，讓他們意識到不做不行；當大家都開

9、始按制度執(zhí)行時，那就對嚴格按制度執(zhí)行的進行獎勵， 對那些還存在 違規(guī)的進行一些象征性的處罰，讓他們意識到不做好不行；當大家都 可以嚴格按照規(guī)章制度執(zhí)行的時后，我們就可以對車間進行象征性的 獎勵，而直接針對員工進行考核了，對違規(guī)的嚴懲，讓員工知道違規(guī) 不行。經(jīng)過這樣三個階段的轉(zhuǎn)變，不管再有任何制度都會非常順暢的 執(zhí)行。2、管理層：管理層在公司運行過程中發(fā)揮的是一種承上啟下的作用，對于上層領(lǐng)導(dǎo)來說管理層是執(zhí)行者，對于一線員工來說管理層是領(lǐng)導(dǎo)者。 對 于來自上層的命令及上道工序的任務(wù)，管理層首先要明白這是必須要 做的，其次要對命令進行分析，要明白怎樣做才能達到要求，然后是 對一線員工進行任務(wù)分派，通

10、過任務(wù)分派讓員工明白我們是要做什 么，而且要達到什么樣的結(jié)果，最后則是讓員工對分派的任務(wù)進行分 析，看是否有疑難問題，通過分析讓一切可能在任務(wù)執(zhí)行期間發(fā)生的 問題都在執(zhí)行前得到有效的預(yù)防，從而保證任務(wù)可以有效的執(zhí)行，并 取得預(yù)期所要達到的結(jié)果。而這些看似無用的生產(chǎn)前質(zhì)量分析會， 其 實就是質(zhì)量意識的體現(xiàn)，是預(yù)防質(zhì)量事故的最基本前提。3、員工：首先，我們總說要換位思考，總讓員工站在公司的角度思考問題， 那我們是否需要站在員工的角度來替員工思考下問題呢？如：“我”為了什么上班？ “我”又為什么來新生公司上班？ “我”是否達到了 來新生公司上班的目的？達不到的原因是什么？對這些原因公司有 預(yù)防措施嗎

11、？原因解決了嗎？解決效果好嗎？當換一個角度將這一 連串的問題弄清楚后，你會發(fā)現(xiàn)，員工的要求其實很簡單，員工也有 想干好的心，但總是被“壞習(xí)慣”所影響。其次，站在公司的角度去看待問題，我們總認為“合格”的員工 應(yīng)該是工作能力強，責(zé)任心強，執(zhí)行力強，要處處為公司考慮，要嚴 格遵守公司制度等。這樣的員工是每個公司都想要的，但這是員工的 “合格”要求嗎？這從任何角度來看，如果員工做到這些要求，那他 還會是個員工嗎？如果不是，那我們?yōu)槭裁匆眠@些來要求員工呢？ 在我看來，員工的要求只有最基本的兩點：一要嚴格執(zhí)行公司規(guī)定也 就是說的執(zhí)行力，二要有勝任工作的能力。達到這兩點便是合格的員 工，其他的要求都是在

12、工作中通過時間的磨練和環(huán)境的影響所慢慢積 累下來的，所以說不但員工觀念要改變，公司觀念也應(yīng)該改變。第三，員工對企業(yè)來說就是一座大樓的基石， 當員工流動性大的 時候也就意味著一座大樓的基石不穩(wěn)，所以說員工的穩(wěn)定性是質(zhì)量穩(wěn) 定、企業(yè)穩(wěn)定的基本型前提。如果質(zhì)量不穩(wěn)定，業(yè)務(wù)量卻很大，前期 看似公司賺取了很多利益，而后期因質(zhì)量不穩(wěn)定造成的損失及客戶賠 償，再加上因質(zhì)量不穩(wěn)定造成的客戶流失加在一起， 經(jīng)過計算可能目 前的效益與同期相比要提高了，但是和在相同的情況下，沒有后期損 失、沒有老客戶流失時的效益相比呢？這樣算下來我們到底是受益， 還是受損呢？除了這些，新客戶開發(fā)與老客戶流失相比哪個更重要呢？有些人

13、會說同等重要，但經(jīng)過分析你會發(fā)現(xiàn)，開發(fā)一位新客戶所 需要花費的時間、精力及費用都比保留一位老客戶所需要的花費多的 多，而說這么多，都是在強調(diào)質(zhì)量的重要性，而質(zhì)量往往都是和員工 的穩(wěn)定性所密切結(jié)合的。4、工作環(huán)境：關(guān)于工作環(huán)境這一方面來說，我們公司的硬件設(shè)施是非常完善 的，從空調(diào)配備到飲用水，從食堂到宿舍等等，可以說能想到的都想 到了，但是員工領(lǐng)情了嗎？沒有，為什么？因為這是生產(chǎn)需要，沒有 這些員工就不能更好的工作，甚至可以這么說，這些設(shè)施是為了公司 而設(shè)立，其實有些時候，往往一點小細節(jié)反而更能讓員工感受到公司 的溫暖，比如：現(xiàn)在夏天這么熱，正是人心煩氣躁的時候，雖然說食 堂煮的都有綠豆水，但那

14、不是非得等到吃飯時間才能去喝的嗎， 而且 又那么熱。但是如果我們用保溫桶，將這些綠豆水送到車間呢？ 一點 熱水才能花費多少？但是這樣的行為能夠讓工人感覺到公司在為他 們著想，人都是相互的，你為我著想了，我就是在怎么滴，或多或少 要心存感激吧？公司為員工做的多了，感激積少成多就會變成依戀和 舍不得，而我們沒有關(guān)注這些細節(jié)，是因為我們沒有設(shè)身處地為工人 想。除了硬件設(shè)施我們要設(shè)身處地的為員工著想外，制度管理上也應(yīng) 該設(shè)身處地的未員工著想，為什么？因為員工才是管理制度的最大執(zhí) 行者，公司整篇的管理制度，有多少是為主管和管理層制定？又有多 少是為員工制定的？既然為員工制定的管理制度， 我們就要站在員工

15、 的角度上去考慮，如果自己作為一名員工來執(zhí)行這些制度， 你能否嚴 格的按照制度執(zhí)行，如果嚴格按制度執(zhí)行了，是否會影響生產(chǎn)任務(wù)？ 如果影響了生產(chǎn)任務(wù)怎么辦？加班？如果加班自己心理會是怎么一 個態(tài)度？抵觸還是接受？抵觸是為什么抵觸， 接受又是為什么接受？ 如果抵觸，員工帶著抵觸心工作會不會影響工作效率和產(chǎn)品質(zhì)量？這 些問題我們都要設(shè)身處地的替員工想一想。比如：如果兩個員工的任務(wù)量都為 20000 ,其中一個嚴格按公 司規(guī)定進行檢查、確認、填寫記錄等工作，造成產(chǎn)量降低只做到了 15000 ,而另一個為了趕進度，只管生產(chǎn)，也不檢查、確認，也不填 寫記錄，最后完成了 20000的產(chǎn)量，那這兩個工人生產(chǎn)中

16、發(fā)生產(chǎn)品 質(zhì)量問題的幾率又是多少呢？ 一次沒問題， 那次數(shù)多了呢？如果發(fā)生 質(zhì)量問題，有問題的產(chǎn)品會有多少？這些有問題的產(chǎn)品又有多少幾率 會到客戶手里？生產(chǎn)任務(wù)雖然完成了，但因不可控造成的不安因素又 會花費多少的精力和費用？和相差的部分產(chǎn)量相比我們是希望生產(chǎn) 處于可控狀態(tài)還是失控狀態(tài)呢？通過花費一些時間，卻提高了員工的質(zhì)量意識，營造了一種質(zhì)量 第一的工作氛圍，提高了公司的整體形象，這樣比較下來我們還在意 那點時間嗎？四、體系改進的建議1、整理制度，將制度捋順，并按部門對制度進行分類；2、各部門對已整理好且與員工密切相關(guān)，需要員工嚴格執(zhí)行的 制度，組織員工進行討論制度的適宜性和可操作性， 聽取員工的建議， 看是否有更好的辦法，做到全員參與的目的。3、將已確定適宜性和可操作性的制度進行歸類、整理，并發(fā)放 給相關(guān)部門，由部門對員工進行宣貫和培訓(xùn)，并驗證效果。4、按照管理制度制定相應(yīng)的流程圖，流程圖按橫向結(jié)構(gòu)分級劃 分：一級流程圖為總的目標性流程，應(yīng)圍繞著“為客戶提供滿意產(chǎn)品” 這一原則進行規(guī)劃；二級流程為一級流程分解執(zhí)行流程（如部門工作 流程、生產(chǎn)過程流程及程序流程）；三級流程為二級流程在執(zhí)行過程 中各個步驟的分解流程，同時應(yīng)在三級流程的基礎(chǔ)上增加突發(fā)情況的 解決流程。從而以顯而易見的流程圖來指導(dǎo)工作，來規(guī)范工作。5、流程圖公示在需要用的地方，同時用我們公司現(xiàn)有的