第三章戰(zhàn)略分析--內部資源、能力及核心競爭力

1、 第三章第三章 戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析 內部資源、能力與核心競爭力內部資源、能力與核心競爭力本章主要內容：本章主要內容：一、企業(yè)資源（了解）一、企業(yè)資源（了解）二、企業(yè)能力（了解）二、企業(yè)能力（了解）三、企業(yè)核心競爭力（重點）三、企業(yè)核心競爭力（重點）四、評價核心競爭力（重點）四、評價核心競爭力（重點）五、企業(yè)內部因素分析（重點）五、企業(yè)內部因素分析（重點）六、超越競爭對手（了解）六、超越競爭對手（了解）七、七、SWOT SWOT 分析的概念及作用（重點）分析的概念及作用（重點）八、八、SWOTSWOT的四個要素（重點）的四個要素（重點）九、內部資源分析和外部環(huán)境分析的匹配（了解）九、內部資源分析和

2、外部環(huán)境分析的匹配（了解）一、企業(yè)資源（了解）一、企業(yè)資源（了解）1.企業(yè)資源的定義企業(yè)資源的定義企業(yè)資源是企業(yè)所擁有或控制的有效因素的企業(yè)資源是企業(yè)所擁有或控制的有效因素的總和，包括資產、生產或其它作業(yè)程序、技總和，包括資產、生產或其它作業(yè)程序、技能和知識等。能和知識等。2.企業(yè)資源的分類企業(yè)資源的分類企業(yè)的資源主要分為三種：有形資源、無形企業(yè)的資源主要分為三種：有形資源、無形資源和組織資源。資源和組織資源。 （1）有形資源）有形資源有形資源是指可見的、能用貨幣直接計量的有形資源是指可見的、能用貨幣直接計量的資源，主要包括物質資源和財務資源。物質資源，主要包括物質資源和財務資源。物質資源包括

3、企業(yè)的土地、廠房、生產設備、原資源包括企業(yè)的土地、廠房、生產設備、原材料等，是企業(yè)的實物資源。財務資源是企材料等，是企業(yè)的實物資源。財務資源是企業(yè)可以用來投資或生產的資金，包括應收賬業(yè)可以用來投資或生產的資金，包括應收賬款、有價證券等。不過，由于會計核算的要款、有價證券等。不過，由于會計核算的要求，資產負債表所記錄的賬面價值并不能完求，資產負債表所記錄的賬面價值并不能完全代表有形資源的戰(zhàn)略價值。全代表有形資源的戰(zhàn)略價值。 （2）無形資源）無形資源無形資源是指企業(yè)長期積累的、沒有實物形無形資源是指企業(yè)長期積累的、沒有實物形態(tài)的、甚至無法用貨幣精確度量的資源，通態(tài)的、甚至無法用貨幣精確度量的資源，

4、通常包括品牌、商譽、技術、專利、商標、企常包括品牌、商譽、技術、專利、商標、企業(yè)文化及組織經驗等。由于會計核算的原因，業(yè)文化及組織經驗等。由于會計核算的原因，資產負債表中的無形資產并不能代表企業(yè)的資產負債表中的無形資產并不能代表企業(yè)的全部無形資源。全部無形資源。 （3）組織資源）組織資源組織資源是指企業(yè)協(xié)調、配置各種資源的技能。組織資源是指企業(yè)協(xié)調、配置各種資源的技能。它將企業(yè)的有形資源或無形資源整合在一起，它將企業(yè)的有形資源或無形資源整合在一起，以實現(xiàn)投入向產出的轉換。以實現(xiàn)投入向產出的轉換。 練一練：練一練：【例題例題1單選題單選題】企業(yè)所擁有的沒有實物形態(tài)企業(yè)所擁有的沒有實物形態(tài)的，甚至

5、無法用貨幣精確度量的資源屬于（的，甚至無法用貨幣精確度量的資源屬于（）。）。A.戰(zhàn)略資源戰(zhàn)略資源 B.有形資源有形資源 C.無形資源無形資源 D.組織資源組織資源【答案答案】C【解析解析】無形資源是指企業(yè)長期積累的、沒有無形資源是指企業(yè)長期積累的、沒有實物形態(tài)的、甚至無法用貨幣精確度量的資源實物形態(tài)的、甚至無法用貨幣精確度量的資源?！纠}例題2單選題單選題】（）起著協(xié)調、配置企（）起著協(xié)調、配置企業(yè)各種資源的作用。業(yè)各種資源的作用。A.戰(zhàn)略資源戰(zhàn)略資源 B.有形資源有形資源 C.無形資源無形資源 D.組織資源組織資源【答案答案】D【解析解析】組織資源是指企業(yè)協(xié)調、配置各種資組織資源是指企業(yè)協(xié)調

6、、配置各種資源的技能。源的技能。 二、企業(yè)能力（了解）二、企業(yè)能力（了解）1.企業(yè)能力的定義企業(yè)能力的定義企業(yè)能力是指企業(yè)配置資源，發(fā)揮其生產和競企業(yè)能力是指企業(yè)配置資源，發(fā)揮其生產和競爭作用的能力。爭作用的能力。研發(fā)能力研發(fā)能力隨著市場需求的不斷變化和科學技術的持續(xù)進步，隨著市場需求的不斷變化和科學技術的持續(xù)進步，研發(fā)能力已成為保持企業(yè)競爭活力的關鍵因素。研發(fā)能力已成為保持企業(yè)競爭活力的關鍵因素。生產管理生產管理能力能力生產管理能力主要涉及五個方面，即生產過程、生產管理能力主要涉及五個方面，即生產過程、生產能力、庫存管理、人力管理和質量管理。生產能力、庫存管理、人力管理和質量管理。營銷能力營

7、銷能力企業(yè)的營銷能力可分為三種能力：產品競爭能力、企業(yè)的營銷能力可分為三種能力：產品競爭能力、銷售活動能力和市場決策能力。銷售活動能力和市場決策能力。財務能力財務能力企業(yè)的財務能力主要涉及兩方面：一是籌集資金企業(yè)的財務能力主要涉及兩方面：一是籌集資金的能力；二是使用和管理所籌集資金的能力。的能力；二是使用和管理所籌集資金的能力。組織管理組織管理能力能力主要可以從這些方面進行衡量：（主要可以從這些方面進行衡量：（1 1）職能管理）職能管理體系的任務分工；體系的任務分工；（2）崗位責任；（崗位責任；（3 3）集權和）集權和分權的情況；（分權的情況；（4 4）組織結構）組織結構( (直線職能、事業(yè)部

8、直線職能、事業(yè)部等等) )；（；（5 5）管理層次和管理范圍的匹配。）管理層次和管理范圍的匹配。2.企業(yè)能力的主要構成因素企業(yè)能力的主要構成因素三、企業(yè)核心競爭力（重點）三、企業(yè)核心競爭力（重點） 什么是核心競爭力？ 同時滿足3個條件 1）對顧客是否有價值？ 2）與競爭對手是否有優(yōu)勢？ 3）是否難以模仿與復制？核心競爭力關鍵測試舉例：產品質量（1）它對顧客是否有價值？產品所擁有的某種質量水平必須對對顧客具有價值。（2）它與企業(yè)的競爭對手相比是否有優(yōu)勢？自身的質量水平要比競爭對手更有效（3）它是否很難被模仿或復制？質量水平如果很容易的被競爭對手模仿，則無法成為核心競爭力三、企業(yè)核心競爭力（重點）

9、三、企業(yè)核心競爭力（重點）1.能夠建立企業(yè)核心競爭能力的五種資源能夠建立企業(yè)核心競爭能力的五種資源 建立競爭優(yōu)勢建立競爭優(yōu)勢的資源的資源指能幫助企業(yè)利用外部環(huán)境中的機會、降低指能幫助企業(yè)利用外部環(huán)境中的機會、降低潛在威脅，并建立競爭優(yōu)勢的資源。潛在威脅，并建立競爭優(yōu)勢的資源。稀缺資源稀缺資源企業(yè)占有的資源越稀缺，越能滿足顧客的獨企業(yè)占有的資源越稀缺，越能滿足顧客的獨特需求，從而越有可能變成企業(yè)的核心競爭特需求，從而越有可能變成企業(yè)的核心競爭力。力。不可被模仿的不可被模仿的資源資源不可被模仿的資源主要包括獨特的實物資源不可被模仿的資源主要包括獨特的實物資源（如旅游景點、礦山等）、企業(yè)文化、商標、

10、（如旅游景點、礦山等）、企業(yè)文化、商標、專利、公眾的品牌忠誠度等。專利、公眾的品牌忠誠度等。不可替代的資不可替代的資源源波特的五力模型指出了替代產品的威脅力量。波特的五力模型指出了替代產品的威脅力量。持久的資源持久的資源資源的貶值速度越慢，就越有利于形成核心資源的貶值速度越慢，就越有利于形成核心競爭力。競爭力。2.核心競爭力的辨別 功能和功能和資源分資源分析析考察企業(yè)功能是識別企業(yè)核心競爭考察企業(yè)功能是識別企業(yè)核心競爭力常用的方法；另一種識別方法是力常用的方法；另一種識別方法是分析企業(yè)的資源，分析實物資源比分析企業(yè)的資源，分析實物資源比較容易。較容易。過程系過程系統(tǒng)分析統(tǒng)分析過程系統(tǒng)分析通常涉

11、及到多種功能，過程系統(tǒng)分析通常涉及到多種功能，因而過程系統(tǒng)本身比較復雜。因而過程系統(tǒng)本身比較復雜。四、評價核心競爭力（重點）四、評價核心競爭力（重點）1.評價核心競爭能力的方法評價核心競爭能力的方法（1）企業(yè)的自我評價）企業(yè)的自我評價（2）行業(yè)內部比較）行業(yè)內部比較（3）基準分析。最理想的方法是把企業(yè)和）基準分析。最理想的方法是把企業(yè)和一流企業(yè)相比，無論它們是否處在同一個行一流企業(yè)相比，無論它們是否處在同一個行業(yè)。業(yè)。 （4）成本驅動力和作業(yè)成本法。與傳統(tǒng)的）成本驅動力和作業(yè)成本法。與傳統(tǒng)的成本會計方法相比作業(yè)成本法能提供更有用成本會計方法相比作業(yè)成本法能提供更有用的信息。的信息。（5）競爭對

12、手的信息。）競爭對手的信息。 案例分析：沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜Ψ治霭咐治觯何譅柆數(shù)暮诵母偁幜Ψ治?沃爾瑪從建店伊始經過四十余年的發(fā)展，沃爾瑪從建店伊始經過四十余年的發(fā)展，已經成為世界上最大的連鎖零售商。已經成為世界上最大的連鎖零售商。2002-2005年在年在財富財富全球全球500強中連續(xù)強中連續(xù)4年位居年位居榜首。沃爾瑪在長期的經營過程中，形成了榜首。沃爾瑪在長期的經營過程中，形成了自己獨特的經營之道，并逐漸形成了自己的自己獨特的經營之道，并逐漸形成了自己的核心競爭力。其核心競爭力及其培育之道，核心競爭力。其核心競爭力及其培育之道，可以歸納為以下幾個方面：可以歸納為以下幾個方面： 1.天天平價

13、天天平價低成本核心競爭力的培育低成本核心競爭力的培育 零售業(yè)的關鍵是顧客滿意度。零售業(yè)的關鍵是顧客滿意度?！疤焯炱絻r天天平價”作作為沃爾瑪長期奉行的經營宗旨，也正是沃爾瑪為沃爾瑪長期奉行的經營宗旨，也正是沃爾瑪著眼于顧客的舉措。這里的平價不是定期或不著眼于顧客的舉措。這里的平價不是定期或不定期的減價促銷活動，而是長期穩(wěn)定的保持定期的減價促銷活動，而是長期穩(wěn)定的保持商商品品低加價率。要保證低價格競爭戰(zhàn)略的實施，低加價率。要保證低價格競爭戰(zhàn)略的實施，關鍵是低成本核心競爭能力的培育，其前提就關鍵是低成本核心競爭能力的培育，其前提就是要從各個環(huán)節(jié)降低成本：是要從各個環(huán)節(jié)降低成本： （1）控制進貨成本）

14、控制進貨成本 進貨成本是零售企業(yè)成本控制的關鍵。在進貨方面，沃爾瑪進貨成本是零售企業(yè)成本控制的關鍵。在進貨方面，沃爾瑪采取了以下降低成本的做法：一是采取中央采購制，盡量實采取了以下降低成本的做法：一是采取中央采購制，盡量實行統(tǒng)一進貨。尤其是對在全球范圍內銷售的高知名度商品，行統(tǒng)一進貨。尤其是對在全球范圍內銷售的高知名度商品，如可口可樂、柯達膠卷等，沃爾瑪一般是將一年銷售的商品如可口可樂、柯達膠卷等，沃爾瑪一般是將一年銷售的商品一次性簽訂采購合同。集中采購提高了企業(yè)與供應商談判中一次性簽訂采購合同。集中采購提高了企業(yè)與供應商談判中的議價能力，有利于降低商品采購成本。二是和供應商采取的議價能力，有

15、利于降低商品采購成本。二是和供應商采取合作的態(tài)度。沃爾瑪除宣稱不收取供應商的任何進場費用之合作的態(tài)度。沃爾瑪除宣稱不收取供應商的任何進場費用之外，還主動為供應商提供必要的信息技術支持，通過電腦聯(lián)外，還主動為供應商提供必要的信息技術支持，通過電腦聯(lián)網(wǎng)，實現(xiàn)信息共享。供應商可以網(wǎng)，實現(xiàn)信息共享。供應商可以 第一時間了解沃爾瑪?shù)匿N第一時間了解沃爾瑪?shù)匿N售和存貨情況，及時安排生產和運輸。供應商因效率的提高售和存貨情況，及時安排生產和運輸。供應商因效率的提高而使成本降低，沃爾瑪也依靠供應鏈管理取得了成本優(yōu)勢，而使成本降低，沃爾瑪也依靠供應鏈管理取得了成本優(yōu)勢，將從中獲得的優(yōu)惠讓利給顧客。將從中獲得的優(yōu)惠

16、讓利給顧客。 （2）控制物流成本）控制物流成本 物流成本控制是衡量零售企業(yè)經營管理水平物流成本控制是衡量零售企業(yè)經營管理水平的重要標志，也是影響零售企業(yè)經營成果的的重要標志，也是影響零售企業(yè)經營成果的重要因素。沃爾瑪建立了強大的配送中心系重要因素。沃爾瑪建立了強大的配送中心系統(tǒng)，擁有全美最大的公司衛(wèi)星通訊系統(tǒng)和最統(tǒng)，擁有全美最大的公司衛(wèi)星通訊系統(tǒng)和最大的公司運輸車隊，所有分店的電腦部和總大的公司運輸車隊，所有分店的電腦部和總部相連，配送中心實現(xiàn)全自動化運行。沃爾部相連，配送中心實現(xiàn)全自動化運行。沃爾瑪正是通過信息流對物流、資金流的整合、瑪正是通過信息流對物流、資金流的整合、優(yōu)化和及時處理，實現(xiàn)

17、了有效的物流成本控優(yōu)化和及時處理，實現(xiàn)了有效的物流成本控制。制。 （3）降低經營成本）降低經營成本 沃爾瑪?shù)某杀究刂企w現(xiàn)在任何細小的環(huán)節(jié)上。在沃爾瑪?shù)奈譅柆數(shù)某杀究刂企w現(xiàn)在任何細小的環(huán)節(jié)上。在沃爾瑪?shù)母骶€管理人員辦公室里，看不到昂貴的辦公用品、家具和各線管理人員辦公室里，看不到昂貴的辦公用品、家具和地毯，也沒有豪華的裝飾。沃爾瑪明文規(guī)定，職員因工外地毯，也沒有豪華的裝飾。沃爾瑪明文規(guī)定，職員因工外出時，需兩人住一間汽車游客旅館；商店里諸如照明設施、出時，需兩人住一間汽車游客旅館；商店里諸如照明設施、空調設備等出于節(jié)約能源和降低成本的考慮，也實行統(tǒng)一空調設備等出于節(jié)約能源和降低成本的考慮，也實行

18、統(tǒng)一管理；公司還激勵員工盡力為節(jié)省開支出謀劃策，并不斷管理；公司還激勵員工盡力為節(jié)省開支出謀劃策，并不斷獎勵和提拔那些在損耗控制、貨品陳列和商品促銷有創(chuàng)意獎勵和提拔那些在損耗控制、貨品陳列和商品促銷有創(chuàng)意的員工；沃爾瑪盡量減少廣告費，他們認為保持的員工；沃爾瑪盡量減少廣告費，他們認為保持“天天平天天平價價”就是最好的廣告。沃爾瑪?shù)娜w工作人員自上而下都就是最好的廣告。沃爾瑪?shù)娜w工作人員自上而下都要為削減成本努力，大型削減成本的措施和上百條削減成要為削減成本努力，大型削減成本的措施和上百條削減成本的小技巧相輔相承，使得沃爾瑪?shù)慕洜I成本大大低于其本的小技巧相輔相承，使得沃爾瑪?shù)慕洜I成本大大低于其

19、他同行業(yè)競爭者。正是通過這些措施沃爾瑪成功地控制成他同行業(yè)競爭者。正是通過這些措施沃爾瑪成功地控制成本，不斷培育其低成本核心競爭力，為本，不斷培育其低成本核心競爭力，為“天天平價天天平價”提供提供有力保證。有力保證。 2.顧客至上顧客至上優(yōu)質服務能力的培育優(yōu)質服務能力的培育 市場競爭的嚴峻事實告訴我們，任何企業(yè)如不市場競爭的嚴峻事實告訴我們，任何企業(yè)如不以滿足顧客需要為中心將無法生存下去。對零以滿足顧客需要為中心將無法生存下去。對零售業(yè)來說，則更是如此。沃爾瑪即深諳此理，售業(yè)來說，則更是如此。沃爾瑪即深諳此理，將將“顧客至上顧客至上”排在公司目標的第一位。排在公司目標的第一位。 只要有關顧客利

20、益，沃爾瑪總站在顧客的一邊，只要有關顧客利益，沃爾瑪總站在顧客的一邊，盡力維護顧客的利益。這一點反映在與供應商盡力維護顧客的利益。這一點反映在與供應商的關系上尤為突出。沃爾瑪始終站在消費者采的關系上尤為突出。沃爾瑪始終站在消費者采購代理的立場上，苛刻地挑選供應商，頑強地購代理的立場上，苛刻地挑選供應商，頑強地討價還價，目的就是做到在商品齊全、品質有討價還價，目的就是做到在商品齊全、品質有保證的前提下向顧客提供價格低廉的商品。保證的前提下向顧客提供價格低廉的商品。 沃爾瑪?shù)念櫩完P系哲學是：顧客是老板，顧客永遠是對的。每個沃爾瑪?shù)念櫩完P系哲學是：顧客是老板，顧客永遠是對的。每個初到沃爾瑪?shù)膯T工都被

21、諄諄告誡：你不是在為主管或者經理工作，初到沃爾瑪?shù)膯T工都被諄諄告誡：你不是在為主管或者經理工作，其實你和他們沒有什么區(qū)別，你們共同擁有一個其實你和他們沒有什么區(qū)別，你們共同擁有一個“老板老板”那那就是顧客。為使顧客在購物過程中自始至終地感到愉快，沃爾瑪就是顧客。為使顧客在購物過程中自始至終地感到愉快，沃爾瑪要求其員工的服務要超越顧客的期望值：要主動把顧客帶到他們要求其員工的服務要超越顧客的期望值：要主動把顧客帶到他們找尋的商品前，而不是僅僅給顧客指一指；主動與顧客熱情打招找尋的商品前，而不是僅僅給顧客指一指；主動與顧客熱情打招呼，詢問其是否需要幫助；員工要熟悉自己部門商品的性能優(yōu)點、呼，詢問其

22、是否需要幫助；員工要熟悉自己部門商品的性能優(yōu)點、特點和價格高低，保證顧客乘興而來，滿意而歸。特點和價格高低，保證顧客乘興而來，滿意而歸。 沃爾瑪一貫重視營造良好的購物環(huán)境，經常在商店開展種類豐富沃爾瑪一貫重視營造良好的購物環(huán)境，經常在商店開展種類豐富且形式多樣的促銷活動。如社區(qū)慈善捐助、娛樂表演、季節(jié)商品且形式多樣的促銷活動。如社區(qū)慈善捐助、娛樂表演、季節(jié)商品酬賓、競技比賽、幸運抽獎、店內特色娛樂、特色商品展覽和推酬賓、競技比賽、幸運抽獎、店內特色娛樂、特色商品展覽和推介等，吸引廣大的顧客。在沃爾瑪，每周都進行顧客期望和反映介等，吸引廣大的顧客。在沃爾瑪，每周都進行顧客期望和反映的調查，管理人

23、員根據(jù)收集到的顧客反饋信息即時更新商品的組的調查，管理人員根據(jù)收集到的顧客反饋信息即時更新商品的組合，組織采購，改進商品陳列擺放、營造舒適的購物環(huán)境，使顧合，組織采購，改進商品陳列擺放、營造舒適的購物環(huán)境，使顧客在沃爾瑪不但買到稱心如意的商品，而且得到滿意的全方位的客在沃爾瑪不但買到稱心如意的商品，而且得到滿意的全方位的購物享受。購物享受。 公司還為顧客提供公司還為顧客提供“無條件退貨無條件退貨”保證。在保證。在美國只要是從沃爾瑪購買的商品，無任何理美國只要是從沃爾瑪購買的商品，無任何理由，甚至沒有收據(jù)，沃爾瑪都無條件受理退由，甚至沒有收據(jù)，沃爾瑪都無條件受理退貨。高品質服務意味著顧客永遠是對

24、的。沃貨。高品質服務意味著顧客永遠是對的。沃爾瑪寧可要回一件不滿意的商品，而不愿失爾瑪寧可要回一件不滿意的商品，而不愿失去一位不滿意的顧客。去一位不滿意的顧客。 正是這種時刻把顧客需要放在第一位，對待正是這種時刻把顧客需要放在第一位，對待顧客的優(yōu)良服務品質，使沃爾瑪贏得了顧客顧客的優(yōu)良服務品質，使沃爾瑪贏得了顧客的信任，從而帶來了巨大回報。的信任，從而帶來了巨大回報。 3.高效的物流配送系統(tǒng)高效的物流配送系統(tǒng) 有效的商品配送是保證沃爾瑪達到最大銷售有效的商品配送是保證沃爾瑪達到最大銷售量和最低成本的存貨周轉及費用的核心。作量和最低成本的存貨周轉及費用的核心。作為一種經過長期培育而形成的核心競爭

25、力，為一種經過長期培育而形成的核心競爭力，高效快捷的物流配送系統(tǒng)為沃爾瑪贏得了競高效快捷的物流配送系統(tǒng)為沃爾瑪贏得了競爭優(yōu)勢，是沃爾瑪成功的保證。爭優(yōu)勢，是沃爾瑪成功的保證。 1969年，沃爾瑪建立了第一個配送中心。目年，沃爾瑪建立了第一個配送中心。目前，沃爾瑪?shù)呐渌椭行囊呀涍_到前，沃爾瑪?shù)呐渌椭行囊呀涍_到62個，為全個，為全球球4000多個店鋪提供配送服務，整個公司銷多個店鋪提供配送服務，整個公司銷售商品的售商品的85%由這些配送中心供應。沃爾瑪由這些配送中心供應。沃爾瑪完整的物流完整的物流 系統(tǒng)不僅包括配送中心，還有更系統(tǒng)不僅包括配送中心，還有更為復雜的資料輸入采購系統(tǒng)、自動補貨系統(tǒng)為復雜

26、的資料輸入采購系統(tǒng)、自動補貨系統(tǒng)等。等。 沃爾瑪還擁有全美最大的公司運輸車隊，車隊采用電腦進行車沃爾瑪還擁有全美最大的公司運輸車隊，車隊采用電腦進行車輛調速并通過全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)對車輛進行定位跟蹤，保證了輛調速并通過全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)對車輛進行定位跟蹤，保證了靈活性和為一線商店提供最好的服務，構成其供貨系統(tǒng)的另一靈活性和為一線商店提供最好的服務，構成其供貨系統(tǒng)的另一個無可比擬的優(yōu)勢。進貨從倉庫到任何一家商店的時間不超過個無可比擬的優(yōu)勢。進貨從倉庫到任何一家商店的時間不超過48小時，相對于其他同業(yè)商店平均每兩周補貨一次，沃爾瑪可小時，相對于其他同業(yè)商店平均每兩周補貨一次，沃爾瑪可保證分店貨架平均每

27、周補貨兩次?？焖俚乃拓?，使沃爾瑪各分保證分店貨架平均每周補貨兩次?？焖俚乃拓?，使沃爾瑪各分店即使只維持極少存貨也能保持正常銷售，從而大大節(jié)省了存店即使只維持極少存貨也能保持正常銷售，從而大大節(jié)省了存儲空間和費用。儲空間和費用。 沃爾瑪?shù)呐渌椭行耐耆珜崿F(xiàn)了自動化。配送中心的每種商品都沃爾瑪?shù)呐渌椭行耐耆珜崿F(xiàn)了自動化。配送中心的每種商品都有條碼，由十幾公里長的傳送帶傳送商品，由激光掃描器和電有條碼，由十幾公里長的傳送帶傳送商品，由激光掃描器和電 腦追蹤每件商品的儲存位置及運送情況，傳送帶直接將貨物傳腦追蹤每件商品的儲存位置及運送情況，傳送帶直接將貨物傳送到正確的卡車上。許多商品在配送中心停留的時間

28、總計不超送到正確的卡車上。許多商品在配送中心停留的時間總計不超過過48 小時。配送中心每年處理數(shù)億次商品，小時。配送中心每年處理數(shù)億次商品，99%的訂單正確無的訂單正確無誤。誤。 4管理手段的信息化管理手段的信息化信息共享是實現(xiàn)供應鏈管理效益的基礎。一條信息共享是實現(xiàn)供應鏈管理效益的基礎。一條供應鏈要做到上中下游各環(huán)節(jié)協(xié)調，必須先在供應鏈要做到上中下游各環(huán)節(jié)協(xié)調，必須先在各環(huán)節(jié)主體間建立和運行高質量的信息傳遞與各環(huán)節(jié)主體間建立和運行高質量的信息傳遞與共享系統(tǒng)。沃爾瑪公司在信息技術方面的投資共享系統(tǒng)。沃爾瑪公司在信息技術方面的投資不遺余力，它斥巨資建成了公司的電子信息系不遺余力，它斥巨資建成了公

29、司的電子信息系統(tǒng)、衛(wèi)星通信系統(tǒng)、電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)等，使統(tǒng)、衛(wèi)星通信系統(tǒng)、電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)等，使自己在技術方面始終遙遙領先。利用先進自己在技術方面始終遙遙領先。利用先進 的電的電子通信手段，沃爾瑪可以保持商店銷售與配送子通信手段，沃爾瑪可以保持商店銷售與配送中心同步，配送中心與供應商同步。沃爾瑪管中心同步，配送中心與供應商同步。沃爾瑪管理手段的高度信息化增強了公司的核心競爭力，理手段的高度信息化增強了公司的核心競爭力，對其成功功不可沒。對其成功功不可沒。 20世紀世紀90年代初，沃爾瑪就在公司總部建立年代初，沃爾瑪就在公司總部建立了龐大的數(shù)據(jù)中心，全集團的所有店鋪、配送了龐大的數(shù)據(jù)中心，全集團的

30、所有店鋪、配送中心也與供應商建立了聯(lián)系。廠商通過這套系中心也與供應商建立了聯(lián)系。廠商通過這套系統(tǒng)可以進入沃爾瑪?shù)碾娔X配銷系統(tǒng)和數(shù)據(jù)中心，統(tǒng)可以進入沃爾瑪?shù)碾娔X配銷系統(tǒng)和數(shù)據(jù)中心，直接從直接從POS得到其供應的商品流通動態(tài)狀況，得到其供應的商品流通動態(tài)狀況，如不同銷售點及不同商如不同銷售點及不同商 品的銷售統(tǒng)計數(shù)據(jù)，品的銷售統(tǒng)計數(shù)據(jù)，沃爾瑪各倉庫的存貨和調配狀況，銷售預測、沃爾瑪各倉庫的存貨和調配狀況，銷售預測、電子郵件及付款通知等等，以此作為安排生產、電子郵件及付款通知等等，以此作為安排生產、供貨和送貨的依據(jù)。生產廠商和供應商都可通供貨和送貨的依據(jù)。生產廠商和供應商都可通過這個系統(tǒng)查閱沃爾瑪產

31、銷計劃，從而實現(xiàn)了過這個系統(tǒng)查閱沃爾瑪產銷計劃，從而實現(xiàn)了快速反應的供應鏈管理?？焖俜磻墓湽芾?。 全美最大的公司衛(wèi)星通信系統(tǒng)，隨著店鋪規(guī)模的擴張發(fā)揮了極全美最大的公司衛(wèi)星通信系統(tǒng)，隨著店鋪規(guī)模的擴張發(fā)揮了極大的優(yōu)勢。這套系統(tǒng)的應用，使配送中心、供應商及每一分店大的優(yōu)勢。這套系統(tǒng)的應用，使配送中心、供應商及每一分店的每一銷售點都能形成連線作業(yè)，在短短數(shù)小時內便可完成的每一銷售點都能形成連線作業(yè)，在短短數(shù)小時內便可完成“填妥訂單填妥訂單各分店訂單匯總各分店訂單匯總送出訂單送出訂單”的整個流程，的整個流程，大大提高了營業(yè)的高效性和準確性。全球大大提高了營業(yè)的高效性和準確性。全球4500多個店鋪

32、的銷售、多個店鋪的銷售、定貨、庫存情況可以隨時調出查問。公司定貨、庫存情況可以隨時調出查問。公司5500輛運輸卡車，全輛運輸卡車，全部裝備了衛(wèi)星定位系統(tǒng)，每輛車在什么位置，裝載什么貨物，部裝備了衛(wèi)星定位系統(tǒng)，每輛車在什么位置，裝載什么貨物，目的地是什么地方，總部一目了然?？梢院侠戆才胚\量和路程，目的地是什么地方，總部一目了然?？梢院侠戆才胚\量和路程，最大限度地發(fā)揮運輸潛力、避免浪費、降低成本、提高效率。最大限度地發(fā)揮運輸潛力、避免浪費、降低成本、提高效率。 2003年，沃爾瑪又宣布與年，沃爾瑪又宣布與IBM合作，建立全球采購和物流控制合作，建立全球采購和物流控制的互聯(lián)網(wǎng)統(tǒng)一標準平臺。這意味著的

33、互聯(lián)網(wǎng)統(tǒng)一標準平臺。這意味著Wal-Mart從傳統(tǒng)昂貴的放從傳統(tǒng)昂貴的放 “衛(wèi)星衛(wèi)星”的的EDI信息交換方式改為更先進和便宜的互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)絡信息交換方式改為更先進和便宜的互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)絡技術技術 Wal-Mart的網(wǎng)絡系統(tǒng)將更加細微和發(fā)達。正是在信息技的網(wǎng)絡系統(tǒng)將更加細微和發(fā)達。正是在信息技術的支持下，沃爾瑪才能以最低的成本，最優(yōu)質的服務、最快術的支持下，沃爾瑪才能以最低的成本，最優(yōu)質的服務、最快速的管理反應進行全球運作。速的管理反應進行全球運作。 5.獨特的企業(yè)文化獨特的企業(yè)文化 沃爾瑪一向強調忠誠努力的員工對公司經營成功的重要沃爾瑪一向強調忠誠努力的員工對公司經營成功的重要性，認為善待每一位員工才能

34、善待每一位顧客。在沃爾性，認為善待每一位員工才能善待每一位顧客。在沃爾瑪，公司員工不被稱作雇員，而稱為合伙人或瑪，公司員工不被稱作雇員，而稱為合伙人或“同仁同仁”。山姆認為，顧客、員山姆認為，顧客、員 工和股東都是公司的上帝。公司工和股東都是公司的上帝。公司要靠員工團結一致的獻身工作才能成功；反過來，公司要靠員工團結一致的獻身工作才能成功；反過來，公司也要照顧好它的員工，讓他們感到像是在一個大家庭里，也要照顧好它的員工，讓他們感到像是在一個大家庭里，自己是公司的一員。公司對員工利益的關心并不只是停自己是公司的一員。公司對員工利益的關心并不只是停留在口頭上或是幾條標語式的企業(yè)文化理論，而是有一留

35、在口頭上或是幾條標語式的企業(yè)文化理論，而是有一套詳細而具體的實施方案。這就是沃爾瑪面對競爭能夠套詳細而具體的實施方案。這就是沃爾瑪面對競爭能夠表現(xiàn)得極為出色的原因。表現(xiàn)得極為出色的原因。 在沃爾瑪公司里，所有的員工都受到平等對待。沃爾瑪在沃爾瑪公司里，所有的員工都受到平等對待。沃爾瑪?shù)拿總€員工想為企業(yè)的經營獻計獻策，都有機會充分表的每個員工想為企業(yè)的經營獻計獻策，都有機會充分表達出來。開放并且良好的溝通環(huán)境使每位員工都可以向達出來。開放并且良好的溝通環(huán)境使每位員工都可以向經理表達他的看法，包括建議也包括不滿。經理表達他的看法，包括建議也包括不滿。 由全體員工參與的利潤分享計劃，規(guī)定任何一名加入

36、由全體員工參與的利潤分享計劃，規(guī)定任何一名加入沃爾瑪一年以上并且在一年中至少工作沃爾瑪一年以上并且在一年中至少工作1000小時的小時的員工，都有資格參與公司的利潤分享。該計劃同時為員工，都有資格參與公司的利潤分享。該計劃同時為員工提供豐厚的退休金，解除了他們的后顧之憂。員工提供豐厚的退休金，解除了他們的后顧之憂。雇員購股計劃，讓員工通過工資扣除的方式，以低于雇員購股計劃，讓員工通過工資扣除的方式，以低于市值市值15% 的價格購買股票。這樣的價格購買股票。這樣80%以上的員工或以上的員工或借助利潤分享計劃或直接持有公司股票。員工利益與借助利潤分享計劃或直接持有公司股票。員工利益與公司利益休戚相關

37、，實現(xiàn)了真正意義上的公司利益休戚相關，實現(xiàn)了真正意義上的“合伙合伙”。 根據(jù)根據(jù)“員工折扣規(guī)定員工折扣規(guī)定”，員工、員工配偶及其被贍養(yǎng)，員工、員工配偶及其被贍養(yǎng)人，在沃爾瑪購物時，許多種正常價格的商品可以打人，在沃爾瑪購物時，許多種正常價格的商品可以打10%的折扣。對于那些在沃爾瑪工作一年以上的員工，的折扣。對于那些在沃爾瑪工作一年以上的員工，沃頓基金會向他們即將高中畢業(yè)的子女提供獎學金。沃頓基金會向他們即將高中畢業(yè)的子女提供獎學金。 總之，合伙關系在沃爾瑪公司內部處處體現(xiàn)出來，它總之，合伙關系在沃爾瑪公司內部處處體現(xiàn)出來，它使沃爾瑪凝聚為一個整體，使所有的人都團結起來，使沃爾瑪凝聚為一個整體

38、，使所有的人都團結起來，為著公司的發(fā)展壯大而不斷努力。為著公司的發(fā)展壯大而不斷努力。 沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜φ窃谖譅柆數(shù)暮诵母偁幜φ窃陬櫩椭辽?、員工滿意顧客至上、員工滿意的核心企業(yè)文化中。的核心企業(yè)文化中?！疤焯斓蛢r天天低價”是沃爾瑪對顧客長是沃爾瑪對顧客長期不變的承諾。品種繁多、價廉物美的商品，方便的期不變的承諾。品種繁多、價廉物美的商品，方便的購物時間、免費的停車場，以及微笑、友善、熱情、購物時間、免費的停車場，以及微笑、友善、熱情、愉快的購物環(huán)境，維系了忠誠的客戶群體；對員工利愉快的購物環(huán)境，維系了忠誠的客戶群體；對員工利益的關注激勵著員工滿意努力地一起行動，不斷創(chuàng)新，益的關注激

39、勵著員工滿意努力地一起行動，不斷創(chuàng)新，比競爭者更快、更好地滿足顧客需求。通過與供應商比競爭者更快、更好地滿足顧客需求。通過與供應商建立長久穩(wěn)定、互利互惠的合作關系，并借助強大的建立長久穩(wěn)定、互利互惠的合作關系，并借助強大的信息網(wǎng)絡系統(tǒng)管理這種關系，不僅保證了為顧客提供信息網(wǎng)絡系統(tǒng)管理這種關系，不僅保證了為顧客提供“天天低價天天低價”的優(yōu)質產品，而且能以最快速度對顧客的優(yōu)質產品，而且能以最快速度對顧客需求變化做出反應，從而在競爭中形成明顯的競爭優(yōu)需求變化做出反應，從而在競爭中形成明顯的競爭優(yōu)勢。勢。2、評價核心競爭力的基準分析法、評價核心競爭力的基準分析法 1）含義）含義基準分析法基準分析法，也

40、稱作，也稱作標桿分析法標桿分析法。就是將本企業(yè)各。就是將本企業(yè)各項活動與從事該項活動最佳者進行比較，從而提出項活動與從事該項活動最佳者進行比較，從而提出行動方法，以彌補自身的不足?；鶞史治龇ㄊ菍⒈拘袆臃椒?，以彌補自身的不足?；鶞史治龇ㄊ菍⒈酒髽I(yè)經營的各方面狀況和環(huán)節(jié)與競爭對手或行業(yè)內企業(yè)經營的各方面狀況和環(huán)節(jié)與競爭對手或行業(yè)內外一流的企業(yè)進行對照分析的過程，是一種評價自外一流的企業(yè)進行對照分析的過程，是一種評價自身企業(yè)和研究其他組織的手段，是將外部企業(yè)的持身企業(yè)和研究其他組織的手段，是將外部企業(yè)的持久業(yè)績作為自身企業(yè)的內部發(fā)展目標，并將外界的久業(yè)績作為自身企業(yè)的內部發(fā)展目標，并將外界的最佳做法

41、移植到本企業(yè)的經營環(huán)節(jié)中去的一種方法。最佳做法移植到本企業(yè)的經營環(huán)節(jié)中去的一種方法。實施基準分析法的公司必須不斷對競爭對手或一流實施基準分析法的公司必須不斷對競爭對手或一流企業(yè)的產品、服務、經營業(yè)績等進行評價來發(fā)現(xiàn)優(yōu)企業(yè)的產品、服務、經營業(yè)績等進行評價來發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢和不足。勢和不足。 總體來說，總體來說，基準分析法基準分析法就是對企業(yè)所有能衡量就是對企業(yè)所有能衡量的東西給出一個參考值，基準分析法可以是一的東西給出一個參考值，基準分析法可以是一種管理體系、學習過程，它更著重于流程的研種管理體系、學習過程，它更著重于流程的研究分析。究分析。 科特勒解釋說：科特勒解釋說：“一個普通的公司和世界級的一個普

42、通的公司和世界級的公司相比，在質量、速度和成本績效上的差距公司相比，在質量、速度和成本績效上的差距高達高達10倍之多。基準分析法是尋找在公司執(zhí)行倍之多。基準分析法是尋找在公司執(zhí)行任務時如何比其他公司更出色的一門藝術。任務時如何比其他公司更出色的一門藝術?！逼鋵嵵袊糯鷳?zhàn)略名著孫子兵法也有提到其實中國古代戰(zhàn)略名著孫子兵法也有提到“知知己知彼，百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己，一勝一負；己知彼，百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己，一勝一負；不知彼，不知己，每戰(zhàn)必敗不知彼，不知己，每戰(zhàn)必敗”。其實這是很簡。其實這是很簡單的道理。單的道理。 基準分析法法起源于施樂公司，施樂曾是影基準分析法法起源于施樂公司，施樂曾是影印機的

43、代名詞，但日本公司在第二次世界大印機的代名詞，但日本公司在第二次世界大戰(zhàn)以后，勤奮不懈地努力，在諸多方面模仿戰(zhàn)以后，勤奮不懈地努力，在諸多方面模仿美國企業(yè)的管理、營銷等操作方法。日本競美國企業(yè)的管理、營銷等操作方法。日本競爭者介入瓜分市場，從爭者介入瓜分市場，從1976年到年到1982年之年之間，占有率從間，占有率從80%降至降至13%。施樂于。施樂于1979年在美國率先執(zhí)行基準分析法，總裁柯恩斯年在美國率先執(zhí)行基準分析法，總裁柯恩斯1982年赴日學習競爭對手，買進日本的復年赴日學習競爭對手，買進日本的復印機，并通過印機，并通過“逆向工程逆向工程”，從外向內分析，從外向內分析其零部件，并學習日

44、本企業(yè)以其零部件，并學習日本企業(yè)以TQC推動全面推動全面品管，從而在復印機上重新獲得競爭優(yōu)勢。品管，從而在復印機上重新獲得競爭優(yōu)勢。 2）基準分析法的主要作用）基準分析法的主要作用 （1）做競爭對手的標桿，有助于確定和比較競爭對）做競爭對手的標桿，有助于確定和比較競爭對手經營戰(zhàn)略的組成要素。手經營戰(zhàn)略的組成要素。 （2）通過對行業(yè)內外一流企業(yè)的基準分析，可以從）通過對行業(yè)內外一流企業(yè)的基準分析，可以從任何行業(yè)中最佳的企業(yè)、公司那里得到有價值的情任何行業(yè)中最佳的企業(yè)、公司那里得到有價值的情報，用于改進本企業(yè)的內部經營，建立起相應的趕報，用于改進本企業(yè)的內部經營，建立起相應的趕超目標。超目標。 （

45、3）作跨行業(yè)的技術性的標桿，有助于技術和工藝）作跨行業(yè)的技術性的標桿，有助于技術和工藝方面的跨行業(yè)滲透。方面的跨行業(yè)滲透。 （4）通過對競爭對手的基準分析，與對客戶的需求）通過對競爭對手的基準分析，與對客戶的需求作對比分析，可發(fā)現(xiàn)本公司的不足，從而將市場、作對比分析，可發(fā)現(xiàn)本公司的不足，從而將市場、競爭力和目標的設定結合在一起。競爭力和目標的設定結合在一起。 （5）通過對競爭對手的基準分析，可進一步確定企）通過對競爭對手的基準分析，可進一步確定企業(yè)的競爭力、競爭情報、競爭決策及其相互關系，業(yè)的競爭力、競爭情報、競爭決策及其相互關系，作為進行研究對比的三大基點。作為進行研究對比的三大基點。 3）

46、基準分析的類型）基準分析的類型（1）內部流程標桿分析）內部流程標桿分析 指一個組織內部不同部門、據(jù)點、分支機構指一個組織內部不同部門、據(jù)點、分支機構的相同作業(yè)流程的相互評量比較，主要目的的相同作業(yè)流程的相互評量比較，主要目的在于迅速解決顧客問題。以圖書館為例，比在于迅速解決顧客問題。以圖書館為例，比較總館與各分館間參考服務的作業(yè)流程，可較總館與各分館間參考服務的作業(yè)流程，可尋找出全館內最佳參考服務典范與解決參考尋找出全館內最佳參考服務典范與解決參考服務過程中所共同遭遇的問題。圖書館內部服務過程中所共同遭遇的問題。圖書館內部流程標桿分析較容易搜集到豐富的資料，通流程標桿分析較容易搜集到豐富的資料

47、，通?？梢蕴峁┏？梢蕴峁?5%改善的機會，呈現(xiàn)圖書館問改善的機會，呈現(xiàn)圖書館問題所在的清晰圖像。題所在的清晰圖像。 內部流程標桿分析的內部流程標桿分析的最大優(yōu)點最大優(yōu)點在于所需的資在于所需的資料和信息易于取得，并且獲得的信息不必經料和信息易于取得，并且獲得的信息不必經過費心的翻譯便可以轉換到本身的部門內，過費心的翻譯便可以轉換到本身的部門內，故不存在資料鴻溝的問題。另外，在分化程故不存在資料鴻溝的問題。另外，在分化程度過高的企業(yè)內，內部流程標桿分析還可以度過高的企業(yè)內，內部流程標桿分析還可以促進事業(yè)部或部門間的溝通。內部流程標桿促進事業(yè)部或部門間的溝通。內部流程標桿分析的分析的缺點缺點則是視野

48、狹隘，不易找到最佳作則是視野狹隘，不易找到最佳作業(yè)典范。并且學習的對象局限在組織內部很業(yè)典范。并且學習的對象局限在組織內部很難為組織帶來創(chuàng)新性的突破。另外，若是有難為組織帶來創(chuàng)新性的突破。另外，若是有內部傾軋的問題存在的話，易于造成偏見，內部傾軋的問題存在的話，易于造成偏見，無法虛心求教。無法虛心求教。 （2）外部競爭性流程標桿分析）外部競爭性流程標桿分析 以組織同業(yè)競爭者的產品、服務、作業(yè)流程作為評量比較的標以組織同業(yè)競爭者的產品、服務、作業(yè)流程作為評量比較的標桿，試圖找出自身的優(yōu)勢或劣勢。以圖書館為例，以同性質、桿，試圖找出自身的優(yōu)勢或劣勢。以圖書館為例，以同性質、聲譽卓著的圖書館同業(yè)為標

49、桿，比較彼此圖書采購流程的差異，聲譽卓著的圖書館同業(yè)為標桿，比較彼此圖書采購流程的差異，進而采納仿效對方的優(yōu)點，即為競爭性流程標桿分析的做法。進而采納仿效對方的優(yōu)點，即為競爭性流程標桿分析的做法。此種標桿分析需要充分配合的標桿伙伴，通?？梢蕴峁┐朔N標桿分析需要充分配合的標桿伙伴，通?？梢蕴峁?0%-25%的改善機會。的改善機會。 除了信息極具競爭價值之外，外部競爭性流程標桿分析的另一除了信息極具競爭價值之外，外部競爭性流程標桿分析的另一優(yōu)點與內部流程標桿分析相同，那就是企業(yè)本身與競爭對手的優(yōu)點與內部流程標桿分析相同，那就是企業(yè)本身與競爭對手的作法在比較上會較為容易，并且一旦需要將對手的流程轉換

50、到作法在比較上會較為容易，并且一旦需要將對手的流程轉換到自身企業(yè)時也不會有太大的困難。一般而言，作為學習對象的自身企業(yè)時也不會有太大的困難。一般而言，作為學習對象的競爭對手即使采用的技術或作業(yè)方式與企業(yè)本身不盡相同，至競爭對手即使采用的技術或作業(yè)方式與企業(yè)本身不盡相同，至少也極為類似。所以從對手那獲得的信息可以很快的運用在本少也極為類似。所以從對手那獲得的信息可以很快的運用在本身的組織內。但競爭性流程標桿分析的最大缺點則是相關信息身的組織內。但競爭性流程標桿分析的最大缺點則是相關信息搜集困難。搜集困難。 （3）功能性流程標桿分析）功能性流程標桿分析 功能性流程標桿分析的對象不限同業(yè)，而是功能性

51、流程標桿分析的對象不限同業(yè)，而是選擇一特定功能或作業(yè)流程，針對在這個領選擇一特定功能或作業(yè)流程，針對在這個領域內已建立卓越性的機構，進行標桿分析。域內已建立卓越性的機構，進行標桿分析。這種標桿分析的主要標的不是機構，而是該這種標桿分析的主要標的不是機構，而是該組織的某一項典范作業(yè)流程。以圖書館為例，組織的某一項典范作業(yè)流程。以圖書館為例，為提升館員人力資源管理效能，應向以人力為提升館員人力資源管理效能，應向以人力資源管理極享盛名的企業(yè)取經，即為一種功資源管理極享盛名的企業(yè)取經，即為一種功能性流程標桿分析。此種標桿分析經?？梢阅苄粤鞒虡藯U分析。此種標桿分析經?？梢砸龑黄菩缘乃伎?，有助于創(chuàng)新服務

52、與作業(yè)引導突破性的思考，有助于創(chuàng)新服務與作業(yè)流程的提出。流程的提出。 功能性流程標桿分析功能性流程標桿分析最大的優(yōu)點最大的優(yōu)點在于協(xié)助企業(yè)去引發(fā)在于協(xié)助企業(yè)去引發(fā)許多極具創(chuàng)意的經營點子。這種許多極具創(chuàng)意的經營點子。這種“跳脫框框跳脫框框”的突破的突破性思考方式對許多觀念封閉的企業(yè)來說簡直是如同跳性思考方式對許多觀念封閉的企業(yè)來說簡直是如同跳出井外的井底之蛙。來自產業(yè)外界截然不同的觀念與出井外的井底之蛙。來自產業(yè)外界截然不同的觀念與作法，很容易對處于自身產業(yè)封閉環(huán)境下的企業(yè)造成作法，很容易對處于自身產業(yè)封閉環(huán)境下的企業(yè)造成莫大的刺激進而引發(fā)許多創(chuàng)新性的作法，使企業(yè)內原莫大的刺激進而引發(fā)許多創(chuàng)新性

53、的作法，使企業(yè)內原有的運作方式作了重大的轉變。功能性流程標桿分析有的運作方式作了重大的轉變。功能性流程標桿分析的另外一個優(yōu)點是容易尋求到真正的最佳作業(yè)典范。的另外一個優(yōu)點是容易尋求到真正的最佳作業(yè)典范。畢竟畢竟“人外有人，天外有天人外有人，天外有天”。功能性標桿管理的。功能性標桿管理的缺缺點點則是在資料的搜集上可能受限于距離遙遠（對方可則是在資料的搜集上可能受限于距離遙遠（對方可能在不同的國家），必須投入較多的資源來進行初級能在不同的國家），必須投入較多的資源來進行初級資料的搜集或是加入付費的企管顧問數(shù)據(jù)庫，否則就資料的搜集或是加入付費的企管顧問數(shù)據(jù)庫，否則就只能透過次級資料來分析。雖然如此，

54、由于功能性流只能透過次級資料來分析。雖然如此，由于功能性流程標桿分析可以激發(fā)組織進行創(chuàng)新性的突破，因此盡程標桿分析可以激發(fā)組織進行創(chuàng)新性的突破，因此盡管實行困難，它仍然被普遍認為最具長期的報酬與效管實行困難，它仍然被普遍認為最具長期的報酬與效益。益。 4）標桿的選擇）標桿的選擇（1）以競爭對手為標桿，有助于確定和比較）以競爭對手為標桿，有助于確定和比較競爭對手經營戰(zhàn)略的組成要素。競爭對手經營戰(zhàn)略的組成要素。 （2）以一流企業(yè)為標桿，可以改進企業(yè)的內）以一流企業(yè)為標桿，可以改進企業(yè)的內部經營，建立相應的趕超目標。部經營，建立相應的趕超目標。 （3）建立跨行業(yè)的技術標桿，有助于技術和）建立跨行業(yè)的

55、技術標桿，有助于技術和工藝方面的跨行業(yè)滲透。工藝方面的跨行業(yè)滲透。 （4）以客戶需求為標桿，可發(fā)現(xiàn)公司不足，）以客戶需求為標桿，可發(fā)現(xiàn)公司不足，將市場、競爭力和目標設定結合在一起。將市場、競爭力和目標設定結合在一起。練一練：練一練：【例題例題1單選題單選題】核心競爭力是指能夠給企業(yè)帶來相核心競爭力是指能夠給企業(yè)帶來相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢的（）。對于競爭對手的競爭優(yōu)勢的（）。A.戰(zhàn)略和管理戰(zhàn)略和管理 B.效率和資源效率和資源 C. 資源和能力資源和能力 D.戰(zhàn)略和能力戰(zhàn)略和能力【答案答案】C【解析解析】核心競爭力是指能為企業(yè)帶來相對于競爭核心競爭力是指能為企業(yè)帶來相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢的資源

56、和能力。對手的競爭優(yōu)勢的資源和能力?！纠}例題2單選題單選題】資源的貶值速度越慢，就越有利于資源的貶值速度越慢，就越有利于形成（）。形成（）。A.實物資源實物資源 B.戰(zhàn)略能力戰(zhàn)略能力 C.核心競爭力核心競爭力 D.整合能力整合能力【答案答案】C【解析解析】資源的貶值速度越慢，就越有利于形成核資源的貶值速度越慢，就越有利于形成核心競爭力。心競爭力。 五、企業(yè)內部因素分析（重點）五、企業(yè)內部因素分析（重點）1.資源分析資源分析考察企業(yè)的核心競爭力首先要做的是資源分析?？疾炱髽I(yè)的核心競爭力首先要做的是資源分析。 實物資源實物資源 包括企業(yè)已經擁有的資源以及企業(yè)容易獲取的資源。包括企業(yè)已經擁有的資源

57、以及企業(yè)容易獲取的資源。無形資源無形資源包括商標和企業(yè)其他的信譽資產、專利以及其他的知包括商標和企業(yè)其他的信譽資產、專利以及其他的知識產權。識產權。人力資源人力資源 人力資源是提供給企業(yè)的生產性服務。人力資源是提供給企業(yè)的生產性服務。技術資源技術資源這類項目通常比較復雜，需要較大成本的投入。成功這類項目通常比較復雜，需要較大成本的投入。成功的技術投入會帶來產品和服務的創(chuàng)新，從而提高企業(yè)的技術投入會帶來產品和服務的創(chuàng)新，從而提高企業(yè)的生產力。的生產力。財務資源財務資源企業(yè)需要通過融資來擴大規(guī)模。一般來說，有四種不企業(yè)需要通過融資來擴大規(guī)模。一般來說，有四種不同的融資方式：內部融資、債務融資、股權

58、融資和資同的融資方式：內部融資、債務融資、股權融資和資產銷售融資。對于管理人員來說，最便捷的融資方式產銷售融資。對于管理人員來說，最便捷的融資方式是用企業(yè)的利潤進行再投資。是用企業(yè)的利潤進行再投資。2.價值鏈分析價值鏈分析價值鏈分析是對顧客需求進行深入了解的一種價值鏈分析是對顧客需求進行深入了解的一種分析方法。分析方法。三種最常見的價值鏈驅動因素：三種最常見的價值鏈驅動因素： 市場差市場差異化異化瞄準時機發(fā)展差異化市場。比如，規(guī)模較小瞄準時機發(fā)展差異化市場。比如，規(guī)模較小的企業(yè)可以發(fā)展專業(yè)性市場。的企業(yè)可以發(fā)展專業(yè)性市場。質量保質量保證證建立詳細的從初級生產到零售的質量保證系建立詳細的從初級生

59、產到零售的質量保證系統(tǒng)。統(tǒng)。鏈條組鏈條組織織設立鏈條組織的目的在于減少交易、存貨及設立鏈條組織的目的在于減少交易、存貨及運送費用，找出價值鏈中的瓶頸部分以及無運送費用，找出價值鏈中的瓶頸部分以及無效率部分進行改進。效率部分進行改進。 3.波特的價值鏈理論波特的價值鏈理論邁克爾邁克爾波特的價值鏈定義：顧客愿意為企業(yè)波特的價值鏈定義：顧客愿意為企業(yè)提供的產品或服務支付的價格。提供的產品或服務支付的價格。波特認為，企業(yè)應該按照成本最小化或者產品波特認為，企業(yè)應該按照成本最小化或者產品差異化的戰(zhàn)略來分配資源，這是能為企業(yè)帶來差異化的戰(zhàn)略來分配資源，這是能為企業(yè)帶來競爭性優(yōu)勢和超常利潤的一般性戰(zhàn)略。競爭

60、性優(yōu)勢和超常利潤的一般性戰(zhàn)略。為顧客創(chuàng)造高于成本的價值是每個企業(yè)的戰(zhàn)略為顧客創(chuàng)造高于成本的價值是每個企業(yè)的戰(zhàn)略目標，在分析企業(yè)競爭能力時應使用的是價值目標，在分析企業(yè)競爭能力時應使用的是價值指標而不是成本指標。指標而不是成本指標。價值鏈分析的目的在于找到給企業(yè)貢獻最多增價值鏈分析的目的在于找到給企業(yè)貢獻最多增加值的活動，并且規(guī)劃相應的戰(zhàn)略進行改善。加值的活動，并且規(guī)劃相應的戰(zhàn)略進行改善。 4.價值鏈中五種基本活動和四種輔助活動：價值鏈中五種基本活動和四種輔助活動： 五種基本活五種基本活動動闡述闡述進貨后勤進貨后勤提供產品或服務的接收、儲存和分配關聯(lián)的各提供產品或服務的接收、儲存和分配關聯(lián)的各種