第六章競(jìng)爭(zhēng)策略

1、- 1 -MARKETING MARKETING MANAGEMENT 第六章 競(jìng)爭(zhēng)者分析與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略- 2 -MARKETING 競(jìng)爭(zhēng)者分析競(jìng)爭(zhēng)者分析1企業(yè)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略企業(yè)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略2同一行業(yè)不同地位企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)策略同一行業(yè)不同地位企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)策略3本章主要內(nèi)容本章主要內(nèi)容 - 3 -MARKETING 引例引例1： 瑞士以出產(chǎn)高檔機(jī)械表而聞名，像勞力士、歐米茄等品牌瑞士以出產(chǎn)高檔機(jī)械表而聞名，像勞力士、歐米茄等品牌的手表歷來(lái)都是身份、地位的標(biāo)志。然而在的手表歷來(lái)都是身份、地位的標(biāo)志。然而在2020世紀(jì)世紀(jì)8080年代初，年代初，日本研制出了石英電子表，每塊手表的價(jià)格只有日本研制出了石英電子表，

2、每塊手表的價(jià)格只有5 5美元，精確度美元，精確度甚至超過(guò)了瑞士表。瑞士表受到嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。甚至超過(guò)了瑞士表。瑞士表受到嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。 瑞士表企業(yè)分成了兩派：一派認(rèn)為，瑞士表靠機(jī)械表起家，瑞士表企業(yè)分成了兩派：一派認(rèn)為，瑞士表靠機(jī)械表起家，銷售目標(biāo)鎖定的是高端用戶，瑞士表賣的不僅是計(jì)時(shí)器，更是銷售目標(biāo)鎖定的是高端用戶，瑞士表賣的不僅是計(jì)時(shí)器，更是品牌，所以只要堅(jiān)守高端用戶，沒必要進(jìn)入低端市場(chǎng)；另一派品牌，所以只要堅(jiān)守高端用戶，沒必要進(jìn)入低端市場(chǎng)；另一派人認(rèn)為，低價(jià)的石英電子表正在歐洲市場(chǎng)迅速流行起來(lái)，如果人認(rèn)為，低價(jià)的石英電子表正在歐洲市場(chǎng)迅速流行起來(lái)，如果不生產(chǎn)電子表，這不是無(wú)視市場(chǎng)變化嗎？喜歡電

3、子表的都是年不生產(chǎn)電子表，這不是無(wú)視市場(chǎng)變化嗎？喜歡電子表的都是年輕人，他們是未來(lái)高檔表的消費(fèi)者，電子表必然會(huì)擠占高端手輕人，他們是未來(lái)高檔表的消費(fèi)者，電子表必然會(huì)擠占高端手表市場(chǎng)。表市場(chǎng)。 - 4 -MARKETING 最后瑞士表的企業(yè)還是決定進(jìn)入電子表競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，否則大最后瑞士表的企業(yè)還是決定進(jìn)入電子表競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，否則大量量“日本制造日本制造”的手表將狂涌進(jìn)歐洲市場(chǎng)，卡西歐、西鐵城等的手表將狂涌進(jìn)歐洲市場(chǎng)，卡西歐、西鐵城等日本品牌會(huì)深入人心，然后很有可能推出手表市場(chǎng)的高端產(chǎn)品，日本品牌會(huì)深入人心，然后很有可能推出手表市場(chǎng)的高端產(chǎn)品，威脅到瑞士手表的生存。事實(shí)證明，瑞士表的這一策略是正確威脅到瑞

4、士手表的生存。事實(shí)證明，瑞士表的這一策略是正確的，通過(guò)推出的，通過(guò)推出SWATCHSWATCH品牌的電子表，迎合青年人時(shí)尚、前衛(wèi)的品牌的電子表，迎合青年人時(shí)尚、前衛(wèi)的消費(fèi)觀念，同時(shí)以限量生產(chǎn)的銷售模式，有效地塑造了電子表消費(fèi)觀念，同時(shí)以限量生產(chǎn)的銷售模式，有效地塑造了電子表市場(chǎng)里的高端品牌形象；在高端機(jī)械表市場(chǎng)，通過(guò)品牌經(jīng)營(yíng)守市場(chǎng)里的高端品牌形象；在高端機(jī)械表市場(chǎng)，通過(guò)品牌經(jīng)營(yíng)守住了市場(chǎng)，有效地抵御了日本表的競(jìng)爭(zhēng)住了市場(chǎng)，有效地抵御了日本表的競(jìng)爭(zhēng)。 - 5 -MARKETING 引例引例2 日本汽車進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒有積極地應(yīng)對(duì)，在日本汽車進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒有積極地應(yīng)對(duì)，在“石油危

5、機(jī)石油危機(jī)”的幫助下日本汽車的幫助下日本汽車“長(zhǎng)驅(qū)直入長(zhǎng)驅(qū)直入”，最終進(jìn)入高端，最終進(jìn)入高端汽車市場(chǎng)。汽車市場(chǎng)。2020世紀(jì)世紀(jì)7070年代，日本汽車開始進(jìn)入美國(guó)低檔轎車市場(chǎng)，當(dāng)年代，日本汽車開始進(jìn)入美國(guó)低檔轎車市場(chǎng)，當(dāng)時(shí)這并沒有引起美國(guó)汽車行業(yè)的重視。美國(guó)人認(rèn)為，日本汽車時(shí)這并沒有引起美國(guó)汽車行業(yè)的重視。美國(guó)人認(rèn)為，日本汽車不可能成為主流產(chǎn)品，因?yàn)槿毡拒嚨脑O(shè)計(jì)不符合美國(guó)人的性格。不可能成為主流產(chǎn)品，因?yàn)槿毡拒嚨脑O(shè)計(jì)不符合美國(guó)人的性格。在當(dāng)時(shí)，只有沒有經(jīng)濟(jì)能力的大學(xué)生才買日本車。在當(dāng)時(shí)，只有沒有經(jīng)濟(jì)能力的大學(xué)生才買日本車。 然而，汽車市場(chǎng)的外部環(huán)境發(fā)生了變化，有一個(gè)東西從此然而，汽車市場(chǎng)的外部

6、環(huán)境發(fā)生了變化，有一個(gè)東西從此改變了這種觀念！改變了這種觀念！“石油危機(jī)。石油危機(jī)。” - 6 -MARKETING 石油危機(jī)使美國(guó)人每次加油幾乎要多兩倍的價(jià)錢。這迫使石油危機(jī)使美國(guó)人每次加油幾乎要多兩倍的價(jià)錢。這迫使美國(guó)消費(fèi)者關(guān)注起日本車，美國(guó)人發(fā)現(xiàn)，日本車不僅省油，而美國(guó)消費(fèi)者關(guān)注起日本車，美國(guó)人發(fā)現(xiàn)，日本車不僅省油，而且維修的次數(shù)比美國(guó)車少，服務(wù)也做得很好。于是，日本車開且維修的次數(shù)比美國(guó)車少，服務(wù)也做得很好。于是，日本車開始在美國(guó)市場(chǎng)走俏。日本車的品牌開始深入人心。始在美國(guó)市場(chǎng)走俏。日本車的品牌開始深入人心。 接下來(lái)，日本車面臨一個(gè)問題：誰(shuí)都不愿意永遠(yuǎn)依靠薄利接下來(lái)，日本車面臨一個(gè)問題

7、：誰(shuí)都不愿意永遠(yuǎn)依靠薄利多銷，是不是？為什么質(zhì)量好、服務(wù)好的日本汽車，卻只能在多銷，是不是？為什么質(zhì)量好、服務(wù)好的日本汽車，卻只能在低端市場(chǎng)銷售呢？日本車如何能夠從低端市場(chǎng)進(jìn)入高端市場(chǎng)呢？低端市場(chǎng)銷售呢？日本車如何能夠從低端市場(chǎng)進(jìn)入高端市場(chǎng)呢？這又是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)策略的問題，改變低端產(chǎn)品低價(jià)低質(zhì)的形象并這又是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)策略的問題，改變低端產(chǎn)品低價(jià)低質(zhì)的形象并不容易，有什么辦法？不容易，有什么辦法？” 進(jìn)入高端市場(chǎng)最關(guān)鍵是提高產(chǎn)品質(zhì)量的問題進(jìn)入高端市場(chǎng)最關(guān)鍵是提高產(chǎn)品質(zhì)量的問題怎樣讓消怎樣讓消費(fèi)者知道日本車的質(zhì)量與德國(guó)車的質(zhì)量一樣好呢，如何讓消費(fèi)費(fèi)者知道日本車的質(zhì)量與德國(guó)車的質(zhì)量一樣好呢，如何讓消費(fèi)者認(rèn)

8、同呢？者認(rèn)同呢？”- 7 -MARKETING 在成熟的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)里，缺少不了一類角色在成熟的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)里，缺少不了一類角色第三方的市第三方的市場(chǎng)評(píng)估機(jī)構(gòu)，他們提供權(quán)威的調(diào)查和實(shí)驗(yàn)數(shù)據(jù)，通過(guò)這些信息場(chǎng)評(píng)估機(jī)構(gòu)，他們提供權(quán)威的調(diào)查和實(shí)驗(yàn)數(shù)據(jù)，通過(guò)這些信息幫助消費(fèi)者選擇產(chǎn)品。在美國(guó)的汽車市場(chǎng)有一個(gè)這樣的評(píng)估機(jī)幫助消費(fèi)者選擇產(chǎn)品。在美國(guó)的汽車市場(chǎng)有一個(gè)這樣的評(píng)估機(jī)構(gòu)構(gòu)J.D.PowerJ.D.Power and Associate and Associate。日本本田汽車公司的凌志轎。日本本田汽車公司的凌志轎車正式通過(guò)參加它的評(píng)估并連續(xù)車正式通過(guò)參加它的評(píng)估并連續(xù)5 5年排名第一，從而改變美國(guó)消年排名第

9、一，從而改變美國(guó)消費(fèi)者對(duì)日本車的印象。費(fèi)者對(duì)日本車的印象。 這項(xiàng)策略最核心的問題就是向市場(chǎng)表達(dá)凌志汽車的優(yōu)良品這項(xiàng)策略最核心的問題就是向市場(chǎng)表達(dá)凌志汽車的優(yōu)良品質(zhì)，提升其品牌價(jià)值。通過(guò)評(píng)估對(duì)凌志高端品牌的形象塑造起質(zhì)，提升其品牌價(jià)值。通過(guò)評(píng)估對(duì)凌志高端品牌的形象塑造起到關(guān)鍵作用。從凌志最新款車型的價(jià)格看，它已經(jīng)非常接近德到關(guān)鍵作用。從凌志最新款車型的價(jià)格看，它已經(jīng)非常接近德國(guó)的寶馬汽車了，而原來(lái)日本汽車的價(jià)格只是寶馬的國(guó)的寶馬汽車了，而原來(lái)日本汽車的價(jià)格只是寶馬的1 13 3。- 8 -MARKETING 第一節(jié)第一節(jié) 競(jìng)爭(zhēng)者分析競(jìng)爭(zhēng)者分析決定細(xì)分市場(chǎng)結(jié)構(gòu)吸引力的五種力量決定細(xì)分市場(chǎng)結(jié)構(gòu)吸引力

10、的五種力量邁克爾波特識(shí)別的五種邁克爾波特識(shí)別的五種力量力量- 9 -MARKETING 驅(qū)使產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的因素驅(qū)使產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的因素供應(yīng)方供應(yīng)方買方買方潛在進(jìn)入者潛在進(jìn)入者 替代品替代品 產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手現(xiàn)有公司間的競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)有公司間的競(jìng)爭(zhēng)- 10 -MARKETING 一、識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者一、識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者( (一一) )識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者的意義識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者的意義一個(gè)公司識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者似乎是一項(xiàng)簡(jiǎn)單的工作，豐田知道本田一個(gè)公司識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者似乎是一項(xiàng)簡(jiǎn)單的工作，豐田知道本田是其主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；索尼知道松下是它主要競(jìng)爭(zhēng)者；然而公司是其主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；索尼知道松下是它主要競(jìng)爭(zhēng)者；然而公司實(shí)際的和潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是非常廣泛的，一個(gè)公司

11、更可能被新實(shí)際的和潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是非常廣泛的，一個(gè)公司更可能被新出現(xiàn)的對(duì)手或新技術(shù)打敗，而非當(dāng)前的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。出現(xiàn)的對(duì)手或新技術(shù)打敗，而非當(dāng)前的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。- 11 -MARKETING 案例案例 很多商家因?yàn)樘P(guān)心他們可怕的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而沒有成功注很多商家因?yàn)樘P(guān)心他們可怕的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而沒有成功注意到互聯(lián)網(wǎng)的存在。幾年前，意到互聯(lián)網(wǎng)的存在。幾年前，KinokuniyaKinokuniya和和BordersBorders圖書連鎖店圖書連鎖店相互競(jìng)爭(zhēng)，看誰(shuí)能建立最大的圖書城在這里，圖書閱覽者能相互競(jìng)爭(zhēng)，看誰(shuí)能建立最大的圖書城在這里，圖書閱覽者能夠找到舒服的沙發(fā)，一邊看書一邊喝茶。然而，正當(dāng)這些大書夠找

12、到舒服的沙發(fā)，一邊看書一邊喝茶。然而，正當(dāng)這些大書店考慮在它們的咖啡廳里用什么存放書時(shí)，杰夫里貝佐斯建店考慮在它們的咖啡廳里用什么存放書時(shí)，杰夫里貝佐斯建立了一個(gè)名叫亞馬遜的網(wǎng)上帝國(guó)。貝佐斯富有創(chuàng)新精神的網(wǎng)上立了一個(gè)名叫亞馬遜的網(wǎng)上帝國(guó)。貝佐斯富有創(chuàng)新精神的網(wǎng)上書店具有這樣的優(yōu)勢(shì)：即在不需要建立圖書庫(kù)存目錄的情況下，書店具有這樣的優(yōu)勢(shì)：即在不需要建立圖書庫(kù)存目錄的情況下，向讀者提供無(wú)限制的選擇向讀者提供無(wú)限制的選擇- 12 -MARKETING ( (二二) ) 識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者的方法識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者的方法1、從行業(yè)觀點(diǎn)來(lái)識(shí)別、從行業(yè)觀點(diǎn)來(lái)識(shí)別什么是行業(yè)：一個(gè)行業(yè)（什么是行業(yè)：一個(gè)行業(yè)（industry)

13、是一組提供一種或一類相互是一組提供一種或一類相互密切產(chǎn)品的公司群。密切產(chǎn)品的公司群。從銷售商的數(shù)量以及產(chǎn)品是同質(zhì)還是高度差異的有四種行業(yè)結(jié)從銷售商的數(shù)量以及產(chǎn)品是同質(zhì)還是高度差異的有四種行業(yè)結(jié)構(gòu)類型構(gòu)類型: 完全壟斷；寡頭壟斷；壟斷競(jìng)爭(zhēng)；完全競(jìng)爭(zhēng)完全壟斷；寡頭壟斷；壟斷競(jìng)爭(zhēng)；完全競(jìng)爭(zhēng)p進(jìn)入壁壘：進(jìn)入壁壘：對(duì)資本的要求；對(duì)資本的要求；規(guī)模經(jīng)濟(jì)；規(guī)模經(jīng)濟(jì)；專利和許可條件；專利和許可條件；缺少場(chǎng)地、原料或分銷商；缺少場(chǎng)地、原料或分銷商；有名譽(yù)要求；有名譽(yù)要求；政府規(guī)則；政府規(guī)則；p退出壁壘退出壁壘對(duì)顧客、債權(quán)人或雇員的對(duì)顧客、債權(quán)人或雇員的法律上的義務(wù)；法律上的義務(wù)；資產(chǎn)專用性；資產(chǎn)專用性；缺少可供

14、選擇的機(jī)會(huì)；缺少可供選擇的機(jī)會(huì)；高度垂直的一體化；高度垂直的一體化；感情障礙：通用生產(chǎn)燈泡；感情障礙：通用生產(chǎn)燈泡；- 13 -MARKETING 2 2、從市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)聯(lián)來(lái)識(shí)別、從市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)聯(lián)來(lái)識(shí)別市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)聯(lián)揭示了一系列實(shí)際的和潛在的競(jìng)爭(zhēng)者?？梢允袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)聯(lián)揭示了一系列實(shí)際的和潛在的競(jìng)爭(zhēng)者?？梢酝ㄟ^(guò)繪制出顧客獲得和使用產(chǎn)品的步驟來(lái)描述一家公司直通過(guò)繪制出顧客獲得和使用產(chǎn)品的步驟來(lái)描述一家公司直接和間接的競(jìng)爭(zhēng)者。接和間接的競(jìng)爭(zhēng)者。例如：柯達(dá)公司例如：柯達(dá)公司( (二二) ) 識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者的方法識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者的方法- 14 -MARKETING 購(gòu)買相機(jī)購(gòu)買相機(jī)購(gòu)買膠卷購(gòu)買膠卷拍照拍照數(shù)字化操作照片數(shù)

15、字化操作照片選擇照片沖印選擇照片沖印沖印和得到照片沖印和得到照片分享照片分享照片存放光碟存放光碟購(gòu)買附件購(gòu)買附件奧林巴斯奧林巴斯富士富士阿道比阿道比舒特富麗舒特富麗奧福多奧福多摩托影像摩托影像斯內(nèi)普菲什斯內(nèi)普菲什直直接接競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)者者惠普惠普相機(jī)相機(jī)世界世界網(wǎng)站網(wǎng)站齊城齊城間間接接競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)者者- 15 -MARKETING 二、分析競(jìng)爭(zhēng)者二、分析競(jìng)爭(zhēng)者 一旦一個(gè)公司確定了它的主要競(jìng)爭(zhēng)者，它必須辨別競(jìng)爭(zhēng)者一旦一個(gè)公司確定了它的主要競(jìng)爭(zhēng)者，它必須辨別競(jìng)爭(zhēng)者特點(diǎn)，分析它們的戰(zhàn)略、目標(biāo)、優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)以及反應(yīng)模式。特點(diǎn)，分析它們的戰(zhàn)略、目標(biāo)、優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)以及反應(yīng)模式。群體群體A產(chǎn)品線狹窄產(chǎn)品線狹窄生產(chǎn)成本低生

16、產(chǎn)成本低服務(wù)質(zhì)量高服務(wù)質(zhì)量高價(jià)格高價(jià)格高群體群體B產(chǎn)品線中等產(chǎn)品線中等生產(chǎn)成本中等生產(chǎn)成本中等服務(wù)質(zhì)量、價(jià)格中等服務(wù)質(zhì)量、價(jià)格中等群體群體C產(chǎn)品線全面產(chǎn)品線全面生產(chǎn)成本低生產(chǎn)成本低服務(wù)、價(jià)格中等服務(wù)、價(jià)格中等群體群體D產(chǎn)品線廣泛產(chǎn)品線廣泛生產(chǎn)成本中等生產(chǎn)成本中等服務(wù)質(zhì)量、價(jià)格低服務(wù)質(zhì)量、價(jià)格低一個(gè)公司一個(gè)公司必須不斷必須不斷觀察競(jìng)爭(zhēng)者觀察競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略的戰(zhàn)略（一）戰(zhàn)略分析：分析戰(zhàn)略群體（一）戰(zhàn)略分析：分析戰(zhàn)略群體- 16 -MARKETING （二）分析競(jìng)爭(zhēng)者的目標(biāo)（二）分析競(jìng)爭(zhēng)者的目標(biāo)p主要目標(biāo)是主要目標(biāo)是 ：財(cái)務(wù)目標(biāo)和營(yíng)銷目標(biāo)：財(cái)務(wù)目標(biāo)和營(yíng)銷目標(biāo)近期利潤(rùn)、長(zhǎng)期利潤(rùn)、近期利潤(rùn)、長(zhǎng)期利潤(rùn)、市場(chǎng)份

17、額、現(xiàn)金流量、市場(chǎng)份額、現(xiàn)金流量、技術(shù)領(lǐng)先等技術(shù)領(lǐng)先等p美國(guó)公司多數(shù)看中短期利潤(rùn)美國(guó)公司多數(shù)看中短期利潤(rùn)p日本公司多數(shù)看中市場(chǎng)份額日本公司多數(shù)看中市場(chǎng)份額p每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者都有目標(biāo)組合每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者都有目標(biāo)組合- 17 -MARKETING （三）優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)（三）優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)u營(yíng)銷能力：1.企業(yè)知名度 2.市場(chǎng)份額3.顧客滿意4.顧客維系5.產(chǎn)品質(zhì)量6.服務(wù)質(zhì)量7.定價(jià)效果8.分銷效果9.促銷效果10.銷售員效果11.創(chuàng)新效果12.地理覆蓋區(qū)域能力資金能力資金成本/來(lái)源現(xiàn)金流量資金穩(wěn)定制造能力設(shè)備規(guī)模經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)能力甘愿奉獻(xiàn)的勞動(dòng)力按時(shí)交貨的能力技術(shù)和制造工藝組織能力有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)具有奉獻(xiàn)精神的員工創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向彈性

18、/適應(yīng)- 18 -MARKETING （三）優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)（三）優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)公司在其目標(biāo)市場(chǎng)中占據(jù)著公司在其目標(biāo)市場(chǎng)中占據(jù)著六種競(jìng)爭(zhēng)地位中的一種六種競(jìng)爭(zhēng)地位中的一種主宰型主宰型強(qiáng)壯型強(qiáng)壯型優(yōu)勢(shì)型優(yōu)勢(shì)型防守型防守型虛弱型虛弱型難生存型難生存型公司在分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，必須監(jiān)視三個(gè)變量市場(chǎng)份額市場(chǎng)份額：現(xiàn)實(shí)存在的心理份額心理份額：提到此行業(yè)你首先想到的一家公司情感份額情感份額：舉出你喜歡購(gòu)買某產(chǎn)品的公司- 19 -MARKETING （四）反應(yīng)模式：取決于競(jìng)爭(zhēng)平衡（四）反應(yīng)模式：取決于競(jìng)爭(zhēng)平衡如果競(jìng)爭(zhēng)者的條件幾乎相同并以一個(gè)方式謀生，即只有一如果競(jìng)爭(zhēng)者的條件幾乎相同并以一個(gè)方式謀生，即只有一個(gè)關(guān)鍵性因素，那

19、么它們之間的平衡就是不穩(wěn)定的。個(gè)關(guān)鍵性因素，那么它們之間的平衡就是不穩(wěn)定的。如果多項(xiàng)因素成為決定性因素，那么各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者都能有某如果多項(xiàng)因素成為決定性因素，那么各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者都能有某些有利條件并對(duì)某些顧客的吸引力形成差異。些有利條件并對(duì)某些顧客的吸引力形成差異。從容型競(jìng)爭(zhēng)者從容型競(jìng)爭(zhēng)者選擇型競(jìng)爭(zhēng)者選擇型競(jìng)爭(zhēng)者兇猛型競(jìng)爭(zhēng)者兇猛型競(jìng)爭(zhēng)者隨機(jī)型競(jìng)爭(zhēng)者隨機(jī)型競(jìng)爭(zhēng)者- 20 -MARKETING 三、選擇競(jìng)爭(zhēng)者三、選擇競(jìng)爭(zhēng)者p強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)者和弱競(jìng)爭(zhēng)者強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)者和弱競(jìng)爭(zhēng)者 與弱競(jìng)爭(zhēng)者為目標(biāo)，公司將沒有長(zhǎng)進(jìn)與弱競(jìng)爭(zhēng)者為目標(biāo)，公司將沒有長(zhǎng)進(jìn)p近競(jìng)爭(zhēng)者和遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)者近競(jìng)爭(zhēng)者和遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)者 不能總與最近的競(jìng)爭(zhēng)者為目標(biāo)：可口可樂公司將自

20、來(lái)水作為不能總與最近的競(jìng)爭(zhēng)者為目標(biāo)：可口可樂公司將自來(lái)水作為第一競(jìng)爭(zhēng)者；第一競(jìng)爭(zhēng)者； 公司應(yīng)避免企圖摧毀臨近的競(jìng)爭(zhēng)者：公司應(yīng)避免企圖摧毀臨近的競(jìng)爭(zhēng)者：BAUSCH BAUSCH 積極與其他軟性積極與其他軟性隱形眼鏡生產(chǎn)商對(duì)抗并取得很大成功。然而，這導(dǎo)致了一個(gè)又隱形眼鏡生產(chǎn)商對(duì)抗并取得很大成功。然而，這導(dǎo)致了一個(gè)又一個(gè)弱小競(jìng)爭(zhēng)者將其資產(chǎn)出售給強(qiáng)生等較大的公司，結(jié)果使他一個(gè)弱小競(jìng)爭(zhēng)者將其資產(chǎn)出售給強(qiáng)生等較大的公司，結(jié)果使他面對(duì)更大的對(duì)手。面對(duì)更大的對(duì)手。p“良性良性”競(jìng)爭(zhēng)者和競(jìng)爭(zhēng)者和“惡性惡性”競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)者良性的特點(diǎn)：遵守行業(yè)規(guī)則；依照成本定價(jià)；良性的特點(diǎn)：遵守行業(yè)規(guī)則；依照成本定價(jià)；惡性：惡意降

21、價(jià)，惡意收購(gòu)，惡性：惡意降價(jià)，惡意收購(gòu)，企業(yè)應(yīng)明智的支持企業(yè)應(yīng)明智的支持“良性良性”競(jìng)爭(zhēng)者，打擊競(jìng)爭(zhēng)者，打擊“惡意惡意”競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)者- 21 -MARKETING 第二節(jié)第二節(jié) 基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是企業(yè)通過(guò)什么途徑形成相對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的打算。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是企業(yè)通過(guò)什么途徑形成相對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的打算。成功的企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的整體作戰(zhàn)中，都能尋找出一個(gè)獨(dú)特的成功的企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的整體作戰(zhàn)中，都能尋找出一個(gè)獨(dú)特的市場(chǎng)定位以期有利于競(jìng)爭(zhēng)，并從這種差異化策略中獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)市場(chǎng)定位以期有利于競(jìng)爭(zhēng)，并從這種差異化策略中獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及市場(chǎng)空位。勢(shì)及市場(chǎng)空位。 戰(zhàn)略大師邁克波特在戰(zhàn)略大師邁克波特在競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略競(jìng)

22、爭(zhēng)戰(zhàn)略中指出競(jìng)爭(zhēng)策略的三中指出競(jìng)爭(zhēng)策略的三種基本形式：種基本形式：- 22 -MARKETING 集中化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略總成本領(lǐng)先總成本領(lǐng)先 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略- 23 -MARKETING 一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的含義和優(yōu)勢(shì)（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的含義和優(yōu)勢(shì) 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是通過(guò)設(shè)計(jì)一整套行動(dòng)，以最低的成本生成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是通過(guò)設(shè)計(jì)一整套行動(dòng)，以最低的成本生產(chǎn)并提供為顧客所接受的產(chǎn)品和服務(wù)。產(chǎn)并提供為顧客所接受的產(chǎn)品和服務(wù)。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的有效執(zhí)行能使公司在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的有效執(zhí)行能使公司在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中賺取超過(guò)平均水平的利潤(rùn)。能使公司更好地抵御五種競(jìng)爭(zhēng)力賺取超

23、過(guò)平均水平的利潤(rùn)。能使公司更好地抵御五種競(jìng)爭(zhēng)力量。量。 - 24 -MARKETING 案例：沃爾瑪?shù)某杀究刂瓢咐何譅柆數(shù)某杀究刂屏闶燮髽I(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)施主要體現(xiàn)在商品購(gòu)、存、零售企業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)施主要體現(xiàn)在商品購(gòu)、存、銷流轉(zhuǎn)過(guò)程的成本和費(fèi)用的控制，只有降低商品的進(jìn)價(jià)成本、銷流轉(zhuǎn)過(guò)程的成本和費(fèi)用的控制，只有降低商品的進(jìn)價(jià)成本、儲(chǔ)存成本和銷售費(fèi)用，才能實(shí)現(xiàn)對(duì)商品流轉(zhuǎn)全過(guò)程的成本費(fèi)儲(chǔ)存成本和銷售費(fèi)用，才能實(shí)現(xiàn)對(duì)商品流轉(zhuǎn)全過(guò)程的成本費(fèi)用的控制。在這方面，沃爾瑪無(wú)疑是零售業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略最用的控制。在這方面，沃爾瑪無(wú)疑是零售業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略最徹底實(shí)施者和經(jīng)營(yíng)典范徹底實(shí)施者和經(jīng)營(yíng)典范. .沃爾瑪?shù)慕?jīng)

24、營(yíng)宗旨是沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)宗旨是“天天平價(jià)，始終如一天天平價(jià)，始終如一”，它指的，它指的是是“不僅一種或若干種商品低價(jià)銷售，而是所有商品都以最不僅一種或若干種商品低價(jià)銷售，而是所有商品都以最低價(jià)格銷售；不僅是在一時(shí)或一段時(shí)間低價(jià)銷售，而是常年低價(jià)格銷售；不僅是在一時(shí)或一段時(shí)間低價(jià)銷售，而是常年都以最低價(jià)格銷售；不僅是在一地或一些地區(qū)低價(jià)銷售，而都以最低價(jià)格銷售；不僅是在一地或一些地區(qū)低價(jià)銷售，而是在所有地區(qū)都以最低價(jià)格銷售是在所有地區(qū)都以最低價(jià)格銷售”。正是力求使沃爾瑪商品。正是力求使沃爾瑪商品比其他商店更便宜這一指導(dǎo)思想使得沃爾瑪成為本行業(yè)中的比其他商店更便宜這一指導(dǎo)思想使得沃爾瑪成為本行業(yè)中的成

25、本控制專家，它最終將成本降至行業(yè)最低，真正做到了天成本控制專家，它最終將成本降至行業(yè)最低，真正做到了天天平價(jià)。天平價(jià)。 進(jìn)貨成本控制進(jìn)貨成本控制 物流成本控制物流成本控制 其他費(fèi)用控制其他費(fèi)用控制- 25 -MARKETING （二）實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的途徑1 1、比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更加有效地管理企業(yè)、比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更加有效地管理企業(yè)價(jià)值鏈價(jià)值鏈各種活動(dòng)的成本各種活動(dòng)的成本因素。因素。 2 2、改造公司的、改造公司的價(jià)值鏈價(jià)值鏈，省略或跨越一些高成本的價(jià)值鏈活，省略或跨越一些高成本的價(jià)值鏈活動(dòng)。動(dòng)?；緝r(jià)值鏈基本價(jià)值鏈輔助價(jià)值鏈輔助價(jià)值鏈- 26 -MARKETING 價(jià)值鏈及其構(gòu)成價(jià)值鏈及其構(gòu)成 企業(yè)基礎(chǔ)

26、結(jié)構(gòu)企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)人事管理人事管理采購(gòu)管理采購(gòu)管理技術(shù)開發(fā)技術(shù)開發(fā)售后售后服務(wù)服務(wù)材料供應(yīng)材料供應(yīng)產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)運(yùn)行生產(chǎn)運(yùn)行成品儲(chǔ)運(yùn)成品儲(chǔ)運(yùn)市場(chǎng)營(yíng)銷市場(chǎng)營(yíng)銷企企 業(yè)業(yè) 毛毛利利價(jià)值鏈上游環(huán)節(jié)價(jià)值鏈下游環(huán)節(jié)- 27 -MARKETING （三）成功獲得低成本領(lǐng)導(dǎo)地位的關(guān)鍵因素（三）成功獲得低成本領(lǐng)導(dǎo)地位的關(guān)鍵因素1.1.建立注重成本的企業(yè)文化建立注重成本的企業(yè)文化 2.2.準(zhǔn)確地把握成本驅(qū)動(dòng)因素。準(zhǔn)確地把握成本驅(qū)動(dòng)因素。 3.3.積極地投資建立那些低成本所需的資源和能力積極地投資建立那些低成本所需的資源和能力 4.4.嚴(yán)格的成本控制組織體系和管理嚴(yán)格的成本控制組織體系和管理 - 28 -MA

27、RKETING （四）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)（四）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)1 1、成本領(lǐng)導(dǎo)者的生產(chǎn)設(shè)備可能因競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的技術(shù)創(chuàng)新而、成本領(lǐng)導(dǎo)者的生產(chǎn)設(shè)備可能因競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的技術(shù)創(chuàng)新而過(guò)時(shí)過(guò)時(shí) 。2 2、過(guò)于強(qiáng)調(diào)削減成本可能會(huì)導(dǎo)致公司忽視顧客需求或?qū)?、過(guò)于強(qiáng)調(diào)削減成本可能會(huì)導(dǎo)致公司忽視顧客需求或?qū)τ嘘P(guān)問題的擔(dān)心有關(guān)問題的擔(dān)心 。3 3、仿效成為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)、仿效成為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn) 。- 29 -MARKETING 案例：案例：美國(guó)百年老店伍爾沃斯美國(guó)百年老店伍爾沃斯美國(guó)著名的百年老店伍爾沃斯，一向以低價(jià)著稱于世，當(dāng)美國(guó)著名的百年老店伍爾沃斯，一向以低價(jià)著稱于世，當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生巨大變化時(shí)，也一味死守低價(jià)

28、，不思改革。為外部環(huán)境發(fā)生巨大變化時(shí)，也一味死守低價(jià)，不思改革。為了實(shí)施低價(jià)策略，伍爾沃斯拒絕售賣更多更新的商品，甚至了實(shí)施低價(jià)策略，伍爾沃斯拒絕售賣更多更新的商品，甚至取消了一些必要的服務(wù)。有些中年美國(guó)人不無(wú)傷感地回憶說(shuō)：取消了一些必要的服務(wù)。有些中年美國(guó)人不無(wú)傷感地回憶說(shuō)：“小時(shí)候，我經(jīng)常跟著媽媽到伍爾沃斯，在我的記憶里，那小時(shí)候，我經(jīng)常跟著媽媽到伍爾沃斯，在我的記憶里，那是個(gè)很好玩的地方，有許多小孩感興趣的東西。然而，長(zhǎng)大是個(gè)很好玩的地方，有許多小孩感興趣的東西。然而，長(zhǎng)大后就很少光顧了，原因是那里的服務(wù)態(tài)度越來(lái)越差，當(dāng)人們后就很少光顧了，原因是那里的服務(wù)態(tài)度越來(lái)越差，當(dāng)人們需要什么特別

29、幫助時(shí)，總找不到人幫忙。需要什么特別幫助時(shí)，總找不到人幫忙?！边@正是伍爾沃斯這正是伍爾沃斯逐漸走下坡路的真正原因，當(dāng)它一味追求價(jià)格低廉時(shí)，卻失逐漸走下坡路的真正原因，當(dāng)它一味追求價(jià)格低廉時(shí)，卻失去了原先的競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)去了原先的競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)忠實(shí)的消費(fèi)者。進(jìn)入忠實(shí)的消費(fèi)者。進(jìn)入20世紀(jì)世紀(jì)90年代，年代，伍爾沃斯年年虧損，到伍爾沃斯年年虧損，到1997年年7月，該公司不得不宣告破產(chǎn)。月，該公司不得不宣告破產(chǎn)。- 30 -MARKETING （五）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用性（五）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用性1.1.市場(chǎng)中有很多對(duì)價(jià)格敏感的客戶。市場(chǎng)中有很多對(duì)價(jià)格敏感的客戶。2.2.實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差別化的途徑很少，使購(gòu)買者對(duì)價(jià)格

30、的差異特別實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差別化的途徑很少，使購(gòu)買者對(duì)價(jià)格的差異特別敏感。敏感。3.3.購(gòu)買者不太在意品牌間的差別。購(gòu)買者不太在意品牌間的差別。4.4.賣方競(jìng)爭(zhēng)廠商之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)非常激烈。賣方競(jìng)爭(zhēng)廠商之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)非常激烈。5.5.存在大量討價(jià)還價(jià)的購(gòu)買者。存在大量討價(jià)還價(jià)的購(gòu)買者。- 31 -MARKETING 二、差異化戰(zhàn)略二、差異化戰(zhàn)略（一）差異化戰(zhàn)略的含義及優(yōu)勢(shì)（一）差異化戰(zhàn)略的含義及優(yōu)勢(shì) 差異化戰(zhàn)略是通過(guò)設(shè)計(jì)一整套行動(dòng)，生產(chǎn)并提供一種顧客差異化戰(zhàn)略是通過(guò)設(shè)計(jì)一整套行動(dòng)，生產(chǎn)并提供一種顧客認(rèn)為很重要的與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù)認(rèn)為很重要的與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù), ,并不斷地使產(chǎn)品或服務(wù)并不斷地使產(chǎn)品或

31、服務(wù)升級(jí)以具有顧客認(rèn)為有價(jià)值的差異化特征。升級(jí)以具有顧客認(rèn)為有價(jià)值的差異化特征。成功地采用差異化戰(zhàn)略可以使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得超成功地采用差異化戰(zhàn)略可以使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得超過(guò)平均水平的利潤(rùn)過(guò)平均水平的利潤(rùn) ，能成功抵御五種競(jìng)爭(zhēng)力量。，能成功抵御五種競(jìng)爭(zhēng)力量。- 32 -MARKETING 案例：英國(guó)羅夏百貨公司案例：英國(guó)羅夏百貨公司 英國(guó)已有一百多年歷史的倫敦羅夏百貨公司因其出售商品英國(guó)已有一百多年歷史的倫敦羅夏百貨公司因其出售商品和提供服務(wù)項(xiàng)目的多樣化而聞名于世。它不僅提供一般百貨商和提供服務(wù)項(xiàng)目的多樣化而聞名于世。它不僅提供一般百貨商店里所慣有的商品，而且出售一般商店所沒有

32、的五花八門的商店里所慣有的商品，而且出售一般商店所沒有的五花八門的商品，更突出的是經(jīng)營(yíng)服務(wù)項(xiàng)目之多為世界之最。除了在公司動(dòng)品，更突出的是經(jīng)營(yíng)服務(wù)項(xiàng)目之多為世界之最。除了在公司動(dòng)物部可買到多種飛禽走獸外，在產(chǎn)業(yè)部可以買到英國(guó)鄉(xiāng)間的大物部可買到多種飛禽走獸外，在產(chǎn)業(yè)部可以買到英國(guó)鄉(xiāng)間的大廈，法國(guó)和瑞典的別墅；家具部和裝潢部曾替泰國(guó)前國(guó)王裝潢廈，法國(guó)和瑞典的別墅；家具部和裝潢部曾替泰國(guó)前國(guó)王裝潢過(guò)三間大廈，后又為巴格達(dá)王宮一間套房布置家具，價(jià)值過(guò)三間大廈，后又為巴格達(dá)王宮一間套房布置家具，價(jià)值1515萬(wàn)萬(wàn)美元。該公司可以替人籌辦婚事，代辦喪事，以至度蜜月計(jì)劃美元。該公司可以替人籌辦婚事，代辦喪事，以

33、至度蜜月計(jì)劃的安排都遂人心愿；還可以替人補(bǔ)鞋，買人壽保險(xiǎn)，幫人拍賣的安排都遂人心愿；還可以替人補(bǔ)鞋，買人壽保險(xiǎn)，幫人拍賣東西，出售股票，代管財(cái)產(chǎn)；替人建造房屋或網(wǎng)球場(chǎng)，教人打東西，出售股票，代管財(cái)產(chǎn)；替人建造房屋或網(wǎng)球場(chǎng)，教人打高爾夫球，給顧客的兒女找好學(xué)校；等等?？傊?，他們的經(jīng)營(yíng)高爾夫球，給顧客的兒女找好學(xué)校；等等?？傊?，他們的經(jīng)營(yíng)宗旨是：宗旨是：“顧客需要什么，就提供什么商品和服務(wù)。顧客需要什么，就提供什么商品和服務(wù)?！? 33 -MARKETING （二）實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略的途徑和條件（二）實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略的途徑和條件1 1、實(shí)施差異化戰(zhàn)略必須把創(chuàng)造價(jià)值所需的各種活動(dòng)有機(jī)連接、實(shí)施差異化戰(zhàn)略必

34、須把創(chuàng)造價(jià)值所需的各種活動(dòng)有機(jī)連接起來(lái)。起來(lái)。2 2、實(shí)現(xiàn)差異戰(zhàn)略可以通過(guò)各種方式。事實(shí)上企業(yè)可做的能為、實(shí)現(xiàn)差異戰(zhàn)略可以通過(guò)各種方式。事實(shí)上企業(yè)可做的能為顧客創(chuàng)造價(jià)值的一切都可以作為差異化的基礎(chǔ)。挑戰(zhàn)在于識(shí)顧客創(chuàng)造價(jià)值的一切都可以作為差異化的基礎(chǔ)。挑戰(zhàn)在于識(shí)別能為顧客創(chuàng)造價(jià)值的特征。別能為顧客創(chuàng)造價(jià)值的特征。- 34 -MARKETING （三）差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)（三）差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)1 1、顧客可能認(rèn)為差異者與成本領(lǐng)導(dǎo)者的價(jià)格之差過(guò)于懸殊、顧客可能認(rèn)為差異者與成本領(lǐng)導(dǎo)者的價(jià)格之差過(guò)于懸殊 2 2、企業(yè)差異化的方式已不能為顧客創(chuàng)造價(jià)值，顧客不愿為此、企業(yè)差異化的方式已不能為顧客創(chuàng)造價(jià)值，顧客不

35、愿為此多付錢。多付錢。 3 3、不斷學(xué)習(xí)可能降低顧客對(duì)一家公司差異化特征的價(jià)值的評(píng)、不斷學(xué)習(xí)可能降低顧客對(duì)一家公司差異化特征的價(jià)值的評(píng)價(jià)。價(jià)。 4 4、贗品成為執(zhí)行差異化戰(zhàn)略企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。、贗品成為執(zhí)行差異化戰(zhàn)略企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。 - 35 -MARKETING （四）差別化戰(zhàn)略的適用性（四）差別化戰(zhàn)略的適用性1 1、可以有很多的途徑創(chuàng)造公司的產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品之間、可以有很多的途徑創(chuàng)造公司的產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品之間的差異，而且購(gòu)買者認(rèn)為這些差異有價(jià)值。的差異，而且購(gòu)買者認(rèn)為這些差異有價(jià)值。2 2、對(duì)產(chǎn)品的需求和使用多種多樣。、對(duì)產(chǎn)品的需求和使用多種多樣。3 3、采用類似差別化戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很少。、

36、采用類似差別化戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很少。4 4、技術(shù)創(chuàng)新很快，競(jìng)爭(zhēng)主要集中在不斷推出新的產(chǎn)品。、技術(shù)創(chuàng)新很快，競(jìng)爭(zhēng)主要集中在不斷推出新的產(chǎn)品。- 36 -MARKETING 三、集中化戰(zhàn)略三、集中化戰(zhàn)略（一）集中化戰(zhàn)略的含義和優(yōu)勢(shì)（一）集中化戰(zhàn)略的含義和優(yōu)勢(shì)集中化戰(zhàn)略是通過(guò)設(shè)計(jì)一整套行動(dòng)來(lái)生產(chǎn)并提供產(chǎn)品或服務(wù)，集中化戰(zhàn)略是通過(guò)設(shè)計(jì)一整套行動(dòng)來(lái)生產(chǎn)并提供產(chǎn)品或服務(wù)，以滿足某一較小的、特定的細(xì)分市場(chǎng)的需求。以滿足某一較小的、特定的細(xì)分市場(chǎng)的需求。企業(yè)可以采用兩種集中化戰(zhàn)略：以低成本為基礎(chǔ)的集中成本企業(yè)可以采用兩種集中化戰(zhàn)略：以低成本為基礎(chǔ)的集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和以差異化為基礎(chǔ)的集中差異化戰(zhàn)略。領(lǐng)先戰(zhàn)略和以差

37、異化為基礎(chǔ)的集中差異化戰(zhàn)略。企業(yè)在一個(gè)較小的細(xì)分市場(chǎng)上獲得較大的市場(chǎng)份額。企業(yè)在一個(gè)較小的細(xì)分市場(chǎng)上獲得較大的市場(chǎng)份額。 - 37 -MARKETING 案例：反潮流購(gòu)物廣場(chǎng)案例：反潮流購(gòu)物廣場(chǎng) 反潮流購(gòu)物廣場(chǎng)是一個(gè)與一般購(gòu)物廣場(chǎng)完全不同的反潮流購(gòu)物廣場(chǎng)是一個(gè)與一般購(gòu)物廣場(chǎng)完全不同的MALLMALL， 位于美國(guó)加利福尼亞州南部。它所吸引的是那些位于美國(guó)加利福尼亞州南部。它所吸引的是那些1829歲的年歲的年輕人。在這里，墻上是可以亂寫亂畫的，地面上的裂縫中雜草輕人。在這里，墻上是可以亂寫亂畫的，地面上的裂縫中雜草叢生，標(biāo)牌破舊，人們穿著截短了的短褲和便鞋，坐在從舊貨叢生，標(biāo)牌破舊，人們穿著截短了

38、的短褲和便鞋，坐在從舊貨店購(gòu)進(jìn)的家具上飲著咖啡。店購(gòu)進(jìn)的家具上飲著咖啡。這家購(gòu)物廣場(chǎng)有兩家主力店，一家是這家購(gòu)物廣場(chǎng)有兩家主力店，一家是Urban Outfitters百百貨商店，銷售很酷的、前衛(wèi)大膽的、可任人自由思想的服裝和貨商店，銷售很酷的、前衛(wèi)大膽的、可任人自由思想的服裝和家庭裝飾品。另一家是家庭裝飾品。另一家是The Lab公司，公司， 主要銷售流行樂隊(duì)的音主要銷售流行樂隊(duì)的音像制品。這里沒有餐廳，取而代之的是供顧客閑坐的凸凹不平像制品。這里沒有餐廳，取而代之的是供顧客閑坐的凸凹不平的沙發(fā)，出售健康食品和特制咖啡。的沙發(fā)，出售健康食品和特制咖啡。- 38 -MARKETING 案例案例

39、 羅技鼠標(biāo)羅技鼠標(biāo) LogitechLogitech公司生產(chǎn)各種各樣的電腦鼠標(biāo)，在全球成功地公司生產(chǎn)各種各樣的電腦鼠標(biāo)，在全球成功地銷售了銷售了7.57.5億美元它的鼠標(biāo)有左手和右手的，采用電波遙億美元它的鼠標(biāo)有左手和右手的，采用電波遙控的無(wú)線鼠標(biāo)，鼠標(biāo)形狀象小孩玩的真實(shí)老鼠，三維鼠標(biāo)使控的無(wú)線鼠標(biāo)，鼠標(biāo)形狀象小孩玩的真實(shí)老鼠，三維鼠標(biāo)使用戶感到他在隨屏幕目標(biāo)物移動(dòng)其全球鼠標(biāo)壟斷地位使它用戶感到他在隨屏幕目標(biāo)物移動(dòng)其全球鼠標(biāo)壟斷地位使它擴(kuò)展到其他的電腦部件領(lǐng)域，如鍵盤，喇叭，操縱桿。擴(kuò)展到其他的電腦部件領(lǐng)域，如鍵盤，喇叭，操縱桿。- 39 -MARKETING （二）集中化戰(zhàn)略的適用性（二）集

40、中化戰(zhàn)略的適用性企業(yè)實(shí)施集中化戰(zhàn)略的關(guān)鍵是選好戰(zhàn)略目標(biāo)小市場(chǎng)。在選擇之企業(yè)實(shí)施集中化戰(zhàn)略的關(guān)鍵是選好戰(zhàn)略目標(biāo)小市場(chǎng)。在選擇之前，企業(yè)必須確認(rèn)：前，企業(yè)必須確認(rèn)：1.1.目標(biāo)市場(chǎng)足夠大，可以盈利。目標(biāo)市場(chǎng)足夠大，可以盈利。2.2.小市場(chǎng)具有很好的成長(zhǎng)潛力。小市場(chǎng)具有很好的成長(zhǎng)潛力。3.3.小市場(chǎng)不是行業(yè)主要競(jìng)爭(zhēng)廠商成功的關(guān)鍵，也沒有其他競(jìng)爭(zhēng)小市場(chǎng)不是行業(yè)主要競(jìng)爭(zhēng)廠商成功的關(guān)鍵，也沒有其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手試圖采取集中化戰(zhàn)略。對(duì)手試圖采取集中化戰(zhàn)略。4.4.公司有相應(yīng)的資源和能力，能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地滿足目標(biāo)市公司有相應(yīng)的資源和能力，能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地滿足目標(biāo)市場(chǎng)的需求。場(chǎng)的需求。5.5.公司能憑借其建立的顧

41、客商譽(yù)和服務(wù)來(lái)防御行業(yè)中的挑戰(zhàn)者。公司能憑借其建立的顧客商譽(yù)和服務(wù)來(lái)防御行業(yè)中的挑戰(zhàn)者。- 40 -MARKETING （三）集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)（三）集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)1 1、由于狹小的目標(biāo)市場(chǎng)難以支撐必要的市場(chǎng)規(guī)模，所以集中戰(zhàn)、由于狹小的目標(biāo)市場(chǎng)難以支撐必要的市場(chǎng)規(guī)模，所以集中戰(zhàn)略可能帶來(lái)高成本的風(fēng)險(xiǎn)。略可能帶來(lái)高成本的風(fēng)險(xiǎn)。2 2、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能會(huì)集中在一個(gè)更加狹窄的細(xì)分市場(chǎng)上而使本來(lái)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能會(huì)集中在一個(gè)更加狹窄的細(xì)分市場(chǎng)上而使本來(lái)的集中不再集中。的集中不再集中。 3 3、細(xì)分市場(chǎng)與總體市場(chǎng)之間在產(chǎn)品或服務(wù)的需求上差別變小，、細(xì)分市場(chǎng)與總體市場(chǎng)之間在產(chǎn)品或服務(wù)的需求上差別變小，細(xì)分市場(chǎng)中的

42、顧客需求可能會(huì)與一般顧客需求趨同。細(xì)分市場(chǎng)中的顧客需求可能會(huì)與一般顧客需求趨同。 4 4、雞蛋放在一個(gè)籃子里，風(fēng)險(xiǎn)大；、雞蛋放在一個(gè)籃子里，風(fēng)險(xiǎn)大；- 41 -MARKETING - 42 -MARKETING v 市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者擁有最大市場(chǎng)份額的企業(yè)v 市場(chǎng)挑戰(zhàn)者奮力爭(zhēng)取提高市場(chǎng)份額的亞軍企業(yè)v 市場(chǎng)追隨者只想保持其市場(chǎng)份額而不想破壞產(chǎn)業(yè)格局的亞軍企業(yè)v 市場(chǎng)補(bǔ)充者服務(wù)于其他企業(yè)不追求的狹小細(xì)分市場(chǎng)領(lǐng)先者領(lǐng)先者40%40%挑戰(zhàn)者挑戰(zhàn)者30%30%追隨者追隨者20%20%補(bǔ)缺者補(bǔ)缺者10%10%根據(jù)公司在目標(biāo)市場(chǎng)所處的地位，把公司分為：根據(jù)公司在目標(biāo)市場(chǎng)所處的地位，把公司分為：第三節(jié)、同一行業(yè)不同

43、競(jìng)爭(zhēng)地位的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略第三節(jié)、同一行業(yè)不同競(jìng)爭(zhēng)地位的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略- 43 -MARKETING 一、市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略一、市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略大多數(shù)的行業(yè)都有一個(gè)被公認(rèn)的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，這個(gè)公司在相大多數(shù)的行業(yè)都有一個(gè)被公認(rèn)的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，這個(gè)公司在相關(guān)的產(chǎn)品市場(chǎng)中占有最大的市場(chǎng)份額。關(guān)的產(chǎn)品市場(chǎng)中占有最大的市場(chǎng)份額。市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者通常在價(jià)格變化市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者通常在價(jià)格變化, ,新產(chǎn)品引進(jìn)新產(chǎn)品引進(jìn), ,分銷覆蓋和促銷強(qiáng)分銷覆蓋和促銷強(qiáng)度上度上, ,在行業(yè)中起著領(lǐng)導(dǎo)作用在行業(yè)中起著領(lǐng)導(dǎo)作用. .除非一個(gè)占統(tǒng)治地位的公司享有合法的獨(dú)占權(quán)利除非一個(gè)占統(tǒng)治地位的公司享有合法的獨(dú)占權(quán)利, ,否則必然否則必然會(huì)面臨競(jìng)爭(zhēng)者無(wú)

44、情的挑戰(zhàn)。會(huì)面臨競(jìng)爭(zhēng)者無(wú)情的挑戰(zhàn)。- 44 -MARKETING （一）擴(kuò)大總需求（一）擴(kuò)大總需求1 1、開發(fā)新用戶、開發(fā)新用戶轉(zhuǎn)變未使用者地理擴(kuò)展2 2、尋找新用途、尋找新用途例如：凡士林、杜邦公司的尼龍3 3、增加產(chǎn)品的使用量、增加產(chǎn)品的使用量增加使用頻率增加每次的使用量增加使用場(chǎng)所- 45 -MARKETING （二）保護(hù)市場(chǎng)份額（二）保護(hù)市場(chǎng)份額進(jìn)攻者進(jìn)攻者（1）正面反擊）正面反擊（2）側(cè)面反擊）側(cè)面反擊（3）鉗形反擊）鉗形反擊（4）圍魏救趙）圍魏救趙防御者防御者1、以攻為守、以攻為守3、收縮防御、收縮防御2、反擊式防御、反擊式防御- 46 -MARKETING 1 1、以攻為守：、以

45、攻為守：是比較積極的防御戰(zhàn)略，是在敵人進(jìn)行攻擊前是比較積極的防御戰(zhàn)略，是在敵人進(jìn)行攻擊前挫傷它。挫傷它。（1 1）發(fā)出市場(chǎng)信號(hào)，告誡競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不要進(jìn)攻。）發(fā)出市場(chǎng)信號(hào)，告誡競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不要進(jìn)攻?？巳R斯勒擁有深受歡迎的微型汽車的最大的市場(chǎng)份額，但定價(jià)高，屬高克萊斯勒擁有深受歡迎的微型汽車的最大的市場(chǎng)份額，但定價(jià)高，屬高獲利產(chǎn)品。其獲利產(chǎn)品。其CEOCEO知道競(jìng)爭(zhēng)者會(huì)以更低的價(jià)格試圖進(jìn)入該市場(chǎng)，因此在知道競(jìng)爭(zhēng)者會(huì)以更低的價(jià)格試圖進(jìn)入該市場(chǎng)，因此在今日美國(guó)今日美國(guó)對(duì)其訪談中，他表明克萊斯勒正考慮推出新款的更低價(jià)位的對(duì)其訪談中，他表明克萊斯勒正考慮推出新款的更低價(jià)位的微型車。這個(gè)信號(hào)是為了傳遞給那些自認(rèn)為可

46、以靠低價(jià)進(jìn)入市場(chǎng)獲勝的潛微型車。這個(gè)信號(hào)是為了傳遞給那些自認(rèn)為可以靠低價(jià)進(jìn)入市場(chǎng)獲勝的潛在競(jìng)爭(zhēng)者。在競(jìng)爭(zhēng)者。（2 2）實(shí)施多元化生產(chǎn)：寶潔公司）實(shí)施多元化生產(chǎn)：寶潔公司- 47 -MARKETING 2 2、反擊式防御：大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者受到攻擊時(shí)，必須向?qū)κ肿龀?、反擊式防御：大多?shù)領(lǐng)導(dǎo)者受到攻擊時(shí)，必須向?qū)κ肿龀龌貞?yīng)?；貞?yīng)。（1 1）正面反擊：）正面反擊：與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取相同的競(jìng)爭(zhēng)策略，迎接對(duì)手與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取相同的競(jìng)爭(zhēng)策略，迎接對(duì)手的正面進(jìn)攻。的正面進(jìn)攻。開展大規(guī)模的降價(jià)開展大規(guī)模的降價(jià)開展大規(guī)模的促銷開展大規(guī)模的促銷- 48 -MARKETING 霍波林霍波林品牌占美國(guó)品牌占美國(guó)23%23%的伏特

47、加市場(chǎng)，但它受到另一個(gè)品的伏特加市場(chǎng)，但它受到另一個(gè)品牌牌沃兒夫切米特沃兒夫切米特的沖擊，這種品牌定價(jià)每瓶不足的沖擊，這種品牌定價(jià)每瓶不足1 1美元。美元?；舨ɑ舨至譀]有把價(jià)格降到?jīng)]有把價(jià)格降到1 1美元，而是升高了美元，而是升高了1 1美元。同時(shí)，把增加的美元。同時(shí)，把增加的銷售收入投入廣告，推出另一個(gè)價(jià)位相同的品牌銷售收入投入廣告，推出另一個(gè)價(jià)位相同的品牌萊斯嘉萊斯嘉與與沃兒沃兒夫切米特夫切米特競(jìng)爭(zhēng)，以及一種售價(jià)比競(jìng)爭(zhēng)，以及一種售價(jià)比沃兒夫切米特沃兒夫切米特更便宜的品牌更便宜的品牌波波波夫波夫。這一戰(zhàn)略有效的回?fù)袅?。這一戰(zhàn)略有效的回?fù)袅宋謨悍蚯忻滋匚謨悍蚯忻滋兀冶Ｗo(hù)了，而且保護(hù)了霍波

48、霍波林林的原有市場(chǎng)。的原有市場(chǎng)。案案 例例（2 2）側(cè)面反擊）側(cè)面反擊領(lǐng)導(dǎo)者不僅應(yīng)該保衛(wèi)好它的領(lǐng)域，而且應(yīng)該建立一些側(cè)翼或前哨陣地，以領(lǐng)導(dǎo)者不僅應(yīng)該保衛(wèi)好它的領(lǐng)域，而且應(yīng)該建立一些側(cè)翼或前哨陣地，以保護(hù)一個(gè)薄弱的前哨陣地或作為在必要時(shí)可能進(jìn)行返攻的出擊基地。保護(hù)一個(gè)薄弱的前哨陣地或作為在必要時(shí)可能進(jìn)行返攻的出擊基地。- 49 -MARKETING （3 3）圍魏救趙）圍魏救趙：在對(duì)方攻擊我方主要市場(chǎng)區(qū)域時(shí)攻擊對(duì)方的主要市場(chǎng)區(qū)域，迫使對(duì)方撤銷進(jìn)攻以保衛(wèi)自己的大本營(yíng)。 格蘭仕微波爐在巔峰時(shí)期曾占據(jù)全球微波爐格蘭仕微波爐在巔峰時(shí)期曾占據(jù)全球微波爐70%的市場(chǎng)份的市場(chǎng)份額，進(jìn)入額，進(jìn)入21世紀(jì)，當(dāng)格蘭

49、仕與世紀(jì)，當(dāng)格蘭仕與LG為爭(zhēng)奪微波爐市場(chǎng)份額而為爭(zhēng)奪微波爐市場(chǎng)份額而短兵相接時(shí)，美的集團(tuán)攜巨資挺進(jìn)微波爐市場(chǎng)，與同城兄弟短兵相接時(shí)，美的集團(tuán)攜巨資挺進(jìn)微波爐市場(chǎng)，與同城兄弟格蘭仕進(jìn)行格蘭仕進(jìn)行PK，當(dāng)年就從格蘭仕手中搶走，當(dāng)年就從格蘭仕手中搶走10%的市場(chǎng)份額。的市場(chǎng)份額。案案 例例- 50 -MARKETING 格蘭仕開始反擊：宣布以格蘭仕開始反擊：宣布以2020億進(jìn)入空調(diào)市場(chǎng)，直指美的心臟，億進(jìn)入空調(diào)市場(chǎng)，直指美的心臟，美的集團(tuán)不是空調(diào)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，但絕對(duì)是一個(gè)重要的參與者，格蘭美的集團(tuán)不是空調(diào)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，但絕對(duì)是一個(gè)重要的參與者，格蘭仕在空調(diào)市場(chǎng)上發(fā)力，讓美的集團(tuán)如芒刺在背。更可怕的是，格

50、蘭仕在空調(diào)市場(chǎng)上發(fā)力，讓美的集團(tuán)如芒刺在背。更可怕的是，格蘭仕還高調(diào)地從美的集團(tuán)的隊(duì)伍中挖墻腳，更讓美的集團(tuán)寢室不安。仕還高調(diào)地從美的集團(tuán)的隊(duì)伍中挖墻腳，更讓美的集團(tuán)寢室不安。 格蘭仕和美的為爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額開展了一連串的進(jìn)攻與反擊戰(zhàn)，格蘭仕和美的為爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額開展了一連串的進(jìn)攻與反擊戰(zhàn)，從后來(lái)的市場(chǎng)效果看，格蘭仕空調(diào)盡管沒有如預(yù)期那樣在市場(chǎng)上熱從后來(lái)的市場(chǎng)效果看，格蘭仕空調(diào)盡管沒有如預(yù)期那樣在市場(chǎng)上熱銷，但美的微波爐的發(fā)展卻嚴(yán)重受制，并且空調(diào)業(yè)務(wù)也受到威脅。銷，但美的微波爐的發(fā)展卻嚴(yán)重受制，并且空調(diào)業(yè)務(wù)也受到威脅。案案 例例- 51 -MARKETING 3 3、收縮防御、收縮防御：有計(jì)劃收縮不

51、是放棄市場(chǎng)，而是放棄較弱的：有計(jì)劃收縮不是放棄市場(chǎng)，而是放棄較弱的領(lǐng)域和把力量集中重新分配到較強(qiáng)的領(lǐng)域。領(lǐng)域和把力量集中重新分配到較強(qiáng)的領(lǐng)域。例如：例如：IBMIBM收縮收縮PCPC機(jī)機(jī)- 52 -MARKETING 二、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略二、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手選擇競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手選擇選擇挑戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇挑戰(zhàn)戰(zhàn)略 攻攻 擊擊 市市 場(chǎng)場(chǎng) 領(lǐng)領(lǐng) 導(dǎo)導(dǎo) 者者 攻擊攻擊 規(guī)模規(guī)模 相當(dāng)相當(dāng) 資金資金 不足的不足的公公司司 攻擊攻擊 規(guī)模規(guī)模 較小較小 經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng) 不善不善 的公的公司司正面進(jìn)攻正面進(jìn)攻側(cè)翼進(jìn)攻側(cè)翼進(jìn)攻包抄進(jìn)攻包抄進(jìn)攻迂回進(jìn)攻迂回進(jìn)攻游擊進(jìn)攻游擊進(jìn)攻- 53 -MARKETING （一）正面進(jìn)攻（一

52、）正面進(jìn)攻在一個(gè)純粹的正面進(jìn)攻中，攻擊者針對(duì)對(duì)手的產(chǎn)品、廣告、在一個(gè)純粹的正面進(jìn)攻中，攻擊者針對(duì)對(duì)手的產(chǎn)品、廣告、價(jià)格等發(fā)起攻擊。價(jià)格等發(fā)起攻擊。當(dāng)進(jìn)攻者比對(duì)手擁有更大的實(shí)力和持久力時(shí)才能采取這種戰(zhàn)當(dāng)進(jìn)攻者比對(duì)手擁有更大的實(shí)力和持久力時(shí)才能采取這種戰(zhàn)略。略。當(dāng)對(duì)方占有防守優(yōu)勢(shì)時(shí)，進(jìn)攻者必須具有當(dāng)對(duì)方占有防守優(yōu)勢(shì)時(shí)，進(jìn)攻者必須具有3 3：1 1的優(yōu)勢(shì)才有把的優(yōu)勢(shì)才有把握取得勝利。握取得勝利。常用價(jià)格拉鋸戰(zhàn)進(jìn)攻常用價(jià)格拉鋸戰(zhàn)進(jìn)攻- 54 -MARKETING 案例案例挑戰(zhàn)者百事可樂如何從領(lǐng)導(dǎo)者可口可樂手中搶占市場(chǎng)份額挑戰(zhàn)者百事可樂如何從領(lǐng)導(dǎo)者可口可樂手中搶占市場(chǎng)份額 在第二次世界大戰(zhàn)之前，可口可樂

53、統(tǒng)治著美國(guó)的軟飲料行業(yè)。那時(shí)的確沒有值得一提的第二位的公司。“在可口可樂的意識(shí)下，百事很難有一點(diǎn)被認(rèn)知的火花?！?百事可樂是一種新飲料，制造成本比較低，與可樂相比口味較差一些。 百事主要的銷售宣傳要點(diǎn)是用同樣的價(jià)格可以得到更多的飲料。百事在它的廣告中強(qiáng)調(diào)“五分錢可買雙倍的飲料”。 百事的瓶子不美觀，瓶上貼著紙制標(biāo)簽，搬運(yùn)中經(jīng)常被污損，從而造成一種印象，認(rèn)為百事可樂事第二流的軟飲料。- 55 -MARKETING 第二次世界大戰(zhàn)間，百事和可口都隨著美國(guó)國(guó)旗飄揚(yáng)在世界各地而同時(shí)增加了銷售量。戰(zhàn)后，百事的銷售與可口可樂相比開始下降。百事可樂的問題是有很多因素造成的，包括它的不良形象、較差的口味、馬虎

54、的包裝和差勁的質(zhì)量管理。而且，由于成本增加，百事不得不提高售價(jià)，這使它的成交條件不如從前。在40年代末期，百事的士氣相當(dāng)?shù)吐洹?在這關(guān)頭上，商界素享盛譽(yù)的艾爾弗雷德N斯蒂爾出任百事可樂的總經(jīng)理。他和他的同僚認(rèn)為，他們的主要希望是在于把百事可樂從可口可樂的廉價(jià)仿制品轉(zhuǎn)變?yōu)榈谝涣鞯能涳嬃稀Ｋ麄円渤姓J(rèn)這個(gè)轉(zhuǎn)變需要若干年的時(shí)間。他們?cè)O(shè)想了一個(gè)向可口可樂發(fā)動(dòng)的大攻勢(shì)，這個(gè)攻勢(shì)分兩個(gè)階段進(jìn)行。- 56 -MARKETING 第一個(gè)階段，從第一個(gè)階段，從1950年到年到1955年，采取下列步驟：年，采取下列步驟： 第一，改進(jìn)百事的口味。 第二，重新設(shè)計(jì)和統(tǒng)一百事的瓶子和商標(biāo)。 第三，重新設(shè)計(jì)廣告活動(dòng)以提高百

55、事的形象。 第四，斯蒂爾決定集中進(jìn)攻可口可樂所忽視的“購(gòu)回家”市場(chǎng)。 最后，斯蒂爾選定25個(gè)城市進(jìn)行特別的推銷以爭(zhēng)取市場(chǎng)份額。- 57 -MARKETING 到到1955年，百事可樂所有的主要缺點(diǎn)都被克服，銷售大量上升，于年，百事可樂所有的主要缺點(diǎn)都被克服，銷售大量上升，于是斯蒂爾準(zhǔn)備了第二階段的進(jìn)攻計(jì)劃。是斯蒂爾準(zhǔn)備了第二階段的進(jìn)攻計(jì)劃。 第二階段計(jì)劃包括向可口可樂的“堂飲”市場(chǎng)發(fā)動(dòng)直接進(jìn)攻，特別是對(duì)迅速成長(zhǎng)的自動(dòng)售貨機(jī)和冷瓶細(xì)分市場(chǎng)的進(jìn)攻。 另一個(gè)決策是引入新規(guī)格的瓶子，使購(gòu)回家市場(chǎng)和冷瓶市場(chǎng)的顧客更感方便。 最后，百事可樂對(duì)想要購(gòu)買和安裝百事可樂自動(dòng)售貨機(jī)的裝瓶商提供財(cái)務(wù)幫助。 從從1955年到年到1960年，百事的這些行動(dòng)大幅度地增加了銷售量。十年年，百事的這些行動(dòng)大幅度