人力資源管理案例-郭巧云教授

1、人力資源管理案例集  郭巧云 主編湖南商學院工商管理學院 目 錄1“鬧”過之后12人事經理的困惑 13福特汽車公司的人員管理 34約翰·亞力山大的辭職 65戴維·舒斯特的獎勵 66草原興發(fā)專題探索“思籌”之路造物先造人 87高智力人群的管理138陳峰該怎么辦？169龍總經理該做什么1810“三塔”管理系統(tǒng)讓你更上一層樓1911工作職責分歧2012喬利民是不是個好科長2113通用電氣挑選接班人的獨特方式 2114微軟嚴格選聘聰明人2715招聘中層管理者的困難 2816某機器制造廠關于銷售科長招聘渠道的分歧2817IBM成功培養(yǎng)人才2818賽馬不相

2、馬3019賽特購物中心的績效考核3320柳工集團公司考核管理辦法3421紅仁食品公司的績效管理體系3522對賀彬的考績3623C處長的薪酬分配難題3824南方公司薪酬制度該怎么改？3925某IT企業(yè)的薪酬制度改革4026退休人員返聘后因工死亡待遇的爭議4127一起人才流動的“官司” 42案例一 “鬧”過之后  某公司近來事情接連不斷，使人們對公司的前景不表樂觀。首先是，公司決定對技術人員和中層管理人員實行額外津貼制度以激勵骨干人員。制訂的標準為：一定級別的管理干部享受一定的津貼，技術人員按照百分之二十的比例享受一定的津貼。此政策宣布后，立刻在公司技術人員中掀起軒然大波，技術

3、人員紛紛表示不滿矛頭直指公司領導，并表示若不能享受，就讓獲得津貼的人干活。經過一段時間后，公司又宣布調整對技術人員的津貼政策，按助工、工程師和高級工程師三個檔次進行津貼。公司的激勵津貼制度變成了人人有份的大鍋飯制度，錢花了，卻收到了負效果，加大了技術人員對公司的不信任感。該公司的一線生產為連續(xù)性生產運行，有大量倒班工人，他們知道此事后，都商量：既然干部和工程師都漲工資了，那為什么我們的工資不漲? 立即有人電話打到公司某領導處，要求增加津貼，某領導表示此事要研究。倒班工人們流傳著不滿言論，他們決定在不上班的時候集體找公司領導理論。于是，連續(xù)幾個上午，公司總部辦公樓被工人團團圍住，要求增加津貼。一

4、段時間后，公司宣布增加倒班工人津貼。此事才平，又起一事。公司經過政府有關部門批準，決定在市內購買數(shù)千套期房作為福利房分售給職工。此事辦得極為迅速，約半個月就和房地產開發(fā)商簽訂合同，并交了訂金。然后按照公司擬訂的條件，展開了分售房行動。數(shù)千戶工齡較長，職務較高的雇員獲得了高值商品房。這時，一部分居住于市內的雇員決心也要獲得此優(yōu)惠房，為此決定聯(lián)合起來鬧房。又是采用和前一次相同的手段，同樣的如愿以償。一系列的事件使人們形成了印象：不管有理無理，只要找公司鬧，終會得到滿足。思考題：1、為什么會有最后一句話這樣的結論？2、該公司怎樣才能改變現(xiàn)狀？ 案例二 人事經理的困惑 A公司是一家六十年代建

5、廠，年產120萬噸鋼材，擁有3萬名職工的老國營大型企業(yè)。在市場經濟的沖擊下A公司也進行了公司化制度改革，初步建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，公司生產、經營業(yè)績顯著提高，職工收入明顯增加。但隨著中國即將加入WTO的臨近，公司面臨著降低成本的巨大壓力，公司高層根據(jù)分析論證認為：產品成本太高的主要原因在于公司閑雜人員太多，人末盡其事。因此，公司給人事處下達了2001年的工作任務：在引進高層次人才的同時將企業(yè)總職工人數(shù)降至25萬人。面對5千人的減員計劃，公司人事處制定了一系列的考核政策，采取下崗分流、內退、工齡買斷、提前退休等措施。 經過第一季度的政策實施，在季度工作總結中發(fā)現(xiàn)公司減員成績顯著，僅鋼鐵生產部就減少

6、員工300人，加上其他部門，第一季度總共減員1500人，人事處上下對這一成績感到振奮，認為5千人的裁員目標指日可待。但是在季度生產工作總結會上，人事處長卻受到了各生產部門經理的責難。會上公司總經理認為第一季度鋼材產量和質量都不如從前，要求各部門經理找出原因。 生產部經理說：第一季度從我部門離職的員工有300人，其中有150人是剛畢業(yè)不久的大學生以及有5至10年以上工作經驗的工程師，剛畢業(yè)不久的大學生都是主動要求下崗離去，而有工作經驗的工程師大多是通過買斷工齡或提前退休離去。年輕大學生申請離職時都反映：從大學里出來，本來以為可以有一個很好的環(huán)境去發(fā)揮自己所學知識，沒想到自己賣力工作拿的工資與成天

7、閑聊的技校生沒區(qū)別，真沒勁。離職的工程師說：都為企業(yè)工作了十幾年了，小孩都快上小學了一家人還擠在一間屋子里。高素質的技術人員都走光了，產品質量能上得去嗎?該走的沒有走，不該走的全走了。我手里現(xiàn)在還有幾個大學生的辭職報告，你說我批還是不批。 技術部經理也反映說自己部里大學生流失嚴重，高級技術人員抱怨得不到再學習的機會，對前途沒有信心，成天對工作不投入，技術革新緩慢，更談不上開發(fā)適應市場需求的新產品，要求人事部對此負責。市場部經理抱怨：市場部業(yè)務員無論業(yè)績多好工資也得不到提升，仍然拿固定工資，獎金微薄，市場部業(yè)務員工作沒有積極性。對此，公司經理要求人事部門經理作出書面解釋，并制定出有效的措施。&#

8、160;思考問題：1 如果你是人事部經理，你會作出何種書面解釋？采取哪些措施呢？    案例三 福特汽車公司的人員管理亨利·福特二世對于員工問題十分重視。他曾經在大會上發(fā)表了有關此項內容的演講: “我們應當像過去重視機械要素取得成功那樣，重視人的要素，這樣才能解決戰(zhàn)后的工業(yè)問題。而且，勞工契約要像兩家公司簽訂商業(yè)合同那樣，進行有效率、有良好作風的協(xié)商?！焙嗬勒f到做到，他啟用貝克當總經理，來改變他在接替老亨利時，公司員工消極怠工的局面。首先貝克以友好的態(tài)度來與員工建立聯(lián)系，使他們消除了怕被“炒銑魚”的顧慮，也善意批評他們不應該消極怠工，互相扯

9、皮。為了共同的利益，勞資雙方應當同舟共濟。他同時也虛心聽取了工人們的意見，并積極耐心地著手解決一個個存在著的問題。貝克還和工會主席一道制定了一項雇員參與計劃，在各車間成立了由工人組成的“解決問題”小組。工人們有了發(fā)言權，不但解決了他們生活方面的問題，更重要的是對工廠的整個生產工作起到了積極的推動作用。例如，在以前裝配車架和車身時，工人得站在一個槽溝里，手拿著沉重的扳手，低著頭把螺栓擰上螺母。由于工作十分吃力，因而往往干得馬馬虎虎，影響了汽車質量，工人格萊姆說:“為什么不能把螺母先裝在車架上，讓工人站在地面上就能擰螺母呢？”這個建議被采納，既減輕了勞動強度，又使質量和效率大為提高。另一位工人建議

10、，在把車身放到底盤上時，可使裝配線先暫停片刻，這樣既可以使車身和底盤兩部分的工作容易做好，又能避免發(fā)生意外傷害。此建議采納后達到了預期效果。為了把雇員參與計劃輻射開來，福特還經常組織由工人和管理人員組成的代表團到世界各地的協(xié)作工廠訪問井傳經送寶。這充分體現(xiàn)了員工參與決策的重要性。目前，福特公司內部已形成了“員工參與過程”的氣氛。員工投入感、合作性不斷提高，福特公司現(xiàn)在一輛車的生產成本減少了195美元。從福特二世和今朝重振雄風的事例中我們也可以得到許多關于員工管理的啟示。一、尊重每一位員工這個宗旨就像一條看不見的線，貫穿于福特公司管理企業(yè)的活動，同時也貫穿于企業(yè)領導的思想。這個基本信念對于其他任

11、何企業(yè)領導來說都是不能忘記的，而且還應該扎扎實實地將它付諸實施。生產效率的提高，不在于什么奧秘，而純粹是在于人們的思誠，在于他們經過成效卓著的訓練而產生的獻身精神和對公司成就的認同感。我們從福特公司所獲得的巨大成功中，大致可以發(fā)現(xiàn)一些適合于所有企業(yè)的一般性原則:1.要使員工真正地感覺到自己是重要的貝克經理在談到自己對于員工的態(tài)度時說:“當我每次看到某個人的時候，我都要一絲不茍地對待他們，使他們認識到自己的重要性。心不在焉只會給他們帶來傷害?！彼?，他在與工人相處時，都以友好、平等的態(tài)度來傾聽他們的談話，幫助他們解決各種困難。這樣，員工們就會以更加高昂的士氣去進行工作。2.要認真傾聽員工意見工作

12、在裝配線上的工人們由于天天與生產線接觸，因而往往比領導更熟悉生產的情況，他們完全可能想到經理們所想不到的意見來提高生產率。此時，領導是否能夠傾聽工人意見是至關重要的。如果當員工找你來談關于公司生產經營方面的建議，而被你拒絕的話，則會使他們的自尊心受到傷害，最終會影響企業(yè)勞動生產率的提高。3.對每一位員工都要真誠相侍，信而不疑人與人之間最寶貴的是真誠。只有建立在彼此推心置腹、真誠相待、信而不疑基礎上的友誼，才能經得起考驗。管理人員要是真正尊重員工，就必須與員工建立起這種經得起考驗的友誼。這要求管理者無論身居何職都要堅持不恥下問，與部屬間兄弟般相處。二、全員參與生產與決策這一點是福特公司在員工管理

13、方法中最突出的一點，公司賦予了員工參與決策的權力，縮小了員工與管理者的距離。員工的獨立性和自主性得到了尊重和發(fā)揮，積極性也隨之高漲“"全員參與制度”的實施激發(fā)了員工潛力，為企業(yè)帶來了巨大效益。實踐證明:一旦員工參與管理，生產效率將成倍提高，企業(yè)的發(fā)展將會獲得強大的原動力?！皡⑴c制”的最主要特征是將所有能夠下放到基層的管理權限全部下放。對員工報以信任的態(tài)度并不斷征求他們的意見。這使管理者無論遇到什么困難，都可以得到員工的廣泛支持。同時，這種員工參與規(guī)管理制度，在某種程度上緩和了勞資間勢不兩立的矛盾沖突，改變了管理階層與工人階層涇渭分明的局面，大大減輕了企業(yè)的內耗。90年代，是企業(yè)分權、

14、授權與自由的時代，我們應該緊握時代的脈搏，給職工權力，賦予義務，獲得更多的支持與幫助。 三、造就新一代汽車工人 人才是成就事業(yè)的支柱，沒有人才就是空談。在當今新技術革命中，世界各國之間，或一個國家各企業(yè)競爭的焦點已經集中在人才上。這里的人才不僅僅指高水平的專業(yè)人才，而且也有一大批作為生產基礎的高素質職工隊伍。所以福特公司期望在今后10年內更換50%的工人，這些工作將由受過高等教育而又干勁十足的人擔任。 當福特公司決定招聘工人時，應聘者趨之若鶩，遠高于計劃招聘人數(shù)，面對眾多應聘者，福特公司采取了雇員篩選法，應聘者參加了3個小時的考試。這些考試包括數(shù)字、閱讀技術材料并回答問題，在各種手藝測驗中選擇

15、一項。隨后在分數(shù)較高而且有扎實工作經驗的1000名應聘者是進行初選 。至少由兩名公司雇員對候選人進行面試，選擇最有前途的求職者。最后，候選人還必須通過吸毒檢查和體檢，由醫(yī)生確定，他們是否能勝任工作。 由于福特公司注意網羅受到過高教育的人員，因此其新工人的整體情況呈現(xiàn)受過高等教育人的比例上升的趨勢。上過大學的約占1/3，有4年本科學位的約占4%，持中學畢業(yè)證書的人約占97%。都高出原有工人的比例。 制造業(yè)現(xiàn)在也不像過去那樣被人瞧不起，不少受過高等教育的人也樂意在組裝線上擰螺絲。例如，威廉·沃德是一個獲得歷史學位的大學畢業(yè)生，卻進入了福特公司的一個裝配廠，雖然現(xiàn)在福特公司不指望雇傭的新工

16、人都是大學畢業(yè)生，但他們在工廠不斷發(fā)展之際無疑想招聘到一些可以節(jié)省培訓和再培訓費用的工人。 同時福特公司正大幅度裁減管理人員，讓工人自己負起某種責任，好保證質量，重新改進生產程序和改進產品。無疑，在此方面，受到教育程度高的人具有一定優(yōu)勢。受過更高教育的人進入福特公司顯示著新一代美國汽車制造工人正在出現(xiàn)。對于造就新一代工人隊伍這一方面公開招聘、嚴格篩選是應該令我們注意的。公開招聘制度是對人事管理上的權力主義、官僚主義的一種沖擊和抑制，也是對個人主動精神的激勵。 從以上對福特公司人事管理的分析中，我們可以看到能否采用正確的用人之道是一個企業(yè)成敗的關鍵所在，管理不善是最大的浪費，即使擁有最先進的科學

17、技術，也不能發(fā)揮作用，所以我們必須從人力資本的觀點看問題，組織和管理好人才，只有這樣，才能保證我們的事業(yè)欣欣向榮。 【思考題】 1、 福特公司人員管理的具體步驟是什么？依據(jù)是什么？ 2、 雇員參與計劃的指導思想是什么？為了達到什么目的？ 3、 你認為福特公司這樣的管理方式會不會造成大家各執(zhí)己見，思想不統(tǒng)一的局面？    案例四 約翰·亞力山大的辭職 約翰·亞力山大是一個能干而有進取心的人。在大學里他學的專業(yè)是企業(yè)管理，而且積極參加學校的多種組織活動。大學四年成績全是優(yōu)秀，并且以優(yōu)等生的榮譽畢業(yè)。 畢業(yè)后，幾家全國性的大公司積極爭取他去

18、工作。約翰與他父親商量了這一些公司給他的條件：他父親是一家很大的生產(制造)公司的總經理。最后，約翰決定去一家著名但比較小的煉油加工廠接受一個培訓職務。他認為這家公司正在發(fā)展很有潛力；對他來說這很重要，因為可以提高，而且有機會升職。他想如果他努力工作，并且干出成績來，他完全有機會在35歲時擔任公司副總裁。 在到公司的前五年，約翰工作非常努力，每個星期差不多要花80個小時在辦公室工作。公司對他的報酬也很合理。他很快被提升為低層主管經理，他的工資比剛進公司時增加了3倍。正在這時他戀愛了。他的戀愛對象是公司總經理的女秘書吉爾·麥克唐納，在短期熱戀之后，他們結婚了。 因為家庭的新的責任，約翰

19、不可能像以前那樣每個星期工作80個小時，當他看到許多經理都比他有能力，而且起碼都是企管碩士畢業(yè)生時，感到再往上升中層經理的職務要比他升最近一次的低層主管經理難得多。而且許多低層經理比他工作要更加努力，但在他們這些低層經理中離婚率都比較高。當然，他們都有自己的辦法對付總經理的壓力。一些人婚姻生活很美滿，但就某些方面來說，他們必須犧牲一些自己的工作機會。 雖然吉爾從來沒有埋怨他的加班加點的工作，而且吉爾告訴過他，她結婚時就知道他工作努力，有雄心壯志。但是，約翰還是感覺到工作與婚姻家庭之間的矛盾沖突。從此，他不再像從前那樣加班加點了，他也不指望再升為中層經理了。他似乎感覺到巳失去競爭力。結婚正好一年

20、的這一天，他用他所有的積蓄現(xiàn)付購買了一艘中型旅游客船。當他向公司老板提交他的辭職書時解釋到：“我對我的職位不太滿意，我想試試做其他事。我知道這很難，但我想我對旅游事業(yè)有興趣，我會成功的。我可以肯定這次改行會給我?guī)硇腋??！?#160;思考討論題： 1. 為什么約翰·亞力山大突然改變他的動機? 2. 是不是大多數(shù)成功的經理都有像約翰這樣的行為? 3為了使公司有前途的年輕經理們不要像約翰那樣辭職，組織應如何對付這種情況?    案例五 戴維·舒斯特的獎勵  戴維·舒斯特大學生業(yè)后，在一家銀行找到一份工作。經過短期培訓后

21、，他被銀行分到第一貸款辦公室擔任貸款員。這家銀行設有三個貸款辦。第一貸款辦(包括戴維·舒斯特)有8人，7名男的，1名女的。除戴維是剛進銀行的外，其余7位貸款員都是10年前建行時第一批招聘來的。這7位貸款員對戴維的到來都很歡迎，很快接納他為他們群體的一員，幫助熟悉銀行的情況和貸款業(yè)務。中午休息時，大家一起吃午飯，便經常與戴維談論銀行總裁亞當斯先生的雄心壯志、銀行的工資、獎勵制度，以及他們小群體的規(guī)范準則等問題。戴維對銀行的工資制度以及群體的規(guī)范很感興趣。雪·亨特好像是第一貸款辦的頭。他很關心戴維，并跟戴維講了銀行總裁亞當斯給第一貸款辦的任務“貸款目標”的情況。每一位貸款員每月

22、要貸出6萬美元，第一貸款辦貸款的目標是70萬美元。每位貸款員每月如果貸出款額超過6萬，就可得150美元的獎勵；如果整個辦公室月貸款超過70萬美元，集體獎是800美元，大家還可以再分。對獎金的事，亨特不告訴他，他真不知道。根據(jù)亨特所說的，每一位貸款員首先要完成6萬美元的貸款計劃。在這期間，群體是建立在“友誼競爭”的基礎上，大家互相幫助、相互協(xié)作。如果一個人完成了自己的6萬美元貸款任務，接下來的貸款就寫其他人的名字，直到其他貸款員都滿6萬美元為止，亨特解釋說：“也就是說，我們互相幫忙。因為這種協(xié)作精神，我們第一貸款辦幾乎每月都可以拿到800美元的集體獎，每人也可拿到150美元的個人獎?！彪m然戴維第

23、一個月實際只貸出4萬美元，但由于其他貸款員在貸出6萬美元后，把繼續(xù)貸出的款寫在戴維的名下，因此他也拿到了150美元的獎金。整個群體也拿到800美元的集體獎。戴維整整花了4個月時間才開始超過6萬美元的貸款額，并且把超額部分寫在別人的名下。大家對戴維自始至終很耐心，很幫忙。 戴維從來沒有想過銀行總裁每月發(fā)給他150美元獎金的事。在圣誕節(jié)前一星期，總裁亞當斯先生通知戴維到他辦公室，戴維不知怎么回事，心里很緊張。來到總裁辦公室，亞當斯請戴維坐下，并說：“舒斯特先生，自從你被聘請來銀行工作后，我還一直沒有與你談過話。你喜歡這份工作嗎?”戴維回答道：“很喜歡，比我預料的還要好?！薄昂芎?。亨特告訴我，你工作

24、表現(xiàn)不錯。我發(fā)現(xiàn)你來到我們銀行六個月中，每個月都能完成你的定額。我猜想你前幾個月也超額完成了定額，這對一名新的貸款員來說確實不簡單，我為你高興。下個月評定你的工資，我估計不會有什么問題。好了，你走時，到我秘書那兒拿一樣東西?！?當亞當斯先生說到“我猜想你前幾個月也超額完成了定額”這句話時，戴維幾乎感到透不過氣來。他當時想，也許老板要批評他了?？墒莵啴斔瓜壬鷮λ麘B(tài)度非常友好。秘書給他一只信封時，戴維心里還是感到有點慌。 在交給他那只信封時，秘書說：“請你等到晚上再拆這封信?！币徽?，戴維看到一個人接著一個人地走進總裁辦公室。每個人出來時都從秘書那兒取一封信。但不是銀行的所有人都到總裁辦公室，不過

25、第一貸款辦的人都通知去過。那天晚上，戴維急切地打開信封。使他吃驚的是，他發(fā)現(xiàn)信封內是一張500美元的支票，并附有一張亞當斯先生親筆寫的便條，再次感謝他努力工作，并祝他圣誕愉快! 第二天，戴維對亞當斯所講的6萬美元定額與這500美元獎金感到有點矛盾。他上班時，與亨持談了他的想法。 亨特邊笑邊解釋道，“戴維，亞當斯先生對整個銀行的事了如指掌。他知道，你來銀行的開頭幾個月不可能完成6萬美元的貸款定額，但他知道我們第一貸款辦是銀行中最好的群體，其他兩個貸款辦都沒有我們向外貸款那么多。我們大家都指望你拿到這份獎金，我想總裁也會這么想。此外，經過我們的培訓，你已成為我們的第八位優(yōu)秀的貸款員了?？偛靡仓肋@

26、一點。因此，他想圣誕節(jié)的獎金對促進你為銀行多作貢獻有很大幫助。你應該拿這筆獎金?！?#160;思考討論題： 1. 你怎么看亨特對戴維的圣誕節(jié)獎金的解釋? 2. 你怎樣評價第一貸款辦這個群體? 3. 這個群體的規(guī)范是否為銀行的目標服務?4如果你是亞當斯先生；你采取什么樣的戰(zhàn)略對待第一貸款辦?    案例六 草原興發(fā)專題探索“思籌”之路造物先造人改革開放20年，我國經濟發(fā)展已達到了一個前所未有的歷史階段。但人們發(fā)現(xiàn)在企業(yè)的發(fā)展過程中卻常常存在著大量的“瓶頸制約”。什么是“瓶頸制約”?是能源、交通等基礎設施的匱乏?還是產品、市場缺乏合理的定位?勿庸置疑，無論是

27、交通、能源帶來的外部制約，還是產品、市場引發(fā)的內部萎縮，都是企業(yè)發(fā)展中不可逾越的“瓶頸制約”。但實際上真正的“瓶頸制約”恐怕還不在于此，而是人才的匱乏、知識的老化以及管理的粗放等一系列由人造成的根本原因，這些才是更深層次的“瓶頸制約”。一、人才智力資本的載體擅長積累智力資本并對其有效利用，從而創(chuàng)造出特有資產的公司最有可能在市場上取得商業(yè)成功。新古典主義經濟理論認為，工業(yè)上能夠獲得的三種一般類型的資源是土地、勞動力和資本?，F(xiàn)在，現(xiàn)代版本的經濟理論則將這些資源的智力成份與物質成份區(qū)分開來。智力成份常常被稱為智力資本。而智力資本是人類智慧的產物，它通常包括科學技術知識以及創(chuàng)造、存儲、轉讓、檢索和使用

28、這些知識的各種設施。對此，草原興發(fā)董事長張振武則有著更為實際的一套理論:人才是智力資本的載體，或曰是智慧的載體，智力資本需要積累儲備，應該儲備到員工的腦袋里去，企業(yè)要不斷地培養(yǎng)專家隊伍，如營銷專家、法律專家、飼料專家、質量管理專家、品牌設計專家等等，以最大限度地發(fā)揮智力資本的作用。國際經濟專家指出，企業(yè)可以使用智力資本在市場上創(chuàng)建獨一無二的或特有的優(yōu)勢，這些特有優(yōu)勢正是吸引潛在客戶購買一個特定公司產品的直接原因。也就是說，在將一家公司與其競爭對手的產品進行區(qū)分時，從實際的和潛在的買主而言，公司特有的智力資本能夠為該公司帶來突出的商業(yè)優(yōu)勢。草原興發(fā)在十年的創(chuàng)業(yè)歷程中，特別注重智力資本的積累，把培

29、養(yǎng)人才作為公司發(fā)展的百年大計，從肉雞產業(yè)到肉羊產業(yè)、從畜禽飼養(yǎng)到產品加工銷售，草原興發(fā)始終把培養(yǎng)自己的人才隊伍放在首位，始終把人力資源作為企業(yè)最重要的資源來開發(fā)，他們突出強調團隊的整體作戰(zhàn)能力，即通過合理的組織架構，把最適合草原興發(fā)事業(yè)各條戰(zhàn)線發(fā)展的人才聘任選拔到最需要、最適合的崗位上去，并通過系統(tǒng)的培訓措施，使之成為該領域的行家里手，成為企業(yè)的專有人才。目前，草原興發(fā)已經在畜禽養(yǎng)殖、產品研發(fā)、生產管理、質量監(jiān)督、營銷管理、形象設計、戰(zhàn)略管理等方面積累了一大批專家型人才，形成了各類專業(yè)人才橫向組合、取長補短、共同推動事業(yè)發(fā)展的格局。與此同時，為了提高工作效率，草原興發(fā)極為重視人才梯隊的培養(yǎng)，并

30、本著“最適合”原則將內部人才分為三個層次，形成了縱向組合的階梯式人才隊伍，具體來說:一是頭腦型人才-這些人知識廣博，視野開闊，決策果斷，處在公司領導層或各部門負責人的重要位置，他們必須根據(jù)瞬息萬變的外部環(huán)境，把握方向，調整部署，并克服過去通常提倡的必須身先士卒的誤區(qū)，努力完成從個人英雄型向合格教練型的轉變，引領團隊的整體成功。二是手臂型人才-這些人通常是各層面的副職，主要配合頭腦型人才開展工作，貫徹上級意圖，避免由于執(zhí)行不力而造成決策與執(zhí)行斷層的危險。手臂型人才的關鍵是積極的、有效的執(zhí)行既定戰(zhàn)略，強化“克服一切困難，把事情做成”的能力，從而形成一個強大的執(zhí)行層面，并由此產生上下貫通的整體合力。

31、三是手指型人才-這些人雖然學歷不高，但其單兵作業(yè)與崗位技能均需非常突出。如羔羊肉生產線上的某個員工，懂電腦會外語也許并不重要，但其刀法的嫻熟程度不僅影響流水作業(yè)的生產效率，而且直接影響生產鏈條的產品質量。經過各類專業(yè)培訓，草原興發(fā)已經積累了幾千名合格的手指型人才，這一巨大的層面無疑是執(zhí)行者執(zhí)行決策者戰(zhàn)略的的重要兵團。由此可見，草原興發(fā)已經建成了一座堅實的“人才塔”。塔基是業(yè)務熟練的一線員工，塔身是功夫過硬的技術骨干，塔頂是懂技術、善管理的決策層。與此同時，草原興發(fā)還搭建了一個由國內相關一流專家組成的外部專家團，重點在禽病防治、動物營養(yǎng)、連鎖經營、國際貿易、生物工程等方面取得專家的權威支持，以使

32、“內部專家”與“外部專家”兩大系統(tǒng)充分嫁接，形成共同支持事業(yè)發(fā)展的堅固格局。二、量才事業(yè)大廈的脊梁在我們生活的時代里，歷史幾乎沒有什么指標的作用，以往的管理原理及管理方式正在逐漸地被淘汰，以往根深蒂固的組織原則也正在逐漸地被拋棄，而代之而起的是那些真正對人、對企業(yè)、對社會起作用的新型的管理模式和管理手段。正象彼德杜拉克所指出的:“經營管理所需的不是更多更好的工具，因為我們已經擁有的要比我們能夠使用的多得多，我們需要的僅僅是管理概念?！庇纱瞬浑y得出結論，建立一種新的、實用的、有效的管理方式乃是一個企業(yè)在當今時代快速發(fā)展的重要步驟，而對于人的培育、管理乃至量才使用，更是支撐起事業(yè)大廈脊梁的核心手段

33、。創(chuàng)造未來首先要擁有具有創(chuàng)造意識和創(chuàng)造能力的人，而擁有創(chuàng)造意識和創(chuàng)造能力的人必須靠創(chuàng)造未來的機制培養(yǎng)和挖掘。為了充分調動員工的主動性，根據(jù)事業(yè)發(fā)展需要量身度制培育人才，從1998年起，草原興發(fā)在企業(yè)內部推行“員工職業(yè)生涯規(guī)劃”模式。他們將職業(yè)生涯規(guī)劃分為兩個層面，一個面對團隊，一個面對個人。面對團體的又包括大團隊和小團隊兩方面:大團隊主要規(guī)劃草原興發(fā)今后十年的發(fā)展戰(zhàn)略，正如張振武董事長所說，草原興發(fā)前十年主要是以勇取勝、靠著敢拼敢打的創(chuàng)業(yè)精神、得以在中國企業(yè)界高速崛起，隨著知識經濟的到來，必須依靠理性和科技，完成由“以勇取勝”向“以智取勝”的過渡；小團隊的主要目標是專業(yè)化和規(guī)范化，各職能部室都

34、要在各自領域內成為專家型機構，以保證大團隊長遠規(guī)劃的實現(xiàn)。三、面對個人的主要包括四個方面一是起步階段:通常指員工進入企業(yè)的3-5年間。近年來，草原興發(fā)主要招收應屆畢業(yè)生，目的是使他們一步入社會就接受優(yōu)秀的企業(yè)文化。通常剛畢業(yè)的學生期望值很高，積極性也很高，因而及時地予以引導，幫助他們搞好規(guī)劃非常重要。在入廠教育中，草原興發(fā)主要安排職業(yè)生涯規(guī)劃教育，聘請外部專家講課，對人生規(guī)劃的重要性及規(guī)劃要點給予具體指導，使新員工一踏進草原興發(fā)就明確努力方向。同時安排新員工下廠鍛煉，與車間工人同吃同住同勞動，目的是使新員工了解工人，熟悉生產流程，盡早完成由畢業(yè)生到合格員工的轉變，并在今后制定政策時充分考慮基層

35、的各個層面，避免官僚化。此外，草原興發(fā)堅持內部人才流動無壁壘，盡可能讓每一個畢業(yè)生去從事他們所喜愛的工作，以使他們的聰明才智得到最大發(fā)揮。二是成長期:一般指員工進入企業(yè)的7-10年間。這一階段，很多員工都建立起比較穩(wěn)定的家庭，社會網絡開始成熟，非工作時間分心較多，一些人在事業(yè)上已小有成就，可能會出現(xiàn)懈怠現(xiàn)象，因而草原興發(fā)制定的職業(yè)生涯規(guī)劃主要突出的是培養(yǎng)危機意識，消滅自滿情緒，使其平穩(wěn)過渡，繼續(xù)向更高目標發(fā)展。例如，積極開展"中國加入WTO后，草原興發(fā)怎么辦?你怎么辦?你失去草原興發(fā)怎么辦?"等專題培訓和座談，調動這批骨干人員繼續(xù)創(chuàng)業(yè)的積極性，對有發(fā)展的人才則直接送到國內重

36、點院校進行MBA培訓，培養(yǎng)其綜合管理能力和組織指揮能力。三是成熟期:通常指員工進入企業(yè)10-15年內。這一階段不單單是指年齡的成熟，更重要的是工作心態(tài)和工作風格的成熟，處于這一階段的員工往往失去了年輕人的活力，而且慣于墨守成規(guī)，因而草原興發(fā)注重培養(yǎng)他們的創(chuàng)新意識，通過不斷引進新信息，激發(fā)他們的創(chuàng)新欲望，煥發(fā)他們繼續(xù)為企業(yè)創(chuàng)造更優(yōu)業(yè)績的自信心。四是衰老期:在這一個年齡段往往包含了兩大部分，一部分是處于事業(yè)的頂峰時期，另一部分是下滑的失意者。草原興發(fā)以各種方式充分肯定創(chuàng)業(yè)元老的自身價值，幫助各位元老二次定位，使他們在充分發(fā)揮余熱的同時帶出更多的新人來，同時安排一些非決策性工作，目的是為年青員工樹立

37、榜樣。草原興發(fā)決策層認為，每個員工都可能在其所在的領域成為專家，每個人都有可能實現(xiàn)自己的理想，但要想使這些可能變成現(xiàn)實，就需要幫助他們搞好人生規(guī)劃，為每一位員工創(chuàng)造條件，使他們充分扮演好自己的角色，把自己的特長淋漓盡致地發(fā)揮出來，實現(xiàn)自我價值，實現(xiàn)定位目標，而當每一個員工真正把自己的人生目標與企業(yè)發(fā)展目標緊密結合起來的時候，草原興發(fā)也就擁有了快速發(fā)展最牢固的基石。知識專有資產的源泉有專家指出，企業(yè)必須具有不斷學習和進化的能力，這種能力就是企業(yè)的核心能力，即對外保持高度敏感、對內形成向心力與凝聚力，處于變革時代不斷成長的中國各類企業(yè)，要想成為長壽公司，唯一的途徑就是使企業(yè)成為學習型組織，在動態(tài)經

38、營活動中不斷塑造和增強自身的學習能力，永不停息地創(chuàng)造和更新知識。理論界認為，作為企業(yè)管理人才資源開發(fā)的主要方式，管理培訓固然能夠加快企業(yè)自身的市場化和產業(yè)化進程，但繼續(xù)教育和終身教育也將成為當代中國廣泛的社會實踐。正如有些專家呼吁的那樣:21世紀是知識經濟時代，信息和知識是絕大多數(shù)企業(yè)前進的推動力量，而培訓則常常是提供信息、知識及相關技能的重要途徑，有時甚至是唯一的途徑，再沒有比培訓更大的市場需求，再沒有比教育更有回報的投資，學習能力將是企業(yè)非常關鍵的競爭能力。在當今強者如林的市場上，立于不敗之地的企業(yè)必定是那些幫助其員工充分發(fā)揮自己全部潛能的企業(yè)。在董事長張振武的影響下，草原興發(fā)的管理層都把

39、學習看得十分重要，從總部事業(yè)部到各部門的經理級領導幾乎都參加了投資、外貿、金融、人事、管理、營銷等門類的專業(yè)學習，他們把學習與實踐結合起來，把最新的理論知識運用到管理實踐中去，不僅為全公司展開在崗學習與專業(yè)學習營造了一種濃厚的氛圍，而且提出了一系列科學規(guī)范、行之有效的專業(yè)管理方案?？偨浝矸轿浣榻B說，做企業(yè)必須抓住一個關鍵:即建設學習型組織，因而草原興發(fā)把獨具特色的組合培訓方式作為構建學習型組織的重要途徑之一，并通過四個渠道踏上了這一途徑。第一，經常邀請國內一流專家學者到公司講學。幾年來，草原興發(fā)相繼邀請了人民大學、北京大學、清華大學、中國農業(yè)大學、中科院生物所等幾十所著名高校、科研院所的100

40、多位專家，到公司做了關于“企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略”、“行業(yè)發(fā)展機遇”、“宏觀政策走向”、“國際市場動態(tài)”、“消費心理分析”、“市場網絡建設”、“跨國營銷管理”、“企業(yè)資本運營”等專題講座，運用最前沿的理論知識、研究成果、最新信息及思維方式為全體員工特別是中高層領導干部“洗腦”，使他們能夠跟得上專家的發(fā)展思路，把握住行業(yè)的最新動態(tài)，引領企業(yè)始終走在同行的最前列。據(jù)統(tǒng)計，這期間草原興發(fā)先后組織了1120人次高層管理人員、16500人次大中專畢業(yè)生、1700人次的業(yè)務人員參加了專家現(xiàn)場講座培訓。第二，選派中高層領導干部和有培養(yǎng)潛力的優(yōu)秀員工到人民大學、北京大學等高校在職攻讀研究生，用系統(tǒng)的專業(yè)理論知識為其充電

41、。這其中，草原興發(fā)與中國跨世紀企業(yè)家培訓中心及中國人民大學工商行政管理學院合作培訓的19名工商管理碩士，已于1999年4月全部修完學業(yè)。2000年，他們又選派了30多名員工分赴中國人民大學、北京大學、中國農業(yè)大學、對外經濟貿易大學等高等院校進行在職研究生的課程培訓，攻讀碩士學位。目前，草原興發(fā)正在執(zhí)行一個新的百名碩士培養(yǎng)方案，計劃對所在銷售大區(qū)經理、營銷分公司經理、生產工廠廠長就近安排在職研究生課程培訓，同時安排一批外貿人才進行跨國研修，進一步提高中層骨干隊伍的基本素質。第三，建立內部管理干部學院，對新上崗人員進行統(tǒng)一培訓，包括下廠鍛煉、魔鬼訓練、規(guī)章制度學習、產品知識學習及專業(yè)技能培訓等。對

42、于營銷員的培訓更是延伸到工作崗位上，要求分公司在業(yè)務上要以老帶新，每個業(yè)務主管以上人員必須與銷售大區(qū)總經理簽訂培養(yǎng)新業(yè)務員的責任狀，使新人盡快進入狀態(tài)。同時，草原興發(fā)管理干部學院還有針對性地組織內部專家對某一員工群體進行師傅帶徒弟式的專業(yè)培訓，如2001年先后組織了王牌營銷員集訓營、金牌導購隊培訓班、涮園業(yè)務代表培訓班、烤店業(yè)務代表培訓班、HACCP質量體系培訓班、羔羊當年育成出欄專項推進工程培訓班、綠食店建設培訓班、入世專項知識培訓班等等。這些培訓使草原興發(fā)在基地建設、質量管理、肉用羔羊產業(yè)化、超市店中店建設、涮園加盟發(fā)展、烤店和綠食店推廣等方面的成功經驗得以在全公司迅速推廣，開展了一種大企

43、業(yè)中的小企業(yè)學習方式，保證了企業(yè)內部創(chuàng)造性的克隆速度，大力加快了公司整體前進步伐。第四，多次組團到美國、日本、歐洲、中東、東南亞、俄羅斯等國家及地區(qū)進行考察，并多次聯(lián)系到國內優(yōu)秀的上市公司或企業(yè)集團參觀學習，直接吸收借鑒國內外各行業(yè)佼佼者的成功經驗，同時結合企業(yè)自身實際創(chuàng)造性地推廣運用，如在企業(yè)內部推行OEC管理、推行員工職業(yè)生涯規(guī)劃等，都是學習考察成功經驗得來的推廣結果。此外，草原興發(fā)大力倡導自我教育和人生自助的最高培訓模式，通過向有關人員發(fā)放誰動了我的奶酪、杰克韋爾奇自傳等必讀書目及幾乎每天必發(fā)的管理人員應如何授權、如何做主管、怎樣做好主管等各類剪報信息，創(chuàng)造濃郁的全員學習并不斷進步的企業(yè)

44、氛圍。機制創(chuàng)新意識的鑰匙。四、機制創(chuàng)新意識的鑰匙隨著知識經濟的到來，新的游戲規(guī)則正在改變著我們的工作和生活。各個方面的信息如浪潮一般涌來，知識的更新?lián)Q代在某些方面的表現(xiàn)幾乎是“一覺醒來再也找不到過去熟悉的東西”。因此，突破傳統(tǒng)的約束，全面的創(chuàng)新求實，才能增強競爭力。同樣，對企業(yè)來說，創(chuàng)新會帶來更多的東西，如大量新產品的問世、大量銷售形式的出現(xiàn)、甚至企業(yè)之間的合并、并購以及資產重組等。但這些創(chuàng)新都必須要有一個好的機制來保證，有了好的機制才能出現(xiàn)有利于創(chuàng)新的眾多人才。正如一些專家所言，創(chuàng)新并不意味著沒有穩(wěn)定和沒有過程。創(chuàng)新需要制度和機制的保障，需要一個穩(wěn)定、健康的環(huán)境激勵創(chuàng)新的意識、保障創(chuàng)新的成果

45、、實現(xiàn)創(chuàng)新的目標。如果不是這樣，創(chuàng)新要么胎死腹中，要么成為一個鬧劇。因此，管理的制度化、規(guī)范化、科學化、程序化是我們"創(chuàng)新求實"原則的基礎保證。在人力資源管理上，草原興發(fā)創(chuàng)造出了一整套適合企業(yè)特色的人才機制，他們認為“好的機制”甚至比“好的人才”更為重要，因為它能夠使每一個員工把自己的潛能充分發(fā)揮出來。這些機制主要體現(xiàn)在:用人進退機制，即“員工能進能出，工資能升能降，機構能建能撤”。在用人方面，積極創(chuàng)造一個公平、合理、競爭的良好環(huán)境，保證“能者上，平者讓，庸者下”。而保證這一目標的實現(xiàn)，首先就要徹底打破傳統(tǒng)的資歷界限，一切看能力，看水平，看業(yè)績，強調用數(shù)字說話，營造靠能力生

46、存，靠勤奮發(fā)展，靠敬業(yè)實干成就事業(yè)的工作氛圍。草原興發(fā)由人事部牽頭組織，每半年都要對大中專畢業(yè)生和中層以上管理干部進行一次綜合考核，實行競爭上崗制，每年崗位都對內公開，只要能力強就可競爭上崗。在此基礎上，實行目標激勵制度，對表現(xiàn)好、成績突出的予以獎勵和重用；對表現(xiàn)差、平庸誤事的予以懲罰和淘汰，特別是每年執(zhí)行一定比例的硬性淘汰指標，對于考核中居于末位的各層次員工實行末位淘汰，真正實現(xiàn)了優(yōu)秀人才脫穎而出，平庸落后自動離崗的用人目標，從而大大增強了員工鉆研業(yè)務知識、提高自身素質的緊迫感。職稱評定機制，即堅持每年對技術人員進行職稱評定。為了充分調動技術人員的工作積極性，針對技術人員與行政管理人員在工作

47、環(huán)境、工作要求、工作心態(tài)等方面的區(qū)別，草原興發(fā)每年對各類專業(yè)技術人員進行一次職稱評定。對所有參評員工一律廠齡、學歷、參加工作時間等客觀條件的限制，評定結果與崗位技能工資直接掛鉤，保證了職稱的真實性和可靠性，使技能、效益、待遇三者緊密地聯(lián)系在一起，并最大程度地留住了各項專業(yè)人才，使其安心于業(yè)務崗位，潛力鉆研，埋頭苦干，為草原興發(fā)建立了一支陣容強大的過硬隊伍。全程培育機制，即培養(yǎng)人才、重用人才、激勵人才和愛護人才。不拘一格、全方位地選拔和培養(yǎng)人才，是草原興發(fā)人力資源開發(fā)的工作準則。在草原興發(fā)，"以人為本"不是一句空洞的口號，而是有著實際的豐富內涵，它來自草原興發(fā)的每一位員工，從

48、他們踏進草原興發(fā)大門的那一天起，每個人都處于一種動態(tài)的過程中，隨時面臨著選擇與被選擇的可能性。這種選擇與被選擇又來自于每一個單位的主管領導，為了有意識地培養(yǎng)、鍛煉員工，他們在各自的崗位上不斷地發(fā)現(xiàn)、使用并培育著新人，同時自身也不時地接受著來自公司更高層次的有意培訓?？傊蚱频赜蚝臀幕缦?、打破年限和經驗界限，在具體工作中大膽地提拔、超前地培養(yǎng)、果斷地放權、嚴格地淘汰，已經是草原興發(fā)加快新陳代謝并煥發(fā)旺盛活力的重要原因之一。 【思考題】1請用人力資源管理理論分析草原興發(fā)這種管理制度？案例七 高智力人群的管理2006年9月的一天， XX軟件開發(fā)公司會議室的空氣顯得比較沉悶。鄭總經理、人力資源部蔡

49、經理和新進公司的15名技術人員正在進行嚴肅的對話。鄭總經理：“聽說你們要集體辭職，能把你們的想法告訴我么？”一片沉默。鄭總經理：“這段時間來，公司業(yè)務發(fā)展很快，平時我盡忙于處理事務性工作，一直沒有抽出時間來關心你們，很抱歉。今年能從我所向往的名牌大學招收到你們，你們愿意來我們公司，我非常高興，也非常重視你們，不希望你們離開。”還是一片沉默。鄭總經理：“今天我真心誠意來聽取你們的想法和意見，有什么話大家盡管說，我尊重大家的各種想法”會議室稍有動靜。甲開口：“今年4月份貴公司到我們學校招聘，出于畢業(yè)后有所作為的想法，我們慕名來到這里。但是，公司的管理令我們感到很失望。從進公司的第一天起，我們只是接

50、受任務，一天到晚埋頭干活，干得不明不白的，無從了解我們工作是為了什么。”乙接下去說：“招聘的時候，林經理（林經理是某項目的負責人，被臨時抽調去招聘新員工）答應的月工資是1600元。7月23日，我們來報到了，報到后方知試用期工資僅850元/月。月底拿到的第一次工資是按天計算的，8天總計是213元，這無疑給我們潑了一盆涼水。第二個月的工資，扣掉辦理有關的人事手續(xù)費100元，午、晚餐伙食費300元，再扣掉住宿費用100元，到手的僅有300元。工資的高低并不是最重要的，但這種計算報酬的方法是對我們的輕視，也是對我們母校的公開蔑視，我們會告訴母校以后不再推薦同學來這里工作?！北查_口了：“你們這么斤斤計

51、較，按天給我們付酬，我們也只好按小時來計算工作。以往我們?yōu)榱送瓿身椖浚紤]工作的連續(xù)性，經常自愿加班到夜晚12點。我們愿意這么做，也從工作中找到不少樂趣。但我們學乖了，不必那么賣力，到了下班時間，該下班就下班。我們清楚手上的項目要在9月10日前完成，現(xiàn)在明確告訴你，就是到了11月10日也交不了差的?！奔子终f：“不過，我們已經商量好了，現(xiàn)在暫且不辭職。等學到本領后，再離開這里?！甭牭竭@里，鄭總經理說：“謝謝你們都講了真心話。公司成立兩年來，我和幾個副總經理白手起家，奮斗打拼，才有目前的結局。由于訂單都做不完，我們一直沒有時間認真考慮管理上的問題。前些日子，我碰巧聽了一個有關人力資源的講座，深受啟

52、發(fā)?；貋砗?，我馬上成立了人力資源部，還聘請了省委機關部門的處長來負責企業(yè)管理部，你看（指著人力資源部經理），我還請來了一位受過正規(guī)MBA教育的研究生來幫助我制定各項規(guī)章制度，希望能做到公司所有成員和公司一起發(fā)展。現(xiàn)在，管理水平的提高是公司迫在眉捷的事情，請你們相信我，給我一段時間，我會做得讓你們滿意。你們先回去安心工作"技術人員離開后，開始分析公司的基本情況，并著手進行一份問卷調查的計劃。 企業(yè)背景介紹XX公司是專門從事計算機軟件開發(fā)的民營高科技企業(yè)。兩年前，鄭總經理和另外四名技術人員共同籌資成立了該公司。目前，公司在全國擁有10個分公司，職工417人（見表一）。幾乎所有的人員都是技

53、術出身。企業(yè)根據(jù)項目來設立負責人，形成柔性的組織機構（組織結構如表二）。除了四個副總經理和五個職能部門外，其他成員的責任隨項目變化而變化。所有員工均是通過各種渠道招聘來的，部門經理大多數(shù)在26歲至30歲之間。表一：人員結構表 表二：組織結構圖 企業(yè)存在的問題1 公司的報酬政策。在報酬管理方面，公司實行保密工資制，由總經理和職工直接商定職工的工資。工資確定后，員工之間不得相互打聽，不得泄漏各自的工資收入額?；究梢哉f，整個工資管理完全由總經理控制，除財務部門外，其他人無從了解確定的標準和發(fā)放的依據(jù)。據(jù)不完全的數(shù)據(jù)估計，人員的工資水平大致如下：試用期間（3-6個月），本科生850元/月，大專生75

54、0-850元/月；試用期合格后，一般技術人員可達2000元/月；中層管理人員，每月3000元左右；技術骨干及高級管理人員情況則無可估計。2 公司的福利情況。由于年輕職工多來自外地，公司就近租用公寓，采取補貼的方式為他們提供住宿，每套兩房一廳住4人，每人每月交100元的住宿費。再有，公司提供午餐和晚餐，價值450元，收取每人300元的伙食費。另外，企業(yè)為員工按國家規(guī)定辦理了養(yǎng)老保險和社會保險，并在企業(yè)內部建立了醫(yī)療互助基金會，除此之外，尚未有更多的考慮。3 人員考核的管理。公司對人員的考核形式較為簡單，到了年終，一張大白紙分兩欄，其中一欄由職工自己填寫個人鑒定，另一欄則由小組負責人填寫小組評價。

55、由此得來的結果是所有人員的考核結果都基本一樣。 問卷調查的結果為了全面了解員工的需求情況，蔡經理進行了一次"企業(yè)現(xiàn)有激勵方法調查"。問卷按三種類型的需要進行統(tǒng)計，即第一類型是物質需要，包括工資、獎金、福利待遇、工作條件及工作穩(wěn)定性等；第二類型是社會需要，包括歸屬感、友誼、人際關系、被人尊重與承認、領導的認可及領導水平等；第三類是發(fā)展需要，包括潛力的發(fā)揮、成就感、自我發(fā)展、工作本身的意義等。調查問卷共發(fā)出400份，回收有效問卷363份。調查結果如表三、表四所示：表三：年齡結構與需求層次關系 表四：文化程度與需要層次的關系 【思考題】1、 XX軟件開發(fā)公司在招聘環(huán)節(jié)中有沒有漏洞

56、？2、 保密工資的使用有什么得失？是否需要改變？3、 表三與表四的數(shù)據(jù)說明了什么問題？4、 XX軟件開發(fā)公司在溝通方面是否需要改善？如何進行？5、 XX軟件開發(fā)公司可以通過哪些手段來扭轉目前管理的困境？案例八 陳峰該怎么辦？陳峰是求索咨詢服務公司的項目經理。兩年前，當他獲得工商管理碩士學位后，陳峰就進入求索咨詢服務公司。因為碩士期間他對人力資源管理和開發(fā)做了大量的研究，所以對客戶的服務也主要集中在人力資源管理和開發(fā)方面。他自認為對人力資源管理有了相當?shù)睦碚摵蛯嵺`經驗。 早晨，他收到一封來自四海公司的邀請信，請他對公司進行綜合診斷?？粗郎戏胖难埿?，陳峰想起了一周前給四海電子有限公司的一次培

57、訓。四海公司是近兩年剛剛發(fā)展起來的私營公司，由于良好的市場前景，這家公司的發(fā)展速度是非?？斓摹＞驮趦芍芮?，四海電子有限公司請求索公司對他們的中層經理進行管理培訓，原因是他們經理的知識不能滿足公司快速發(fā)展的需要。他們對培訓提出的要求是：既要系統(tǒng)的介紹管理知識，又最好能有一些可以操作的東西。正是在這樣一個情況下，陳峰準備的課是人力資源管理：績效考核。 可是，根據(jù)前幾位咨詢師反饋的信息，陳峰知道：如果不是公司有明確的規(guī)定，即不認真參加培訓的員工，將被扣除本年度獎金，聽課的人會減少一半。陳峰的講課時間安排在下午2:30-6:00，直到2:45，那些經理才陸續(xù)到了教室。聽課的經理中主要有生產部經理梁超，計劃辦公室主任張衛(wèi)國，營銷部經理葛洪旗，人事部經理趙建，研究發(fā)展部經理王志揚，財務經理楊兆豐，還有一些經理助理等。 陳峰注意到，有些經理