藍(lán)海戰(zhàn)略-論中國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的打造

1、藍(lán)海戰(zhàn)略不是諾亞方舟-兼論中國(guó)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的打造在全球化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)語(yǔ)境中，中國(guó)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的打造，日益成為關(guān)乎國(guó)力興衰的關(guān)鍵。盡管中國(guó)也開(kāi)始涌現(xiàn)愈來(lái)愈多的全球領(lǐng)先企業(yè)乃至世界第一性質(zhì)的巨頭，但從整體上看，中國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的普遍嬴弱是不爭(zhēng)的事實(shí)。根據(jù) 1999 年瑞士洛桑國(guó)際管理發(fā)展學(xué)院對(duì) 46 個(gè)國(guó)家國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的調(diào)查評(píng)價(jià)，中國(guó)大型工業(yè)企業(yè)管理競(jìng)爭(zhēng)力、生產(chǎn)率競(jìng)爭(zhēng)力以及環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)力均排在第 40 位，處于落后地位；而能力競(jìng)爭(zhēng)力排在第 31 位，資源競(jìng)爭(zhēng)力排在第 39 位，企業(yè)文化競(jìng)爭(zhēng)力居于一般水平，而在政府影響因素上的競(jìng)爭(zhēng)力則處于第 42 位。雖然這一調(diào)查早在幾年之前，但顯而易見(jiàn)的是，格局并沒(méi)有出

2、現(xiàn)顛覆性變化，因此這份調(diào)查的代表性還是極為明顯的。在此消彼長(zhǎng)甚至你生我死的市場(chǎng)搏殺中，缺乏競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的中國(guó)企業(yè)日益感受到生存環(huán)境的嚴(yán)峻。因此，當(dāng)W. 錢(qián)金及勒妮·莫博涅兩位學(xué)者創(chuàng)造性地提出“藍(lán)海戰(zhàn)略”時(shí)，國(guó)內(nèi)企業(yè)界幾乎毫無(wú)抵抗力地成為激情澎湃的擁護(hù)者。道理很簡(jiǎn)單，對(duì)于企業(yè)而言，最憂心如焚的事情，莫過(guò)于時(shí)時(shí)刻刻要直面市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的巨大壓力。而“藍(lán)?！眲t是一片唯我獨(dú)尊、根本不用考慮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的疆域。如此妙不可言的大好圖景，怎能不讓人趨之若騖？藍(lán)海戰(zhàn)略展現(xiàn)了煥然一新的發(fā)展圖景，迎合了企業(yè)一心想擺脫市場(chǎng)搏殺的內(nèi)在渴望。但冷眼觀察，我們需要指出的是，充滿了理想主義色彩的藍(lán)海戰(zhàn)略，其實(shí)并不是適合所有的企

3、業(yè)。很多人在談?wù)撍{(lán)海戰(zhàn)略的時(shí)候，總是過(guò)于聚焦其激動(dòng)人心的全新圖景，但卻忽視了踐行這一戰(zhàn)略所需支付的系統(tǒng)成本。更為重要的是，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)永遠(yuǎn)不可能一勞永逸，在這個(gè)世界上根本就不會(huì)存在一個(gè)缺乏競(jìng)爭(zhēng)的疆界。換言之，藍(lán)海戰(zhàn)略只是詮釋了競(jìng)爭(zhēng)的創(chuàng)新之道，而不是那艘可以駛離競(jìng)爭(zhēng)的諾亞方舟。中國(guó)企業(yè)若要取得長(zhǎng)足發(fā)展，還是應(yīng)該踏踏實(shí)實(shí)、殫精竭慮地打造自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。至于創(chuàng)建“藍(lán)?！?，唯有在機(jī)遇來(lái)臨、且企業(yè)各方面條件已成熟的條件下，方可一試。藍(lán)海戰(zhàn)略：這些真相你知道嗎？被眾多企業(yè)寄予厚望的藍(lán)海戰(zhàn)略，如今在全球的確熱得燙手。世界上有不少機(jī)構(gòu)已經(jīng)或正在成立專門(mén)的實(shí)驗(yàn)室來(lái)實(shí)踐藍(lán)海戰(zhàn)略理論，如三星的價(jià)值創(chuàng)新研究所、藍(lán)海世紀(jì)

4、研究所等。而新加坡政府也宣布和創(chuàng)建藍(lán)海戰(zhàn)略的兩位學(xué)者聯(lián)手，共同創(chuàng)建價(jià)值創(chuàng)新行動(dòng)庫(kù)，要用這套理論來(lái)指導(dǎo)政府制定國(guó)策。企業(yè)界更是熱情似火，LG電子大張旗鼓地宣稱要實(shí)施藍(lán)海戰(zhàn)略，日產(chǎn)汽車的CEO卡洛斯?戈恩則認(rèn)為藍(lán)海戰(zhàn)略讓他對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的看法完全改變。在國(guó)內(nèi)，美的等著名企業(yè)也在大肆傳播“藍(lán)海戰(zhàn)略領(lǐng)軍成長(zhǎng)新空間”。但讓人震驚的是，藍(lán)海戰(zhàn)略在全球發(fā)達(dá)國(guó)家中的頂級(jí)企業(yè)中，僅僅只是得到了很好的印象分，那些聲明顯赫的企業(yè)最終都在藍(lán)海戰(zhàn)略面前選擇了克制。據(jù)W·錢(qián)·金教授表示，他們20年的研究結(jié)果表明，盡管藍(lán)海業(yè)務(wù)最后對(duì)于利潤(rùn)的影響占61%，紅海對(duì)利潤(rùn)的影響只有39%。但“無(wú)論是在世界經(jīng)濟(jì)論壇、財(cái)富

5、年會(huì)還是在微軟的峰會(huì)上，“所有企業(yè)的老總都一致說(shuō)創(chuàng)建藍(lán)海非常重要，但是等回去他們要真正投入項(xiàng)目的時(shí)候，他們要開(kāi)出支票的時(shí)候，仍然持續(xù)在紅?！?這證明，至少在目前，藍(lán)海戰(zhàn)略還不具備普遍推行的魅力。一般來(lái)說(shuō)，優(yōu)秀企業(yè)家總是被視為最有冒險(xiǎn)精神的，他們集體性地止步不前，足已表明藍(lán)海戰(zhàn)略可能連冒險(xiǎn)的價(jià)值都還不具備。根據(jù)宣亞品牌實(shí)驗(yàn)室的研究，在光彩奪目的花環(huán)之下，藍(lán)海戰(zhàn)略至少有四個(gè)沒(méi)被人重點(diǎn)提及的真相。正是由于這四大真相被有意無(wú)意地忽略掉，才使得藍(lán)海戰(zhàn)略看起來(lái)如此美輪美奐，好象沒(méi)有任何缺點(diǎn)。但恰恰是這四大真相，深度影響了藍(lán)海戰(zhàn)略的生命力，也是很多企業(yè)不愿意實(shí)踐的關(guān)鍵性元素。創(chuàng)建藍(lán)海的系統(tǒng)成本：藍(lán)海戰(zhàn)略最令

6、人心潮澎湃的地方，莫過(guò)于其在幾乎沒(méi)有對(duì)手的情況下，通過(guò)為消費(fèi)者提供創(chuàng)新價(jià)值，在獲取口碑的同時(shí)，贏得巨額利潤(rùn)。但鮮有人提及的是，真正實(shí)施起藍(lán)海戰(zhàn)略，決不是有一個(gè)絕妙的創(chuàng)意那么簡(jiǎn)單。在打開(kāi)一片全新天地的同時(shí)，你需要有支付系統(tǒng)成本的實(shí)力。這個(gè)系統(tǒng)成本既包括在創(chuàng)建藍(lán)海前在軟、硬件上的投入，也包括在藍(lán)海建立后對(duì)整個(gè)價(jià)值鏈的全方位維護(hù)和卓有成效的管理?！案?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之父”邁克爾.波特曾經(jīng)這樣告誡：戰(zhàn)略是否成功，有賴于把許多事情做好，并讓這些事之間有良好的整合。否則，就不可能有清楚的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略也無(wú)法持久。世界搜索業(yè)的巨頭Google，通常被定義為實(shí)施藍(lán)海戰(zhàn)略的模范性標(biāo)本。據(jù)悉， Google的市值一度達(dá)到112

7、6億美元，在技術(shù)類公司中，僅次于微軟、英特爾和IBM公司。人們總是津津樂(lè)道于Google迅速崛起的財(cái)富傳奇，但很少有人注意推動(dòng)Google發(fā)展的幾個(gè)關(guān)鍵背景：首先，Google屬于新創(chuàng)型企業(yè)，而不是一個(gè)在成熟產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)多年的企業(yè)轉(zhuǎn)身創(chuàng)建“藍(lán)?！敝e；其次，Google的成功需要依賴技術(shù)天才和成熟的IT產(chǎn)業(yè)環(huán)境；其三，包括全球市場(chǎng)拓展及爭(zhēng)奪李開(kāi)復(fù)這樣的動(dòng)作，表明Google同樣精通刺刀見(jiàn)紅的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。 理想化之后的軟骨代價(jià)：藍(lán)海戰(zhàn)略之所以大行其道，就是因?yàn)樵谒枥L的全新圖景中，出現(xiàn)的是一種沒(méi)有對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)的理想化局面。換言之，很多企業(yè)之所以想創(chuàng)建藍(lán)海，骨子里不僅有對(duì)于利潤(rùn)的渴望，同時(shí)還有對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)的懼怕

8、。現(xiàn)實(shí)中的企業(yè)，生存環(huán)境的確異常殘酷，正如百事可樂(lè)前CEO威勒.嘉洛維所說(shuō)：沒(méi)有比這更能集中你的精力的了，你不斷地看到您的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手想把你從地圖上驅(qū)逐出局。但刻意躲避競(jìng)爭(zhēng)不僅不現(xiàn)實(shí)，而且不足取，它會(huì)讓企業(yè)付出“軟骨病”的高昂代價(jià)。一旦“藍(lán)?！痹俣茸兂伞凹t海”，企業(yè)遭遇針?shù)h相對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)壘，必然會(huì)出現(xiàn)潰不成軍的局面。吉姆.柯林斯的觀點(diǎn)發(fā)人深?。核袑?shí)現(xiàn)跨越的公司，都是通過(guò)面對(duì)殘酷的現(xiàn)實(shí)為起點(diǎn)，從而走向成功之路。 曲解競(jìng)爭(zhēng)凸現(xiàn)的狹隘胸懷：藍(lán)海戰(zhàn)略是相對(duì)于紅海戰(zhàn)略而言的，為了證明藍(lán)海戰(zhàn)略的妙不可言，W. 錢(qián)金及勒妮·莫博涅這兩位嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶W(xué)者在描繪紅海戰(zhàn)略時(shí)，多了一份作家式的感性，他們?cè)诩t海戰(zhàn)略前

9、加上“血腥競(jìng)爭(zhēng)”這樣的修飾語(yǔ)。在這里，“競(jìng)爭(zhēng)”這一關(guān)鍵詞無(wú)疑得到了不太公正的曲解。眾所周知，在今天的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，既有你生我死的相互搏殺，也有你追我趕的“雙贏”發(fā)展。拋開(kāi)可口可樂(lè)和百事可樂(lè)在全球著名的“競(jìng)合故事”不談，從中國(guó)乳業(yè)的伊利和蒙牛來(lái)看，雙方的競(jìng)爭(zhēng)不僅讓各自實(shí)力與日俱增，而且對(duì)中國(guó)乳業(yè)的市場(chǎng)增長(zhǎng)和整體提升貢獻(xiàn)巨大。不言而喻的是，刻意解讀競(jìng)爭(zhēng)的血腥一面，必然會(huì)造就狹隘的企業(yè)胸懷，很難成為卓越型組織。嬴弱的可持續(xù)性發(fā)展能力：需要重點(diǎn)指出的是，藍(lán)海戰(zhàn)略的可持續(xù)性發(fā)展能力極為薄弱，這一方面是因?yàn)閯?chuàng)建藍(lán)海時(shí)所打破的競(jìng)爭(zhēng)邊界，很快就會(huì)以新的要素和形式重新構(gòu)筑。藍(lán)海將會(huì)遭遇激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，其獨(dú)占性利益

10、將瞬間土崩瓦解。更致命的是，根據(jù)藍(lán)海戰(zhàn)略理論發(fā)明人的研究，目前并沒(méi)有從“藍(lán)海到藍(lán)?！钡膽?zhàn)略轉(zhuǎn)移模式。也就是說(shuō)，你如果用心良苦地創(chuàng)建了一片藍(lán)海，你只能在一定的時(shí)間周期內(nèi)享受到藍(lán)海式巨大的利益回報(bào)，然后靜看著藍(lán)海變成紅海，這時(shí)等待你的只有三種結(jié)果：一是在激烈競(jìng)爭(zhēng)中重新創(chuàng)建藍(lán)海；二是在紅海中竭力謀取生存；三是死于競(jìng)爭(zhēng)。網(wǎng)景公司就是最鮮活的案例。1995年，發(fā)明了瀏覽器并創(chuàng)造了網(wǎng)上沖浪概念的網(wǎng)景公司在紐約上市。這家創(chuàng)始資金只有400萬(wàn)美元的小公司一夜暴富，市值迅速膨脹至讓人艷羨的20億美元。但網(wǎng)景的神話并沒(méi)有持續(xù)很久，當(dāng)微軟修正了自己的錯(cuò)誤，并將IE捆綁Windows銷售時(shí)，只有單一的互聯(lián)網(wǎng)瀏覽器產(chǎn)品

11、、盈利模式也不夠清晰的網(wǎng)景，迅速敗下陣來(lái)，最終被美國(guó)在線收購(gòu)，成為擱淺在“藍(lán)?！崩锏幕ヂ?lián)網(wǎng)“先烈”。核心競(jìng)爭(zhēng)力：牢牢攥住差異性戰(zhàn)略資源對(duì)于目前的中國(guó)企業(yè)而言，慎游“藍(lán)?！睉?yīng)是比較明智的戰(zhàn)略選擇。不留情面地說(shuō)，藍(lán)海戰(zhàn)略更象是一件稍嫌遙遠(yuǎn)的奢侈品。中國(guó)企業(yè)目前最應(yīng)該做的，還是學(xué)會(huì)如何在“紅?！崩镏腔鄣厣?。把目光從藍(lán)海戰(zhàn)略中收回，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)直面競(jìng)爭(zhēng)是企業(yè)無(wú)法躲避的功課。事實(shí)上，這也是為什么“核心競(jìng)爭(zhēng)力”這一關(guān)鍵詞生命力如此久遠(yuǎn)的原因所在。因?yàn)槲┯谐晒Υ蛟炱髽I(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)才會(huì)有持久的發(fā)展，也才可能為消費(fèi)者創(chuàng)造更大的價(jià)值。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)絕不是溫情的游戲，企業(yè)若想在市場(chǎng)中發(fā)展壯大，就需要做好被人攻擊和攻

12、擊別人的準(zhǔn)備。頗有意思的是，不少跨國(guó)公司都非常尊崇孫子兵法，這表明“商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)”的確不是虛妄之語(yǔ)。宣亞品牌實(shí)驗(yàn)室通過(guò)研究發(fā)現(xiàn)，由于每個(gè)企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境不同，其核心競(jìng)爭(zhēng)力打造的方向和方法也可謂千差萬(wàn)別。在我們看來(lái)，幾乎任何一個(gè)層面，都有可能成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。比如對(duì)于可口可樂(lè)這種技術(shù)上毫無(wú)賣點(diǎn)的快速消費(fèi)品來(lái)說(shuō)，強(qiáng)大的品牌聲譽(yù)就是其核心競(jìng)爭(zhēng)力；而對(duì)于芯片巨人英特爾而言，技術(shù)則是其立足的根本。觀察格蘭仕就不難發(fā)現(xiàn)，規(guī)模和低成本是其暢行全球的必殺技，而研究惠普的業(yè)內(nèi)專家則指出，“惠普之道”所涵括的企業(yè)文化才是惠普真正決勝市場(chǎng)的關(guān)鍵。另外，絕密級(jí)的特殊工藝也能成為強(qiáng)大的核心競(jìng)爭(zhēng)力，比如景泰藍(lán)工藝。有時(shí)

13、候，甚至個(gè)人也可能成為企業(yè)堅(jiān)不可摧的核心競(jìng)爭(zhēng)力，比如法國(guó)著名酒莊里那些聲名遐邇的傳奇釀酒師。除此之外，渠道、服務(wù)、管理、原料等都有成為核心競(jìng)爭(zhēng)力的資格。在某些時(shí)候，劣勢(shì)也有可能成為核心競(jìng)爭(zhēng)力，經(jīng)濟(jì)學(xué)上的“比較優(yōu)勢(shì)”就是這么來(lái)的?？疾鞓I(yè)界人士的研究，通常認(rèn)為核心競(jìng)爭(zhēng)力必須具備以下幾個(gè)條件：第一，要具備充分的用戶價(jià)值。第二，應(yīng)具備獨(dú)特性。第三，應(yīng)具備一定的延展性。張維迎教授曾經(jīng)對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的特性作了如下生動(dòng)化的界定，認(rèn)為它" 偷不去、買(mǎi)不來(lái)、拆不開(kāi)、帶不走和流不掉 " 。但張教授的觀點(diǎn)顯然太過(guò)于書(shū)生意氣，基本上不符合企業(yè)運(yùn)作的現(xiàn)實(shí)，比如傳統(tǒng)工藝景泰藍(lán)在被日本參觀人員學(xué)習(xí)、模仿之

14、后，最終導(dǎo)致中國(guó)產(chǎn)品在國(guó)際市場(chǎng)上一敗涂地，這就是“偷的去”的最好寫(xiě)照；而如今企業(yè)間的并購(gòu)重組比比皆是，可以說(shuō)核心競(jìng)爭(zhēng)力完全可以“買(mǎi)的來(lái)”；如今不少I(mǎi)T公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，完全根基于幾個(gè)技術(shù)天才身上，當(dāng)這些人才走掉，其核心競(jìng)爭(zhēng)力也自然就“流的掉”了。根據(jù)宣亞品牌實(shí)驗(yàn)室的研究，對(duì)于大多數(shù)企業(yè)而言，核心競(jìng)爭(zhēng)力并不是天然生就，它有一個(gè)不斷探索、沉淀、確立、維護(hù)和增值創(chuàng)新的過(guò)程。一個(gè)企業(yè)在追求客戶價(jià)值實(shí)現(xiàn)的過(guò)程中，向客戶提供優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手且不易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿的，為客戶所看重的消費(fèi)者剩余價(jià)值的能力，其實(shí)就是核心競(jìng)爭(zhēng)力。而構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力的所有形形色色的元素，都可以統(tǒng)一歸結(jié)為“差異性的戰(zhàn)略資源”，它可以由內(nèi)部驅(qū)動(dòng)，比如低成本，也可以是外部驅(qū)動(dòng)，比如并購(gòu)擁有核心技術(shù)的公司；它既可以是“軟”的，比如卓然突出的服務(wù)，也可以是“硬”的，