人力資源管理趨勢分析

1、To protect the confidential and proprietary information included in this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of Hewitt Associates LLC.人力資源管理趨勢研究培訓(xùn)材人力資源管理趨勢研究培訓(xùn)材料料翰威特咨詢（上海）有限公司翰威特咨詢（上海）有限公司2010年年2月月交友，網(wǎng)絡(luò)兼職，免費(fèi)注冊賺送分站：http:/ 王曉燕王曉燕Email:Tel:6587 5810交友

2、，網(wǎng)絡(luò)兼職，免費(fèi)注冊賺送分站：http:/ 人力資源的價值和角色 未來人力資源發(fā)展趨勢 未來人力資源管理組織模式 未來人力資源能力要求人力資源監(jiān)測和審核人力資源監(jiān)測和審核 人力資源效能監(jiān)測體系 人力資源有效性審核交友，網(wǎng)絡(luò)兼職，免費(fèi)注冊賺送分站：http:/ 人力資源的價值和角色 未來人力資源發(fā)展趨勢 未來人力資源管理組織模式 未來人力資源能力要求人力資源監(jiān)測和審核人力資源監(jiān)測和審核 人力資源效能監(jiān)測體系 人力資源有效性審核交友，網(wǎng)絡(luò)兼職，免費(fèi)注冊賺送分站：http:/ 什么是價值？ 我們?nèi)绾蝿?chuàng)造價值？ 誰對價值創(chuàng)造負(fù)責(zé)？ 如何評價創(chuàng)造的價值？交友，網(wǎng)絡(luò)兼職，免費(fèi)注冊賺送分站：http:/ 為

3、經(jīng)營業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)更多的價值 構(gòu)建合適的人才和組織能力 驅(qū)動市場競爭優(yōu)勢交友，網(wǎng)絡(luò)兼職，免費(fèi)注冊賺送分站：http:/ 人力資源的價值和角色 未來人力資源發(fā)展趨勢 未來人力資源管理組織模式 未來人力資源能力要求人力資源監(jiān)測和審核人力資源監(jiān)測和審核 人力資源效能監(jiān)測體系 人力資源有效性審核交友，網(wǎng)絡(luò)兼職，免費(fèi)注冊賺送分站：http:/ 降低離職率降低離職率擴(kuò)大人才庫擴(kuò)大人才庫領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)/管理人管理人員有效性員有效性提升敬業(yè)度提升敬業(yè)度領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展與激勵領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展與激勵資料來源：翰威特下一代人力資源調(diào)研人力資本人力資本的效能的效能交友，網(wǎng)絡(luò)兼職，免費(fèi)注冊賺送分站：http:/ 圍繞長短期的企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)

4、的實現(xiàn) 以能力儲備為出發(fā)點(diǎn)，開展全面的在職者能力評估，明確未來需求與現(xiàn)有能力狀況的差距 員工總量規(guī)劃 針對性的核心職位序列員工總量/結(jié)構(gòu)規(guī)劃 核心人才的長期跟蹤與發(fā)掘 與多種人才供應(yīng)渠道保持深入合作關(guān)系 運(yùn)用內(nèi)部人員推薦，組織里的每個人都是招聘人員 掌握目標(biāo)人才市場的薪酬狀況 針對應(yīng)聘角色，選取差異化評估工具 實施培訓(xùn)，提升各級管理者的招聘技巧 構(gòu)建完整的候選人背景調(diào)查體系 一旦候選人接受，立刻開展錄用程序 通過有效的入職培訓(xùn)，幫助員工了解公司業(yè)務(wù)和工作流程 其他輔助手段幫助員工理解工作和個人角色 清晰規(guī)定的業(yè)績目標(biāo)期望 定期的考核評估與業(yè)績反饋 評估新員工的敬業(yè)度清晰的人才需求/供給規(guī)劃對企

5、業(yè)戰(zhàn)略實施的影響經(jīng)過研究分析制定有針對性的人才搜尋戰(zhàn)略基于任職資格的甄選程序確保雇傭決策的成功性正規(guī)的錄用及培訓(xùn)計劃，引領(lǐng)新員工走上成功的軌道對業(yè)績產(chǎn)生切實的、積極的影響領(lǐng)先實踐領(lǐng)先實踐交友，網(wǎng)絡(luò)兼職，免費(fèi)注冊賺送分站：http:/ 員工滿意度010203040506070人才管理學(xué)習(xí)與發(fā)展計劃繼任計劃薪酬與福利政策設(shè)計員工的信息與咨詢管理變化管理內(nèi)部輪換員工組織構(gòu)架員工滿意度的評估支持公司的企業(yè)文化社會責(zé)任感多樣化政策和實踐的管理薪酬與福利管理能力的確認(rèn)支持公司的工作-生活平衡的計劃人力資源流程革新通過靈活的酬勞滿足員工的需求評估人力資源的績效個人績效與回報評估人才規(guī)劃是所有人力資源管理活動

6、的基礎(chǔ)人才規(guī)劃是所有人力資源管理活動的基礎(chǔ)人人力力資源相關(guān)資源相關(guān)活動活動對對公司公司的的正面正面影響影響交友，網(wǎng)絡(luò)兼職，免費(fèi)注冊賺送分站：http:/ 評估和分析預(yù)期的戰(zhàn)略規(guī)劃 理解戰(zhàn)略規(guī)劃對人才規(guī)劃的影響 評估競爭者的戰(zhàn)略定位 建立現(xiàn)有人才的人才庫 分析外部市場數(shù)據(jù) 回顧現(xiàn)有關(guān)鍵指標(biāo) (如外聘人才數(shù)量, 招聘時間，招聘難度) 預(yù)測未來人才需要 確定人才缺口或重疊 進(jìn)行影響力分析 (人才一致性再分析) 回顧差距分析，評估其對戰(zhàn)略規(guī)劃的影響 決定對人才獲取和人才調(diào)配的市場策略的影響 確定人才來源渠道和各種備選方案最佳實踐最佳實踐: : 把人才規(guī)劃與公司戰(zhàn)略規(guī)劃緊密結(jié)合起來 (3-5年期間) 開

7、展以未來為導(dǎo)向的分析 分析最關(guān)鍵職位，制定行動方案來縮小差距 確定工作流程中最緊迫的需求 (最近3-6個月的) 從業(yè)務(wù)線到組織層面向上滾動預(yù)測整體需求與解決方案 把人才規(guī)劃與繼任人計劃和人才發(fā)展計劃相結(jié)合 明確人才獲取戰(zhàn)略的必要性和方案 運(yùn)用技術(shù)手段來提高效率和速度 進(jìn)行定期的討論，以考量業(yè)務(wù)現(xiàn)實，調(diào)整人才預(yù)期，評估人才輸送線是否有效成功案例成功案例: :杜克能源運(yùn)用預(yù)測工具綜合分析內(nèi)外部數(shù)據(jù)， 以更好了解對未來最關(guān)鍵的崗位族群和職位。 他們據(jù)此調(diào)整了招聘策略。同時，他們還重新定義了人才獲取戰(zhàn)略，從非傳統(tǒng)人才市場上來吸引一些關(guān)鍵人才。戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)與運(yùn)營模式分析運(yùn)營模式分析關(guān)鍵能力與關(guān)鍵能

8、力與人才角色定位人才角色定位人才供應(yīng)人才供應(yīng)差距分析差距分析核心人才供應(yīng)策略核心人才供應(yīng)策略與人員配置規(guī)劃與人員配置規(guī)劃計劃評估計劃評估與修訂與修訂12345人才規(guī)劃幫助企業(yè)獲取未來需要的核心人才供應(yīng)，并進(jìn)行人員配置，一般人才規(guī)劃幫助企業(yè)獲取未來需要的核心人才供應(yīng)，并進(jìn)行人員配置，一般依照如下步驟進(jìn)行依照如下步驟進(jìn)行交友，網(wǎng)絡(luò)兼職，免費(fèi)注冊賺送分站：http:/ 建立系統(tǒng)的動態(tài)人才管理體系23人才現(xiàn)狀盤點(diǎn)人才現(xiàn)狀盤點(diǎn)關(guān)鍵職位關(guān)鍵職位供給供給預(yù)測及預(yù)測及實際實際人員利用率人員利用率與與預(yù)期的差距預(yù)期的差距分析分析123戰(zhàn)略性人才規(guī)劃框架戰(zhàn)略性人才規(guī)劃框架評估現(xiàn)有人員總量（數(shù)量與結(jié)構(gòu)）評估現(xiàn)有人員

9、利用率（效率與業(yè)績）12確定人才差距3交友，網(wǎng)絡(luò)兼職，免費(fèi)注冊賺送分站：http:/ 組織的核心業(yè)務(wù)組織的核心業(yè)務(wù)指標(biāo)和關(guān)鍵能力指標(biāo)和關(guān)鍵能力從組織的關(guān)鍵能力明確人才從組織的關(guān)鍵能力明確人才規(guī)劃配置的關(guān)鍵職位規(guī)劃配置的關(guān)鍵職位高相關(guān)度崗位清高相關(guān)度崗位清單單核心業(yè)務(wù)指標(biāo)核心業(yè)務(wù)指標(biāo)業(yè)務(wù)指標(biāo)與人員業(yè)務(wù)指標(biāo)與人員需求的相關(guān)性分需求的相關(guān)性分析析通過核心業(yè)務(wù)指標(biāo)與人員數(shù)量通過核心業(yè)務(wù)指標(biāo)與人員數(shù)量相關(guān)性分析確定人員數(shù)量關(guān)鍵相關(guān)性分析確定人員數(shù)量關(guān)鍵決定因素決定因素人員規(guī)劃人員規(guī)劃（數(shù)量與結(jié)構(gòu)（數(shù)量與結(jié)構(gòu)）把人才規(guī)劃與公司戰(zhàn)略規(guī)劃緊密結(jié)合起來把人才規(guī)劃與公司戰(zhàn)略規(guī)劃緊密結(jié)合起來 人員規(guī)劃人員規(guī)劃方法選

10、擇方法選擇建立監(jiān)測指標(biāo)建立監(jiān)測指標(biāo)持續(xù)跟蹤修正持續(xù)跟蹤修正交友，網(wǎng)絡(luò)兼職，免費(fèi)注冊賺送分站：http:/ ,成為以工程成為以工程承包為主體承包為主體，以國內(nèi)外，以國內(nèi)外貿(mào)易、高新貿(mào)易、高新技術(shù)產(chǎn)品開技術(shù)產(chǎn)品開發(fā)與生產(chǎn)為發(fā)與生產(chǎn)為兩翼，國內(nèi)兩翼，國內(nèi)最強(qiáng)、國際最強(qiáng)、國際著名工程承著名工程承包商包商戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略方向發(fā)展目標(biāo)發(fā)展目標(biāo)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素工程承包為主業(yè)的強(qiáng)勁增長工程承包為主業(yè)的強(qiáng)勁增長完善核心業(yè)務(wù)的產(chǎn)業(yè)鏈條完善核心業(yè)務(wù)的產(chǎn)業(yè)鏈條國內(nèi)外貿(mào)易國內(nèi)外貿(mào)易業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)高新技術(shù)產(chǎn)品開發(fā)與生產(chǎn)高新技術(shù)產(chǎn)品開發(fā)與生產(chǎn)20062006年經(jīng)營額達(dá)到年經(jīng)營額達(dá)到335335億元億元2020

11、2020年經(jīng)營額達(dá)到年經(jīng)營額達(dá)到15001500億元億元產(chǎn)權(quán)與組織產(chǎn)權(quán)與組織結(jié)構(gòu)目標(biāo)結(jié)構(gòu)目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)多元化資本結(jié)構(gòu)多元化現(xiàn)代企業(yè)治理制度現(xiàn)代企業(yè)治理制度資源優(yōu)勢集中，組織扁平化資源優(yōu)勢集中，組織扁平化管理規(guī)劃目標(biāo)管理規(guī)劃目標(biāo)技術(shù)創(chuàng)新與產(chǎn)品化技術(shù)創(chuàng)新與產(chǎn)品化核心人才的凝聚與市場化配置核心人才的凝聚與市場化配置打造集團(tuán)企業(yè)品牌打造集團(tuán)企業(yè)品牌完善的營銷網(wǎng)絡(luò)完善的營銷網(wǎng)絡(luò)卓越的市場開拓能力卓越的市場開拓能力國際市場了解國際市場了解較強(qiáng)的工程承包與設(shè)備成較強(qiáng)的工程承包與設(shè)備成套能力套能力新產(chǎn)品開發(fā)能力新產(chǎn)品開發(fā)能力新產(chǎn)品的市場化能力新產(chǎn)品的市場化能力高相關(guān)度崗位高相關(guān)度崗位杰出的資本運(yùn)作與經(jīng)營杰出的資

12、本運(yùn)作與經(jīng)營高效的組織診斷與發(fā)展高效的組織診斷與發(fā)展優(yōu)秀的管理優(yōu)秀的管理研發(fā)管理能力研發(fā)管理能力人力資源管理能力人力資源管理能力品牌推廣能力品牌推廣能力以未來為導(dǎo)向，以未來為導(dǎo)向，根據(jù)戰(zhàn)略分析關(guān)鍵職位根據(jù)戰(zhàn)略分析關(guān)鍵職位交友，網(wǎng)絡(luò)兼職，免費(fèi)注冊賺送分站：http:/ 與員工數(shù)量有關(guān)的業(yè)務(wù)和人員的歷史數(shù)據(jù)； 對將來業(yè)務(wù)發(fā)展情況的預(yù)測數(shù)據(jù)； 基于數(shù)據(jù)的預(yù)測是建立在公司業(yè)務(wù)模式、人員效率、人員能力不會發(fā)生根本性變化的假設(shè)基礎(chǔ)上的；管理的判斷：管理判斷會對數(shù)據(jù)預(yù)測的假設(shè)條件進(jìn)行修正，從而使得人員數(shù)量規(guī)劃更符合企業(yè)的實際；數(shù)據(jù)的分析和預(yù)測數(shù)據(jù)的分析和預(yù)測管理的判斷管理的判斷未來人員數(shù)量未來人員數(shù)量假設(shè)條

13、件假設(shè)條件交友，網(wǎng)絡(luò)兼職，免費(fèi)注冊賺送分站：http:/ 正規(guī)化的，結(jié)構(gòu)化的正規(guī)化的，結(jié)構(gòu)化的注重定量化方法注重定量化方法注重外部因素注重外部因素 德爾菲德爾菲專家法專家法 人員人員配比法配比法 標(biāo)桿標(biāo)桿對照法對照法 預(yù)算預(yù)算控制法控制法回歸回歸預(yù)測法預(yù)測法職責(zé)職責(zé)分析法分析法 流程流程分析法分析法 工作工作效率法效率法 注：各種方法之間沒有絕對的區(qū)隔，在實際操作中經(jīng)常共享核心操作理念或相互補(bǔ)充注：各種方法之間沒有絕對的區(qū)隔，在實際操作中經(jīng)常共享核心操作理念或相互補(bǔ)充交友，網(wǎng)絡(luò)兼職，免費(fèi)注冊賺送分站：http:/ 2 2、價值量指標(biāo)指的是與人員總量具有相關(guān)系的核心業(yè)務(wù)指標(biāo)、價值量指標(biāo)指的是與人

14、員總量具有相關(guān)系的核心業(yè)務(wù)指標(biāo) 3 3、不同序列人員配比關(guān)系根據(jù)公司歷史數(shù)據(jù)、外部市場數(shù)據(jù)和公司管理要求進(jìn)行確定、不同序列人員配比關(guān)系根據(jù)公司歷史數(shù)據(jù)、外部市場數(shù)據(jù)和公司管理要求進(jìn)行確定交友，網(wǎng)絡(luò)兼職，免費(fèi)注冊賺送分站：http:/ 管理人員比例（）管理人員比例（）非管理類職能人員數(shù)量非管理類職能人員數(shù)量職能管理人員數(shù)職能管理人員數(shù) 管理人員比例管理人員比例 （）（） 兩者之和兩者之和人員配比法人員配比法非管理類業(yè)務(wù)人員數(shù)量非管理類業(yè)務(wù)人員數(shù)量交友，網(wǎng)絡(luò)兼職，免費(fèi)注冊賺送分站：http:/ 112.212.22 210.610.63 36.3%6.3%貿(mào)易板塊預(yù)測貿(mào)易板塊預(yù)測方案一方案一方案二

15、方案二方案三方案三方式一方式一方式二方式二方式一方式一方式二方式二方式一方式一方式二方式二v 三種方案主要是基于對人均年經(jīng)營利潤增長率的不同預(yù)測，各項預(yù)測的依據(jù)在后面有詳細(xì)解釋；v 二種方式主要是基于對業(yè)務(wù)人員分流幅度的不同預(yù)測。具體請參照后面的具體解釋。方式方式業(yè)務(wù)人員中不適用比例業(yè)務(wù)人員中不適用比例1 127272 210%10%案例：某集團(tuán)貿(mào)易類人員數(shù)量設(shè)計方案案例：某集團(tuán)貿(mào)易類人員數(shù)量設(shè)計方案交友，網(wǎng)絡(luò)兼職，免費(fèi)注冊賺送分站：http:/ 20052005年人均經(jīng)營利潤比年人均經(jīng)營利潤比20022002年提高年提高41%按照相同的年增長率按照相同的年增長率12.2%人員數(shù)量預(yù)測人員數(shù)量

16、預(yù)測已知條件已知條件20022002年經(jīng)營利潤（萬元）年經(jīng)營利潤（萬元）52060 52060 20022002年業(yè)務(wù)人員數(shù)（人）年業(yè)務(wù)人員數(shù)（人）1189118920032003年預(yù)測經(jīng)營利潤（萬元）年預(yù)測經(jīng)營利潤（萬元）64461 64461 20042004年預(yù)測經(jīng)營利潤（萬元）年預(yù)測經(jīng)營利潤（萬元）72525 72525 20052005年預(yù)測經(jīng)營利潤（萬元）年預(yù)測經(jīng)營利潤（萬元）80063 80063 預(yù)測結(jié)果預(yù)測結(jié)果2002 2002 2003 2003 2004 2004 2005 2005 總經(jīng)營利潤總經(jīng)營利潤( (萬元萬元) )52060 52060 64461 64461

17、72525 72525 80063 80063 人均經(jīng)營利潤人均經(jīng)營利潤( (萬元萬元) )44 44 49 49 55 55 62 62 人數(shù)人數(shù)( (人人) )1183 1183 1315 1318 1291 貿(mào)易類業(yè)務(wù)人員數(shù)量預(yù)測貿(mào)易類業(yè)務(wù)人員數(shù)量預(yù)測交友，網(wǎng)絡(luò)兼職，免費(fèi)注冊賺送分站：http:/ （1 1）20052005年人均經(jīng)營利潤比年人均經(jīng)營利潤比20022002年提高百分比年提高百分比4141。這主要是基于以下兩個方面的原因：公司2002年業(yè)務(wù)人員人均經(jīng)營利潤44萬元，市場上服務(wù)行業(yè)業(yè)務(wù)人員人均經(jīng)營利潤 80萬元（資料來源是基于Saratoga Institute 數(shù)據(jù)調(diào)查，按

18、照經(jīng)營利潤口徑計算出結(jié)果。這里沒有參照國內(nèi)同行業(yè)數(shù)據(jù)，主要原因在于國內(nèi)公司人員結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，各公司的業(yè)務(wù)人員數(shù)量難以確定，因此我們采用國外服務(wù)行業(yè)數(shù)據(jù)作為參照。)，目標(biāo)是到2005年，達(dá)到二者的平均值62萬元。2002年數(shù)據(jù)市場參照數(shù)據(jù)4444萬元萬元8080萬元萬元2005年目標(biāo)數(shù)據(jù)62萬元提高提高4141 （2 2）年平均增長率。）年平均增長率。是指相鄰年度按照同等比例的增長速度，如果 2005年人均經(jīng)營利潤比2002年提高41，20032005年，年平均增長率為12.2%。計算過程如下，設(shè)定年增長率為p,則： 44(1p)3 =44(141%)所以： p = 12.2% 假設(shè)條件解釋假設(shè)

19、條件解釋交友，網(wǎng)絡(luò)兼職，免費(fèi)注冊賺送分站：http:/ 1：1.941.941:4.851:4.8520052005年目標(biāo)數(shù)據(jù)年目標(biāo)數(shù)據(jù)1:3.41:3.4歷史數(shù)據(jù)歷史數(shù)據(jù)市場參照數(shù)據(jù)市場參照數(shù)據(jù)1 1：4.24.21:71:720052005年目標(biāo)數(shù)據(jù)年目標(biāo)數(shù)據(jù)1: 5.6 （1 1）職能人員與業(yè)務(wù)人員比例。）職能人員與業(yè)務(wù)人員比例。我們主要參照兩方面數(shù)據(jù)，一是員工歷史數(shù)據(jù)，公司職能人員與業(yè)務(wù)人員之比約為1:1.94，二是市場上的參照數(shù)據(jù)，市場上的參照數(shù)據(jù)約為1:4.85 (數(shù)據(jù)來自Saratoga Institute)，取二者的平均值，2005年職能人員與業(yè)務(wù)人員比例為1: 3.4。 （2

20、 2）業(yè)務(wù)人員中管理人員與非管理人員比例。）業(yè)務(wù)人員中管理人員與非管理人員比例。我們采用同樣的方法，如右圖，2005年目標(biāo)比例為1:5.6。這里管理人員指：二級經(jīng)營機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)班子、業(yè)務(wù)部門經(jīng)理、副經(jīng)理。 （3 3）職能人員中管理人員與非管理人員比例。）職能人員中管理人員與非管理人員比例。我們采用同樣的方法，如右圖，2005年目標(biāo)比例為1:5.5。這里管理人員指：二級經(jīng)營機(jī)構(gòu)內(nèi)非業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理、副經(jīng)理。歷史數(shù)據(jù)歷史數(shù)據(jù)市場參照數(shù)據(jù)市場參照數(shù)據(jù)1 1：3.93.91:71:720052005年目標(biāo)數(shù)據(jù)年目標(biāo)數(shù)據(jù)1: 5.5注：市場數(shù)據(jù)是人員隊伍結(jié)構(gòu)規(guī)劃的長遠(yuǎn)目標(biāo)，注：市場數(shù)據(jù)是人員隊伍結(jié)構(gòu)規(guī)劃的長遠(yuǎn)

21、目標(biāo)，20052005年目標(biāo)是結(jié)合集團(tuán)現(xiàn)狀后的折中目標(biāo)。年目標(biāo)是結(jié)合集團(tuán)現(xiàn)狀后的折中目標(biāo)。員工數(shù)量預(yù)測解釋員工數(shù)量預(yù)測解釋交友，網(wǎng)絡(luò)兼職，免費(fèi)注冊賺送分站：http:/ :非管理人員非管理人員 1 1：5.6 5.6 管理人員管理人員: :非管理人員非管理人員 1 1：5.55.5共共1671人人員工數(shù)量預(yù)測員工數(shù)量預(yù)測交友，網(wǎng)絡(luò)兼職，免費(fèi)注冊賺送分站：http:/ 預(yù)算控制法預(yù)算控制法: :通過人工成本預(yù)算控制在崗人數(shù)，而不是對某一部門內(nèi)的某一崗位的具體人數(shù)做硬性的規(guī)定。部門負(fù)責(zé)人對本部門的業(yè)務(wù)目標(biāo)和崗位設(shè)置和員工人數(shù)負(fù)責(zé)，在獲得批準(zhǔn)的預(yù)算范圍內(nèi)，自行決定各崗位的具體人數(shù)。由于企業(yè)的資源總是

22、有限的，并且是與產(chǎn)出密切相關(guān)的，因此，預(yù)算控制對企業(yè)各部門人數(shù)的擴(kuò)展有著嚴(yán)格地約束。$總公司預(yù)算總公司預(yù)算部門預(yù)算部門預(yù)算部門預(yù)算部門預(yù)算崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)交友，網(wǎng)絡(luò)兼職，免費(fèi)注冊賺送分站：http:/ 費(fèi)用倒擠法 投入產(chǎn)出法 費(fèi)用倒擠法是指根據(jù)公司預(yù)算計劃將所有相關(guān)成本、費(fèi)用扣除后將剩余的費(fèi)用作為人工成本預(yù)算 投入產(chǎn)出法指公司預(yù)先設(shè)定收入（或利潤）與人工成本的比例關(guān)系，根據(jù)比例關(guān)系確定人工成本預(yù)算業(yè)務(wù)部門人工成本預(yù)算業(yè)務(wù)部門人工成本預(yù)算 費(fèi)用倒擠法 投入產(chǎn)出法總部職能部門人工成本預(yù)算總部職能部門人工成本預(yù)算 =公司總體人工成本預(yù)算

23、-業(yè)務(wù)部門人工成本預(yù)算預(yù)算控制法主要通過對人工成本總量的控制來約束人員數(shù)量，一般會在人工成本預(yù)算既定基礎(chǔ)上通預(yù)算控制法主要通過對人工成本總量的控制來約束人員數(shù)量，一般會在人工成本預(yù)算既定基礎(chǔ)上通過對人員平均工資設(shè)定指導(dǎo)意見（如人均工資不降低），確定人員數(shù)量的上下區(qū)間。過對人員平均工資設(shè)定指導(dǎo)意見（如人均工資不降低），確定人員數(shù)量的上下區(qū)間。預(yù)算控制法預(yù)算控制法交友，網(wǎng)絡(luò)兼職，免費(fèi)注冊賺送分站：http:/ ” 確定人工成本預(yù)算確定人工成本預(yù)算部門部門A A、目標(biāo)利潤、目標(biāo)利潤B B、人力資源投入、人力資源投入產(chǎn)出比產(chǎn)出比C C、人工成本預(yù)算、人工成本預(yù)算C=A/BC=A/BD D、平均年薪、平

24、均年薪E E、員工總?cè)藬?shù)、員工總?cè)藬?shù)E=C/DE=C/D公司總體公司總體300,000,000 6 50,000,000 140,000150,000333357事業(yè)部事業(yè)部A A：成熟期業(yè)務(wù)成熟期業(yè)務(wù)200,000,000 8 25,000,000 140,000150,000166179事業(yè)部事業(yè)部B B：成長期業(yè)務(wù)成長期業(yè)務(wù)80,000,000 7 11,428,571 140,000150,0007682 事業(yè)部事業(yè)部C C：培育期業(yè)務(wù)培育期業(yè)務(wù)20,000,000 5 4,000,000 140,000150,0002629 職能部門職能部門- - -957,1429 140,000

25、150,0006368 注：人力資源投入產(chǎn)出比注：人力資源投入產(chǎn)出比=收入收入/人工成本投入，根據(jù)內(nèi)外歷史數(shù)據(jù)或外部市場數(shù)據(jù)進(jìn)行設(shè)定人工成本投入，根據(jù)內(nèi)外歷史數(shù)據(jù)或外部市場數(shù)據(jù)進(jìn)行設(shè)定 職能部門人工成本預(yù)算職能部門人工成本預(yù)算=公司總?cè)斯こ杀绢A(yù)算公司總?cè)斯こ杀绢A(yù)算-業(yè)務(wù)部門人工成本預(yù)算業(yè)務(wù)部門人工成本預(yù)算交友，網(wǎng)絡(luò)兼職，免費(fèi)注冊賺送分站：http:/ 當(dāng)新增人員創(chuàng)造的收益大于新增人員的人工成本，增加人員對公司是正向行為 當(dāng)業(yè)務(wù)部門的人員邊際收益等于人員邊際成本，業(yè)務(wù)部門達(dá)到了人員數(shù)量的臨界點(diǎn)對成本中心的職能部門，人工成本預(yù)算一般是“剛性控制線” 職能部門的預(yù)算控制的剛性線為該職能采取外包方式的

26、總成本人員邊際收益人員邊際收益人員邊際成本人員邊際成本人員臨界點(diǎn)人員臨界點(diǎn)交友，網(wǎng)絡(luò)兼職，免費(fèi)注冊賺送分站：http:/ 高層管理人員管理幅度一般宜寬高層管理人員管理幅度一般宜寬 高層管理人員數(shù)量不宜過多高層管理人員數(shù)量不宜過多 對大部分的國內(nèi)企業(yè)而言，高層人員過多會對大部分的國內(nèi)企業(yè)而言，高層人員過多會對高管團(tuán)隊的凝聚力會形成一定的挑戰(zhàn)，容對高管團(tuán)隊的凝聚力會形成一定的挑戰(zhàn)，容易加大組織的分化程度易加大組織的分化程度 對跨多產(chǎn)業(yè)的企業(yè)和管理體系成熟的企業(yè)，對跨多產(chǎn)業(yè)的企業(yè)和管理體系成熟的企業(yè)，高層管理人員數(shù)量會相對更多些高層管理人員數(shù)量會相對更多些中層管理人員中層管理人員 中層管理人員一般管

27、理幅度較寬，人員總量中層管理人員一般管理幅度較寬，人員總量控制從緊控制從緊 過多的中層管理人員，會加大組織溝通和協(xié)過多的中層管理人員，會加大組織溝通和協(xié)調(diào)成本調(diào)成本 從緊的中層管理人員結(jié)構(gòu)可以為優(yōu)秀的基層從緊的中層管理人員結(jié)構(gòu)可以為優(yōu)秀的基層管理人員提供發(fā)展空間和提拔機(jī)會管理人員提供發(fā)展空間和提拔機(jī)會基層管理人員基層管理人員 基層管理人員的管理幅度通常為基層管理人員的管理幅度通常為8-108-10人，生人，生產(chǎn)型企業(yè)的基層管理人員的管理幅度通常大產(chǎn)型企業(yè)的基層管理人員的管理幅度通常大于非生產(chǎn)型企業(yè)于非生產(chǎn)型企業(yè) 基層人員的管理幅度可以適當(dāng)降低基層人員的管理幅度可以適當(dāng)降低 基層管理人員數(shù)量的適

28、當(dāng)放寬，有利于組織基層管理人員數(shù)量的適當(dāng)放寬，有利于組織更好的選拔優(yōu)秀管理人員更好的選拔優(yōu)秀管理人員交友，網(wǎng)絡(luò)兼職，免費(fèi)注冊賺送分站：http:/ 基層員工人數(shù)最多，中層員工人數(shù)次之，高基層員工人數(shù)最多，中層員工人數(shù)次之，高層員工人數(shù)極少層員工人數(shù)極少 中高層員工通常為生產(chǎn)性管理人員中高層員工通常為生產(chǎn)性管理人員 為生產(chǎn)型團(tuán)隊的代表性結(jié)構(gòu)，通常適用于勞為生產(chǎn)型團(tuán)隊的代表性結(jié)構(gòu)，通常適用于勞動密集型團(tuán)隊或以簡單操作為主要價值創(chuàng)造動密集型團(tuán)隊或以簡單操作為主要價值創(chuàng)造方式的團(tuán)隊，如生產(chǎn)車間、呼叫中心等方式的團(tuán)隊，如生產(chǎn)車間、呼叫中心等 中層員工是員工團(tuán)隊主體，人數(shù)最多，基層中層員工是員工團(tuán)隊主體，

29、人數(shù)最多，基層和高層員工人數(shù)相對較少和高層員工人數(shù)相對較少 中層員工通常為能獨(dú)立負(fù)責(zé)某一專業(yè)領(lǐng)域工中層員工通常為能獨(dú)立負(fù)責(zé)某一專業(yè)領(lǐng)域工作的中高級專業(yè)技術(shù)人員作的中高級專業(yè)技術(shù)人員 高層員工通常為技術(shù)型管理人員和技術(shù)規(guī)劃高層員工通常為技術(shù)型管理人員和技術(shù)規(guī)劃人員人員 為大部分知識型團(tuán)隊的代表性結(jié)構(gòu)，通常適為大部分知識型團(tuán)隊的代表性結(jié)構(gòu)，通常適用于知識密集型團(tuán)隊或以相對復(fù)雜勞動為主用于知識密集型團(tuán)隊或以相對復(fù)雜勞動為主要價值創(chuàng)造方式的團(tuán)隊，如研發(fā)中心，精密要價值創(chuàng)造方式的團(tuán)隊，如研發(fā)中心，精密儀器維修團(tuán)隊等儀器維修團(tuán)隊等 高層次專業(yè)人才是員工團(tuán)隊的主體，中低層高層次專業(yè)人才是員工團(tuán)隊的主體，中低

30、層員工人數(shù)相對較少員工人數(shù)相對較少 高層人員通常為專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域?qū)＜腋邔尤藛T通常為專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域?qū)＜?為某些特殊知識型團(tuán)隊的代表性結(jié)構(gòu)，通常為某些特殊知識型團(tuán)隊的代表性結(jié)構(gòu)，通常適用于提供獨(dú)立智力服務(wù)的團(tuán)隊，比如部分適用于提供獨(dú)立智力服務(wù)的團(tuán)隊，比如部分律師事務(wù)所、投資銀行等律師事務(wù)所、投資銀行等交友，網(wǎng)絡(luò)兼職，免費(fèi)注冊賺送分站：http:/ 人員利用率盤點(diǎn)人員利用率盤點(diǎn)通過分析員工的工作時間分配，計算通過分析員工的工作時間分配，計算人員真正有效的工作投入，評估實際的人員真正有效的工作投入，評估實際的人員效率人員效率通過分析員工的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，評估通過分析員工的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，評估人員的業(yè)績質(zhì)量人員

31、的業(yè)績質(zhì)量交友，網(wǎng)絡(luò)兼職，免費(fèi)注冊賺送分站：http:/ 一對一訪談一對一訪談對照小組訪談對照小組訪談 跟訪跟訪 標(biāo)桿對比標(biāo)桿對比 人員效率盤點(diǎn)人員效率盤點(diǎn)方法方法 人員效率地圖人員效率地圖-做正確的事做正確的事樣例樣例交友，網(wǎng)絡(luò)兼職，免費(fèi)注冊賺送分站：http:/ 外部標(biāo)桿對比外部標(biāo)桿對比 人員業(yè)績盤點(diǎn)人員業(yè)績盤點(diǎn)方法方法 交友，網(wǎng)絡(luò)兼職，免費(fèi)注冊賺送分站：http:/ 交友，網(wǎng)絡(luò)兼職，免費(fèi)注冊賺送分站：http:/ Discovery Performance Metrics招聘績效評價招聘績效評價 Reduce Cycle Time Reduce Cost Per Hire Increas

32、e Offer Acceptance Increase Retention Increase Stakeholder Satisfaction Support Representation and Diversity 縮短招聘周期 縮減招聘成本 提高錄用成功率 提高人才保有 提高高層滿意度 良好的人才多元化結(jié)構(gòu)人才庫人才庫外部獲取策略外部獲取策略協(xié)會網(wǎng)絡(luò)廣告獵頭公司內(nèi)部推薦校園招聘全職/實習(xí)生職位內(nèi)部發(fā)布導(dǎo)師制/教練制繼任計劃關(guān)鍵人才規(guī)劃與需求關(guān)鍵人才規(guī)劃與需求內(nèi)部培養(yǎng)人才內(nèi)部培養(yǎng)人才選拔與入職引導(dǎo)選拔與入職引導(dǎo)簡歷篩選與面試簡歷篩選與面試任用任用入職引導(dǎo)入職引導(dǎo)外部獲取人才外部獲取人才內(nèi)部獲

33、取策略內(nèi)部獲取策略關(guān)鍵策略關(guān)鍵策略與專業(yè)獵頭公司建立良好合作關(guān)系倡導(dǎo)全員招聘實施對精英人才投放影響力的方案依據(jù)自身的用人標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)造性評估候選人的經(jīng)驗建立網(wǎng)絡(luò)招聘渠道與技術(shù)關(guān)鍵策略關(guān)鍵策略關(guān)鍵內(nèi)部人才選拔體系開展公司內(nèi)人才流動優(yōu)化配置優(yōu)先發(fā)展支撐戰(zhàn)略的人才交友，網(wǎng)絡(luò)兼職，免費(fèi)注冊賺送分站：http:/ 教育水平教育水平語言能力語言能力工作經(jīng)驗工作經(jīng)驗應(yīng)屆畢業(yè)生應(yīng)屆畢業(yè)生不做要求不做要求BEI，小組討論，案例分析，心理測量專業(yè)考試案例分析小組分析資料調(diào)查資料調(diào)查現(xiàn)場測試專業(yè)考試資料調(diào)查資料調(diào)查BEI一般員工一般員工不做要求不做要求BEI，小組討論，案例分析，心理測量專業(yè)考試案例分析小組分析資料調(diào)查資

34、料調(diào)查現(xiàn)場測試專業(yè)考試資料調(diào)查資料調(diào)查BEI中高級專業(yè)中高級專業(yè)人員人員BEI,案例分析資料調(diào)查BEI，案例分析，心理測量專業(yè)考試案例分析資料調(diào)查資料調(diào)查現(xiàn)場測試資料調(diào)查BEI中層管理者中層管理者BEI,案例分析資料調(diào)查BEI，案例分析，心理測量案例分析資料調(diào)查資料調(diào)查現(xiàn)場測試資料調(diào)查BEI高管高管BEI資料調(diào)查BEI，案例分析，心理測量，風(fēng)格測量案例分析資料調(diào)查資料調(diào)查現(xiàn)場測試資料調(diào)查BEI交友，網(wǎng)絡(luò)兼職，免費(fèi)注冊賺送分站：http:/ 75% : 25%翰威特的研究和經(jīng)驗表明在這樣的組織中人才培養(yǎng)最有效翰威特的研究和經(jīng)驗表明在這樣的組織中人才培養(yǎng)最有效交友，網(wǎng)絡(luò)兼職，免費(fèi)注冊賺送分站：ht

35、tp:/ 識別組織內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)力、中層核心和不可替代的員工角色 識別高潛力員工 識別領(lǐng)導(dǎo)力潛力 識別關(guān)鍵人才 領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃 高潛力人才培養(yǎng)計劃 跨部門、跨地域的輪崗 員工潛力的認(rèn)可及激勵機(jī)制設(shè)計 基于人員潛力的項目分配 評估當(dāng)前的繼任者計劃 戰(zhàn)略人才及領(lǐng)導(dǎo)力規(guī)劃 繼任計劃過程的有效性評估 人才風(fēng)險評估 關(guān)鍵技能差距評估計劃 職業(yè)發(fā)展項目分配 輪崗機(jī)會分配 全球外派工作機(jī)會及薪酬機(jī)制設(shè)置清晰明確的人才細(xì)分及對于不同群體的管理方式針對未來的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展活動與項目規(guī)避企業(yè)戰(zhàn)略實施時的人才風(fēng)險設(shè)置規(guī)范的計劃，為高潛力員工配置快速發(fā)展的職位領(lǐng)先實踐領(lǐng)先實踐交友，網(wǎng)絡(luò)兼職，免費(fèi)注冊賺送分站：http:/ 個人信

36、譽(yù)個人信譽(yù) 價值觀價值觀領(lǐng)導(dǎo)意愿領(lǐng)導(dǎo)意愿個人基礎(chǔ)個人基礎(chǔ)翰威特領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)三大構(gòu)面翰威特領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)三大構(gòu)面交友，網(wǎng)絡(luò)兼職，免費(fèi)注冊賺送分站：http:/ ArtistTight Ship CaptainGlobal GrowerSteady Hands Builder TransactionalTransformationalValue ExtractionGrowth Generation領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)重心TM理解: 我們的領(lǐng)導(dǎo)人才必須清晰理解在不同的戰(zhàn)略條件下如何領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)和團(tuán)隊。成為: 我們的領(lǐng)導(dǎo)人才必須能夠持續(xù)展現(xiàn)塑造組織文化的行為特征。實踐: 在我們管理梯隊中各層級的領(lǐng)導(dǎo)人才必須能夠明確選

37、擇自身工作重心和授權(quán)點(diǎn)。Emotionality 4.1Facet 5 (性格特質(zhì))LSI (領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格)Leadership PipelineLEVELTime Spent by LeadersL5L4L3L2L1Managing Enterprise582%12%6%Managing Biz / Function44%65%22%6%3%Managing Managers35%52%32%11%Managing Team22%46%52%Managing Self115%85%領(lǐng)導(dǎo)力模型構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)人才晉升決策領(lǐng)導(dǎo)人才配置與甄選人才區(qū)分（高潛力人才識別）領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展課程組織文化變革員工敬業(yè)與保留相

38、關(guān)項目領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目心理測評、反饋與輔導(dǎo)心理測評、反饋與輔導(dǎo)全球化擴(kuò)張領(lǐng)導(dǎo)力項目高管績效提升項目領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目領(lǐng)導(dǎo)績效輔導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)績效輔導(dǎo)交友，網(wǎng)絡(luò)兼職，免費(fèi)注冊賺送分站：http:/ Artist（挽救危局者）（挽救危局者）Tight Ship Captain（謹(jǐn)慎的運(yùn)營官）（謹(jǐn)慎的運(yùn)營官）Global Grower（全球性成長者）（全球性成長者）Steady Hands Builder（穩(wěn)步推進(jìn)者）（穩(wěn)步推進(jìn)者） 改良型改良型劇變型劇變型 價值攫取價值攫取促進(jìn)成長促進(jìn)成長領(lǐng)導(dǎo)能力：領(lǐng)導(dǎo)人才在不同的戰(zhàn)略條件下領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)和團(tuán)隊所需的知識、技領(lǐng)導(dǎo)能力：領(lǐng)導(dǎo)人才在不同的戰(zhàn)略條件下領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)和團(tuán)隊所需的知識

39、、技能和行為。能和行為。交友，網(wǎng)絡(luò)兼職，免費(fèi)注冊賺送分站：http:/ .技能技能/行為行為戰(zhàn)略思維能力談判能力培養(yǎng)他人的能力溝通能力決策能力創(chuàng)造能力學(xué)習(xí)能力影響力. .Know How知識：指理解、掌握并運(yùn)用理論、規(guī)則或事實的能力。技能技能/行為：指領(lǐng)導(dǎo)者實際工作中應(yīng)具備的特定技術(shù)能力，及所需展現(xiàn)的行為。行為：指領(lǐng)導(dǎo)者實際工作中應(yīng)具備的特定技術(shù)能力，及所需展現(xiàn)的行為。領(lǐng)導(dǎo)能力：知識、技能與行為領(lǐng)導(dǎo)能力：知識、技能與行為交友，網(wǎng)絡(luò)兼職，免費(fèi)注冊賺送分站：http:/ (理論理論 / 案例實案例實踐踐)商業(yè)模擬商業(yè)模擬行動學(xué)習(xí)團(tuán)行動學(xué)習(xí)團(tuán)隊隊一對一輔導(dǎo)一對一輔導(dǎo) 拓展分配拓展分配 工作放大工作放

40、大 跨部門分配跨部門分配 全球化流動全球化流動 關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)能力、領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)能力、領(lǐng)導(dǎo)帶寬的反饋導(dǎo)帶寬的反饋: 教練教練 老板老板 主管主管 直接上司直接上司 領(lǐng)導(dǎo)者會議領(lǐng)導(dǎo)者會議 座談小組討論座談小組討論 跟隨學(xué)習(xí)跟隨學(xué)習(xí) 戰(zhàn)略形成與執(zhí)戰(zhàn)略形成與執(zhí)行行 建立高績效工建立高績效工作室作室 跨文化領(lǐng)導(dǎo)跨文化領(lǐng)導(dǎo) 商業(yè)模擬商業(yè)模擬 銷售模擬銷售模擬 M&A 模擬模擬 實際的流程實際的流程和經(jīng)營問題和經(jīng)營問題 實際的人才實際的人才問題問題 具有推動力具有推動力的創(chuàng)新的創(chuàng)新 培訓(xùn)中學(xué)習(xí)培訓(xùn)中學(xué)習(xí) 行動學(xué)習(xí)團(tuán)行動學(xué)習(xí)團(tuán)隊工具中學(xué)隊工具中學(xué)習(xí)習(xí) 從管理者或從管理者或主管那里學(xué)主管那

41、里學(xué)習(xí)習(xí)實例實例領(lǐng)導(dǎo)能力領(lǐng)導(dǎo)能力領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)帶寬領(lǐng)導(dǎo)帶寬領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展絕不僅僅是培訓(xùn)課程和商學(xué)院教育，可以綜合應(yīng)用多種方式進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展絕不僅僅是培訓(xùn)課程和商學(xué)院教育，可以綜合應(yīng)用多種方式進(jìn)行發(fā)展行發(fā)展交友，網(wǎng)絡(luò)兼職，免費(fèi)注冊賺送分站：http:/ 樣例樣例領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：領(lǐng)導(dǎo)人才必須能夠持續(xù)展現(xiàn)與現(xiàn)有或待塑造的組織文化相符的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：領(lǐng)導(dǎo)人才必須能夠持續(xù)展現(xiàn)與現(xiàn)有或待塑造的組織文化相符的行為特征行為特征Facet5職業(yè)心理測評職業(yè)心理測評交友，網(wǎng)絡(luò)兼職，免費(fèi)注冊賺送分站：http:/ 缺乏信任缺乏信任 吹毛求疵吹毛求疵 操控強(qiáng)迫操控強(qiáng)迫 爭強(qiáng)斗勝爭強(qiáng)斗勝 “效率效率”渴求新知渴求新知善于影響善于

42、影響積極進(jìn)取積極進(jìn)取才干出眾才干出眾有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有待提高的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有待提高的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格樣例樣例交友，網(wǎng)絡(luò)兼職，免費(fèi)注冊賺送分站：http:/ 關(guān)鍵系數(shù)矩陣關(guān)鍵系數(shù)矩陣不同職位層級不同職位層級的離職風(fēng)險的離職風(fēng)險每個業(yè)務(wù)部門每個業(yè)務(wù)部門關(guān)鍵職位的關(guān)鍵職位的核心經(jīng)理人數(shù)核心經(jīng)理人數(shù)百分比百分比列為關(guān)鍵職位列為關(guān)鍵職位繼任者的繼任者的經(jīng)理人數(shù)經(jīng)理人數(shù)百分比百分比人才儲備分析人才儲備分析每個業(yè)務(wù)部門每個業(yè)務(wù)部門經(jīng)理年齡經(jīng)理年齡分布情況分布情況關(guān)鍵職位的關(guān)鍵職位的繼任者比率繼任者比率繼任者的繼任者的成熟度報告成熟度報告領(lǐng)導(dǎo)者離職的風(fēng)險評估領(lǐng)導(dǎo)者離職的風(fēng)險評估人才風(fēng)險的早期預(yù)警監(jiān)測人才風(fēng)險的

43、早期預(yù)警監(jiān)測人才長期預(yù)測人才長期預(yù)測 XYZ公司分析了關(guān)于人才的長期趨勢，針對經(jīng)驗和年齡分布情況，來檢驗未來領(lǐng)導(dǎo)力生命線關(guān)鍵干預(yù)的優(yōu)先級分析關(guān)鍵干預(yù)的優(yōu)先級分析 HR通過分析各業(yè)務(wù)和職能部門的未來戰(zhàn)略，以及外部人才環(huán)境，來評估決定引入繼任者計劃的正確時機(jī)。資料來源: 翰威特 客戶案例繼任計劃繼任計劃 : 繼任需求監(jiān)視表繼任需求監(jiān)視表交友，網(wǎng)絡(luò)兼職，免費(fèi)注冊賺送分站：http:/ 建議該下屬在現(xiàn)有的部門和職位上繼續(xù)發(fā)展 建議該下屬嘗試本部門其他職位 或其他部門 建議該下屬成為目標(biāo)崗位 的繼任計劃績效水平高績效員工能力水平下級崗位任職時間在當(dāng)前所擔(dān)任的下級崗位工作滿XX年其他知識、技能水平根據(jù)實際

44、情況明確直接上級直接上級完成績效和能力評估，并基于評估結(jié)果給出該員工的職位發(fā)展建議完成績效和能力評估，并基于評估結(jié)果給出該員工的職位發(fā)展建議人力資源部人力資源部與目標(biāo)崗位分管上級溝通后，提出目標(biāo)崗位繼任計劃評選標(biāo)準(zhǔn)。通常應(yīng)包含以下幾個方面：與目標(biāo)崗位分管上級溝通后，提出目標(biāo)崗位繼任計劃評選標(biāo)準(zhǔn)。通常應(yīng)包含以下幾個方面： 類員工交友，網(wǎng)絡(luò)兼職，免費(fèi)注冊賺送分站：http:/ 確認(rèn)目標(biāo)崗位繼任計劃名單確認(rèn)目標(biāo)崗位繼任計劃名單 落實公司資源及高管將承擔(dān)的責(zé)任落實公司資源及高管將承擔(dān)的責(zé)任1人力資源部提前發(fā)送相關(guān)材料給參會領(lǐng)導(dǎo)，以預(yù)留充分的準(zhǔn)備時間。請領(lǐng)導(dǎo)人員事前整理討論思路，并記錄下待討論的要點(diǎn)2確

45、保每位參會領(lǐng)導(dǎo)都充分參與討論，分享關(guān)于被討論人員的看法和觀點(diǎn)3人力資源部需要引導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)人員不要僅討論各候選人的績效，而更要深入討論他們的潛力、優(yōu)勢、弱點(diǎn)、發(fā)展的空間和需求等等4在時間不足的情況下，要盡量先討論相對比較突出的高潛質(zhì)人才和高績效人才5推動參會的領(lǐng)導(dǎo)人員廣泛思考可能的培養(yǎng)與培養(yǎng)計劃，同時注意充分利用現(xiàn)有的資源。（如，發(fā)展性工作任務(wù)、參與戰(zhàn)略會議等等）6對于某些培養(yǎng)計劃，人力資源部門需要明確指出哪些能夠提供支持，哪些人力資源部門沒有能力提供支持7對于某些崗位，如果缺乏尚未準(zhǔn)備好的繼任計劃，不要“拔高”潛在候選人，而應(yīng)當(dāng)如實在此崗位的繼任計劃庫中留空高層評審會注意要點(diǎn)高層評審會注意要點(diǎn) 交

46、友，網(wǎng)絡(luò)兼職，免費(fèi)注冊賺送分站：http:/ 半年1年溝通關(guān)鍵點(diǎn)：溝通關(guān)鍵點(diǎn)： 與普通的績效管理對話的區(qū)別在于，上級經(jīng)理引導(dǎo)候選人明確發(fā)展所需的行動計劃，并征詢在發(fā)展行動中所需的資源與支持 公司將投入資源幫助候選人為成功上崗做好準(zhǔn)備，并且員工只有進(jìn)入繼任計劃庫才具備晉升資格，但繼任計劃計劃本身并不承諾必然的職位晉升 直接上級承諾協(xié)助落實實施該方案所需資源，具體負(fù)責(zé)哪些活動，及個人時間投入其他：其他： 在開展培養(yǎng)系統(tǒng)的初期，人力資源部可考慮參與面談，引導(dǎo)溝通重點(diǎn)和過程審批繼任計劃培養(yǎng)計劃備案繼任計劃培養(yǎng)計劃人力資源部人力資源部候選人及直候選人及直接上級接上級跨級上級跨級上級交友，網(wǎng)絡(luò)兼職，免費(fèi)注

47、冊賺送分站：http:/ 管理成熟度 公司文化及習(xí)慣 關(guān)鍵培養(yǎng)需求現(xiàn)狀及可發(fā)展?jié)摿?該項目的可能時長 成本預(yù)算培養(yǎng)與發(fā)展項目的載體培養(yǎng)與發(fā)展項目的載體 交友，網(wǎng)絡(luò)兼職，免費(fèi)注冊賺送分站：http:/ 與負(fù)責(zé)人溝通，并明確短期和長期所承擔(dān)的業(yè)績產(chǎn)出目標(biāo) 設(shè)立確保組織能力成長的發(fā)展目標(biāo) 明確培訓(xùn)內(nèi)容與方向，確保培訓(xùn)實施 圍繞核心能力發(fā)展，開展培訓(xùn)與能力提升工作 提高管理者技能，以支持高績效流程的實現(xiàn) 針對績效目標(biāo)，設(shè)定業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn) 評價員工學(xué)習(xí)與發(fā)展項目實施的有效性 員工職業(yè)發(fā)展指導(dǎo) 績效激勵體系設(shè)計與實施 靈活的職業(yè)發(fā)展體系，橫向調(diào)動、垂直晉升、跨職晉升 內(nèi)部導(dǎo)師計劃 任務(wù)培訓(xùn)計劃 輪崗計劃 內(nèi)

48、部項目計劃設(shè)置清晰的業(yè)績目標(biāo)，為公司業(yè)務(wù)目標(biāo)實現(xiàn)創(chuàng)造價值深入分析，制定有針對性的績效發(fā)展計劃，確保業(yè)績產(chǎn)出最大化針對績效目標(biāo)完成結(jié)果的系統(tǒng)考核與評價明確的計劃，為員工提供一條通往成功的軌道領(lǐng)先實踐領(lǐng)先實踐交友，網(wǎng)絡(luò)兼職，免費(fèi)注冊賺送分站：http:/ 超越SMART的模型：“方向和距離”一致，要事優(yōu)先設(shè)定并支持高要求目標(biāo)衡量那些難以衡量的目標(biāo)對必須實現(xiàn)的目標(biāo)作出承諾建立個人、團(tuán)隊和矩陣組織的責(zé) 任感，并激發(fā)熱情制定與工作匹配的績效目標(biāo)在不同的業(yè)務(wù)階段調(diào)整績效目標(biāo)績效輔導(dǎo)：績效輔導(dǎo)： 經(jīng)理人員能夠：幫助解決問題但不“反客為主”建設(shè)性地快速糾正問題建立團(tuán)隊精神，克服悲觀主意避免潛在干擾真正認(rèn)可杰出

49、的工作展現(xiàn)堅定的決心以鼓舞他人 真正有效的工具幫助實干的經(jīng)理人通過評估和獎勵培養(yǎng)成功者：通過評估和獎勵培養(yǎng)成功者： 打分和排序的正面和負(fù)面效果 員工能夠比較自己所在部門與比 照團(tuán)隊的水平，如果無法比較的 也理解原因 通過尊重事實的績效反饋面談樹 立自尊和自信 通過獎勵使人們分享成功信息透明和影響信息透明和影響： 通過信息分享使做事者感到他是 局內(nèi)人 參與的時機(jī)和場合是有效的 在還來得及行動的決策流程中 讓大家充分發(fā)言 跨部門、組織、層級的交流，碰 撞出新觀點(diǎn)、新火花面向未來的重要技能面向未來的重要技能： 準(zhǔn)確預(yù)見組織未來經(jīng)營模式 要求的關(guān)鍵技能 能給員工提供清晰的信息： 組織需要大家掌握什么樣

50、的技能 以及如何獲得它們 經(jīng)理們有信心并且有能力提供 發(fā)展/職業(yè)輔導(dǎo)，并評估員工是否 準(zhǔn)備好可以承擔(dān)更多的職責(zé)每項工作都有成長機(jī)會每項工作都有成長機(jī)會： 除了有限的晉升機(jī)會，經(jīng)理們 還可以通過捕捉、創(chuàng)造并利用 各種在職發(fā)展機(jī)會來培養(yǎng)員工 通過實例使員工相信做好本職 工作是最可靠的成功路徑 持續(xù)學(xué)習(xí)為組織發(fā)展提供足夠 的動力 讓每個人自覺承擔(dān)業(yè)務(wù)計劃讓每個人自覺承擔(dān)業(yè)務(wù)計劃： 高績效目標(biāo)設(shè)定的工具箱解決 目標(biāo)設(shè)定中的7大難題 優(yōu)先排序/量化的目標(biāo)分解流程 和目標(biāo)轉(zhuǎn)換模板 團(tuán)隊和矩陣組織的目標(biāo)分解以及 責(zé)任分解工具、流程和方法培養(yǎng)自信能干的績效教練培養(yǎng)自信能干的績效教練： 快速評估經(jīng)理人的輔導(dǎo)能力

51、 在線“現(xiàn)場指導(dǎo)”和“領(lǐng)導(dǎo)實 驗室”提供各項輔導(dǎo)技術(shù) “如何在地面管理空中交通” 的溝通研討會，幫助大家排除 干擾，專注于最重要的事務(wù)擴(kuò)大成功者的范圍擴(kuò)大成功者的范圍： 績效管理研討會重新校正并 明確績效、獎勵、分配和產(chǎn) 出的關(guān)系 由翰威特的全面薪酬顧問重新 設(shè)計薪酬激勵項目 “績效面談診所”幫助經(jīng) 理人使每一次績效反饋都達(dá)成 實效激發(fā)動能和動力：激發(fā)動能和動力： 應(yīng)對不同情況的模板和工具： 如何分享信息，民主決策 問題解決技能培訓(xùn)以打破僵局， 達(dá)成共識，促進(jìn)行動 溝通和行動計劃，幫助經(jīng)理人 創(chuàng)造出一諾千金的氛圍指引員工與組織共同成長：指引員工與組織共同成長： 職業(yè)發(fā)展路徑圖：向員工闡明真實

52、的機(jī)會，什么是組織所看重的前瞻 性技能 實際操作步驟和工具使員工學(xué)會 自我管理成長和成功 簡單實用的資源使經(jīng)理人能夠自信 地提供實際的能力建設(shè)和職業(yè)發(fā)展 指導(dǎo)晉升以外的發(fā)展機(jī)會晉升以外的發(fā)展機(jī)會： 職業(yè)發(fā)展儀表盤：如何掌握現(xiàn) 在的發(fā)展機(jī)會，同時提供8項 最佳的低成本，高效能的 在職發(fā)展方法 行動計劃研討會：消除在職發(fā) 展來自于文化和流程中的障礙 工作設(shè)計工具，通過重新設(shè)計 工作提高效率和工作滿意度每個人都致力于做重要的事情，取得成效并遵守規(guī)則我們依靠的成員都感到被重視并充滿自信，同時準(zhǔn)備全力以赴以業(yè)務(wù)需要為引導(dǎo)，每項工作和任務(wù)都有發(fā)展能力的機(jī)會如何構(gòu)建高績效組織？如何構(gòu)建高績效組織？交友，網(wǎng)絡(luò)

53、兼職，免費(fèi)注冊賺送分站：http:/ 價值導(dǎo)向更多的是保守，而不是進(jìn)取價值導(dǎo)向更多的是保守，而不是進(jìn)取高高中中低低目標(biāo)的挑戰(zhàn)性目標(biāo)的挑戰(zhàn)性$我們認(rèn)為這是我們需我們認(rèn)為這是我們需要的績效要的績效但是我們卻給予但是我們卻給予 這樣這樣的績效結(jié)果一樣甚至更高的績效結(jié)果一樣甚至更高的回報的回報未達(dá)成未達(dá)成部分達(dá)成部分達(dá)成完全達(dá)成完全達(dá)成超出目標(biāo)超出目標(biāo)目標(biāo)達(dá)成情況目標(biāo)達(dá)成情況思考一下：我們?nèi)绾伪苊鈧鬟f錯誤的導(dǎo)向思考一下：我們?nèi)绾伪苊鈧鬟f錯誤的導(dǎo)向?重新定義高績效我們?nèi)绾慰创繕?biāo)設(shè)定重新定義高績效我們?nèi)绾慰创繕?biāo)設(shè)定交友，網(wǎng)絡(luò)兼職，免費(fèi)注冊賺送分站：http:/ 與與”小心謹(jǐn)慎小心謹(jǐn)慎“相相比比, 我們

54、更需要我們更需要”勇往直前勇往直前“,一個接近高難度一個接近高難度目標(biāo)的績效結(jié)果不會讓你付出代價目標(biāo)的績效結(jié)果不會讓你付出代價我們不能以這樣的思維方式設(shè)定目標(biāo)我們不能以這樣的思維方式設(shè)定目標(biāo):設(shè)定設(shè)定“一定能一定能”實現(xiàn)的目標(biāo)比設(shè)定高難度的目標(biāo)實現(xiàn)的目標(biāo)比設(shè)定高難度的目標(biāo)更重要更重要給員工一幅新的績效藍(lán)圖給員工一幅新的績效藍(lán)圖重新定義高績效我們?nèi)绾慰创繕?biāo)設(shè)定重新定義高績效我們?nèi)绾慰创繕?biāo)設(shè)定交友，網(wǎng)絡(luò)兼職，免費(fèi)注冊賺送分站：http:/ 營營 計計 劃劃 （季度計劃）（季度計劃）Objective目標(biāo)目標(biāo)Measure衡量標(biāo)準(zhǔn)衡量標(biāo)準(zhǔn)Target指標(biāo)值指標(biāo)值Initiatives / Act

55、ions行動計劃行動計劃備注備注改善銷售狀況，提升銷售業(yè)績市場占有率提升銷售費(fèi)用控制到達(dá)40在預(yù)算范圍+5%以內(nèi)加強(qiáng)重點(diǎn)客戶拜訪，保證重點(diǎn)客戶在季度內(nèi)至少拜訪一次開展客戶滿意度調(diào)研開展銷售團(tuán)隊培訓(xùn)市場占有率依據(jù)ABC市場調(diào)研數(shù)據(jù)交友，網(wǎng)絡(luò)兼職，免費(fèi)注冊賺送分站：http:/ 具體的 對應(yīng)達(dá)成的目標(biāo)明白精確的概括Measurable 可衡量的 可用具體的、可觀察的標(biāo)準(zhǔn)來衡量目標(biāo)成果Attainable 可實現(xiàn) 在成本、時間等方面該目標(biāo)是可行的Relevant 相關(guān)的 與公司目標(biāo)及部門目標(biāo)有明確聯(lián)系Time & Resource limited 有時間和資源限制 包括特定的完成時間表條件限

56、制交友，網(wǎng)絡(luò)兼職，免費(fèi)注冊賺送分站：http:/ “我要成為一名員工心目中的好管理人員?！薄奥斆鞯摹蹦繕?biāo) “截至本財政年度年底，完成所管理的全部員工的績效管理程序?！苯挥?，網(wǎng)絡(luò)兼職，免費(fèi)注冊賺送分站：http:/ = 100%每個績效指標(biāo)的權(quán)重通常不高于30%或不低于5%權(quán)重差異通常取5%的整數(shù)倍交友，網(wǎng)絡(luò)兼職，免費(fèi)注冊賺送分站：http:/ + 自己需要直接承擔(dān)的目標(biāo) 部門平衡計分卡目標(biāo)交友，網(wǎng)絡(luò)兼職，免費(fèi)注冊賺送分站：http:/ Feb Mar Apr May Jun Jul Aug掉話率月份建立標(biāo)準(zhǔn)流程分析根本原因排序資源，適當(dāng)部署監(jiān)測關(guān)鍵指標(biāo)及時地與相關(guān)的部門就建議的行動進(jìn)行溝通繼續(xù)

57、檢測數(shù)據(jù)來衡量行動的效果收入收入利利潤潤資產(chǎn)資產(chǎn)規(guī)模規(guī)?？蛻艨蛻魯?shù)數(shù)l績效監(jiān)控是對績效狀況的定期檢討，是對組織與員工層面業(yè)績指標(biāo)體系的回顧l定期回顧的依據(jù)來自于初始設(shè)定的績效指標(biāo)目標(biāo)值、階段性工作計劃對應(yīng)的目標(biāo)值以及階段性的實際績效狀況l絕大部分業(yè)績指標(biāo)可以每個月進(jìn)行回顧，但并非所有績效指標(biāo)都能每月進(jìn)行回顧（如客戶的滿意度）l通常情況下，各相關(guān)部門需要定期以績效溝通會議的方式對績效狀況進(jìn)行分析討論越來越多的企業(yè)開始關(guān)注在績效實施過程中的績效指標(biāo)預(yù)警與監(jiān)控，以確越來越多的企業(yè)開始關(guān)注在績效實施過程中的績效指標(biāo)預(yù)警與監(jiān)控，以確?？冃繕?biāo)的實現(xiàn)?？冃繕?biāo)的實現(xiàn)交友，網(wǎng)絡(luò)兼職，免費(fèi)注冊賺送分站：htt

58、p:/ 員工總結(jié)自己上階段的績效表現(xiàn)和遇到的問題 直接上級了解和明確員工上階段的績效和發(fā)展目標(biāo)達(dá)成情況，以及行動計劃的執(zhí)行情況 員工上階段的計劃完成情況 分析表現(xiàn)好或不好的原因，上級給予肯定和提出改進(jìn)建議 最初設(shè)定的計劃是否需調(diào)整 上級就員工提出的問題和遇到的困難予以解答和指導(dǎo) 員工就上級的日常反饋與輔導(dǎo)提出建議 雙方共同制定下階段的目標(biāo)和行動計劃績效績效會談產(chǎn)出結(jié)果會談產(chǎn)出結(jié)果個人績效回顧表 員工上階段績效總結(jié) 員工下階段工作目標(biāo)和行動計劃績效輔導(dǎo)與反饋績效輔導(dǎo)與反饋交友，網(wǎng)絡(luò)兼職，免費(fèi)注冊賺送分站：http:/ 通常是（觀察類指標(biāo)可暫時不掛）交友，網(wǎng)絡(luò)兼職，免費(fèi)注冊賺送分站：http:/

59、持續(xù)不斷的達(dá)到高水平的業(yè)績，絕對多數(shù)的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)都能夠超越完成。確保這類員工是非常出色，僅有極少數(shù)“明星”員工適合這一級別。這類員工可以被定為全公司的學(xué)習(xí)榜樣。 A3持續(xù)完成業(yè)績目標(biāo) 業(yè)績水平通?？梢缘靡源_保完成，在組織內(nèi)部是一個業(yè)績貢獻(xiàn)者，能夠滿足絕大多數(shù)的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。為了提高全面能力來滿足所有業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，正努力在短缺的領(lǐng)域進(jìn)行改進(jìn)。公司內(nèi)部絕大多數(shù)員工經(jīng)評定后可以歸入這一群體。 B2需要進(jìn)一步發(fā)展來達(dá)到目標(biāo) 初步涉及崗位的工作職責(zé)，還未有機(jī)會來展現(xiàn)絕大多數(shù)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。這一級別屬于可接受的業(yè)績范疇，意味著該類員工仍然處于一個學(xué)習(xí)階段。 C1業(yè)績總體較差或未滿足業(yè)績目標(biāo) 在絕大多數(shù)業(yè)績指標(biāo)上，沒有滿足

60、業(yè)績期望。明顯未能全面投入，為組織作出有效貢獻(xiàn)。一個少數(shù)群體可歸入這一類別，需要咨詢?nèi)肆Y源部來明確下一步驟的措施。 說明通常適用于非量化指標(biāo)的評估絕對績效評分絕對績效評分等級法等級法交友，網(wǎng)絡(luò)兼職，免費(fèi)注冊賺送分站：http:/ 10A持續(xù)完成業(yè)績目標(biāo) 70B需要進(jìn)一步發(fā)展來達(dá)到目標(biāo) 10C業(yè)績總體較差或未滿足業(yè)績目標(biāo) 10相對績效評估法相對績效評估法強(qiáng)制比例分布（分?jǐn)?shù)線法）強(qiáng)制比例分布（分?jǐn)?shù)線法）交友，網(wǎng)絡(luò)兼職，免費(fèi)注冊賺送分站：http:/ CA AB BS S同群體員工平同群體員工平均績效得分均績效得分優(yōu)勢劣勢避免不同評估主體評分尺度的不同的問題能靈活體現(xiàn)不同員工的績效差別受最小員工人數(shù)規(guī)模限制績效評估常見問題之一