中高層人員激勵(lì)方案設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)

1、中高層人員激勵(lì)方案一 公司簡(jiǎn)介江蘇XXXXXX電力集團(tuán)，其核心企業(yè)為江蘇 XXX集團(tuán)有限公司，公司主要經(jīng)營(yíng)項(xiàng) 目涉及電力、冶金、化工、建材、民用、進(jìn)出口、海運(yùn)、汽運(yùn)、港口等行業(yè)，資源遍及 澳大利亞、俄羅斯、南非、印尼、加拿大等國(guó)家及國(guó)內(nèi)的晉、豫、魯、陜、甘、閩等地 區(qū)，銷售市場(chǎng)輻射至以江、浙、滬為中心的華東及長(zhǎng)三角等地區(qū)。江蘇XXXXXX電力集團(tuán)有限公司年銷售量近 9000萬(wàn)噸，年銷售總額近500億元。 公司控股及參股投資的企業(yè)包括：江蘇 XXXXXX燃料有限公司、江蘇XXXXXX有限公 司、蘇州州XXXX有限公司、恒宇貿(mào)易有限公司、江浙 XXX港有限公司、華誼機(jī)械制 造有限公司、江蘇XXX海

2、運(yùn)有限公司、山西 XXXXXX有限公司、XXXXXXX金屬冶煉 有限公司、江浙XXX發(fā)電公司。二 方案背景1公司通過(guò)多年以來(lái)的業(yè)務(wù)積累，呈高速發(fā)展的趨勢(shì)，在業(yè)務(wù)穩(wěn)定增長(zhǎng)的前提下，集團(tuán)加大管理力度，自2000年后，先后引進(jìn)多位高層管理人員、業(yè)務(wù)骨干及優(yōu)秀的中 層管理人員，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行了業(yè)務(wù)、管理流程規(guī)范性建立和梳理工作。近兩年來(lái)通過(guò) 規(guī)范化管理，集團(tuán)內(nèi)部工作效率不斷增加，企業(yè)基礎(chǔ)管理信息規(guī)范，溝通順暢，集團(tuán)、 股份公司及下屬職能部門(mén)定位清晰。2. 本方案下的薪酬結(jié)構(gòu)年功上*H1三 方案目標(biāo)3.1 短期目標(biāo)完善集團(tuán)的中高層領(lǐng)導(dǎo)的考核及激勵(lì)方案完善與激勵(lì)方案相配套的績(jī)效管理制度實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有中高層人員的

3、穩(wěn)定吸引更多優(yōu)秀人才加入企業(yè)中高層人員在企業(yè)內(nèi)有足夠的激勵(lì)和成長(zhǎng)空間3.2 長(zhǎng)期目標(biāo)不斷完善和優(yōu)化集團(tuán)的集團(tuán)管理模式將各級(jí)經(jīng)營(yíng)者和骨干與常工集團(tuán)的利益進(jìn)行緊密的結(jié)合，真正做到經(jīng)營(yíng)者與企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)公擔(dān)、利益共享建立適應(yīng)企業(yè)高速發(fā)展的核心團(tuán)隊(duì)四 激勵(lì)方式4.1短期激勵(lì)方式4.1.1非物質(zhì)性獎(jiǎng)勵(lì)4.1.2加大績(jī)效工資份額4.1.3項(xiàng)目管理獎(jiǎng)金4.2長(zhǎng)期激勵(lì)方式4.2.1分紅權(quán)激勵(lì)4.2.2股權(quán)、期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)以上激勵(lì)方式，集團(tuán)中高層激勵(lì)措施分不同階段階梯型逐步性進(jìn)行，通過(guò)集團(tuán)的人 力資源以及激勵(lì)項(xiàng)目委員會(huì)的研究針對(duì)中高層人員以及對(duì)集團(tuán)做出重大貢獻(xiàn)優(yōu)秀人員， 根據(jù)集團(tuán)現(xiàn)階段的實(shí)際發(fā)展，集團(tuán)決定采取分紅權(quán)激勵(lì)方式

4、。五 激勵(lì)對(duì)象界定集團(tuán)的核心人才，包括下列人員：1. 副總理級(jí)及以上高層管理人員2. 各部門(mén)經(jīng)理中層管理人員3. 優(yōu)秀基層管理人員4. 少數(shù)業(yè)務(wù)技術(shù)骨干六 業(yè)績(jī)考核指標(biāo)、業(yè)績(jī)目標(biāo)的確定1. 公司以年度凈利潤(rùn)作為業(yè)績(jī)考核指標(biāo)。設(shè)定的每年業(yè)績(jī)目標(biāo)年度凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率不低于10% （含10%）；“凈利潤(rùn)”為公司年度實(shí)收營(yíng)業(yè)收入扣除相應(yīng)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本支出（購(gòu)置設(shè)備、原 材料、配件、租賃場(chǎng)地、支付水電等費(fèi)用）、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用以及相關(guān)稅費(fèi)后的余 額。2. 若某一年度經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生變化，且激勵(lì)項(xiàng)目管理委員會(huì)認(rèn)為年度凈利潤(rùn)目標(biāo)需調(diào) 整，則可在年度計(jì)劃中提出新的年度凈利潤(rùn)目標(biāo)，如果調(diào)整后的年度凈利潤(rùn)目標(biāo)值 低于1

5、0%，則須由董事會(huì)重新審議通過(guò)后才能執(zhí)行。3. 每個(gè)考核年度期滿后30天內(nèi)，由激勵(lì)項(xiàng)目管理委員會(huì)組織財(cái)務(wù)部門(mén)考核是否實(shí) 現(xiàn)公司業(yè)績(jī)目標(biāo)。4. 上述業(yè)績(jī)目標(biāo)作為確定是否授予年度分紅權(quán)激勵(lì)基金的基準(zhǔn)指標(biāo)。七 激勵(lì)基金核算、提取及處理方法1. 在實(shí)現(xiàn)公司業(yè)績(jī)目標(biāo)的情況下，按照公司當(dāng)年度凈利潤(rùn)的10%核算和提取分紅權(quán) 激勵(lì)基金。2. 激勵(lì)基金總數(shù)核算公式為：F X R其中F:本年度為實(shí)施分紅權(quán)激勵(lì)提取的激勵(lì)基金總數(shù)X:本年度凈利潤(rùn)R：本年度激勵(lì)基金的提取比例3. 綜合考慮激勵(lì)對(duì)象個(gè)人所擔(dān)任崗位的重要性和個(gè)人績(jī)效評(píng)估結(jié)果，分別確定崗位分配系數(shù)和績(jī)效考核系數(shù)，公平合理地分配激勵(lì)基金。4. 單個(gè)激勵(lì)對(duì)象的激

6、勵(lì)基金崗位分配系數(shù)不得高于當(dāng)年激勵(lì)基金總量的10%。具體崗位強(qiáng)制分配系數(shù)如下：序號(hào)崗位名稱人數(shù)崗位分配系數(shù)1總經(jīng)理110%2企管副總110%3運(yùn)營(yíng)副總110%4財(cái)務(wù)經(jīng)理15%5行政經(jīng)理15%6國(guó)貿(mào)經(jīng)理15%7業(yè)務(wù)經(jīng)理15%8法務(wù)經(jīng)理14%9人力資源經(jīng)理15%10物流經(jīng)理15%11辦事處主任15%12辦事處主任15%13預(yù)留職位14%14預(yù)留職位14%15預(yù)留職位14%16預(yù)留職位14%合計(jì)16100%5. 激勵(lì)對(duì)象可分配激勵(lì)基金數(shù)計(jì)算公式:FAT=F XGWiXJXi X(1-T)其中FAT :激勵(lì)對(duì)象稅后可分配所得的激勵(lì)基金；F :本年度為實(shí)施分紅權(quán)激勵(lì)提取的激勵(lì)基金總數(shù)；GWi：第i個(gè)激勵(lì)

7、對(duì)象的激勵(lì)基金崗位分配系數(shù)；JXi：第i個(gè)激勵(lì)對(duì)象的績(jī)效考核系數(shù);T:激勵(lì)對(duì)象應(yīng)交納的個(gè)人所得稅稅率。6. 當(dāng)年度未分配激勵(lì)基金的處理方法：余額部分轉(zhuǎn)入下一考核年度進(jìn)行激勵(lì)基金的 再分配。八 績(jī)效考核辦法1. 考核原則體現(xiàn)本公司的愿景、宗旨與戰(zhàn)略目標(biāo)定性與定量指標(biāo)相結(jié)合公正、公平、合理的評(píng)估個(gè)人績(jī)效2. 考核周期以公司業(yè)績(jī)目標(biāo)考核年度為一個(gè)周期3. 激勵(lì)項(xiàng)目管理委員會(huì)根據(jù)激勵(lì)對(duì)象所在崗位的崗位職責(zé)，確定績(jī)效考核內(nèi)容，包 括工作態(tài)度、工作能力和工作業(yè)績(jī)等方面的績(jī)效考核，其中工作業(yè)績(jī)是重點(diǎn)考核內(nèi)容。4具體各崗位績(jī)效考核辦法，由績(jī)效考核委員會(huì)設(shè)計(jì)制定5. 每年年末，根據(jù)年初確定的考核內(nèi)容，進(jìn)行個(gè)人績(jī)

8、效評(píng)估，根據(jù)考核得分結(jié)果確 定績(jī)效考核系數(shù)，并將績(jī)效考核系數(shù)作為計(jì)算激勵(lì)對(duì)象可分配分紅權(quán)激勵(lì)基金數(shù)額的一個(gè)依據(jù)指標(biāo)類型指標(biāo)名稱權(quán)重計(jì)算方法考核頻度數(shù)據(jù)來(lái)源審閱部門(mén)能力服務(wù)計(jì)劃能力3%能力考核表年度上、下級(jí)同級(jí)隔級(jí)主管/人事部門(mén)指標(biāo)服務(wù)控制能力4.5%能力考核表年度上、下級(jí)同級(jí)隔級(jí)主管/人事部門(mén)30%決策能力4.5%能力考核表年度上、下級(jí)同級(jí)隔級(jí)主管/人事部門(mén)服務(wù)協(xié)調(diào)能力4.5%能力考核表年度上、下級(jí)同級(jí)隔級(jí)主管/人事部門(mén)忠程度4%態(tài)度考核表年度上、下級(jí)同級(jí)隔級(jí)主管/人事部門(mén)態(tài)度責(zé)任心4%態(tài)度考核表年度上、下級(jí)同級(jí)隔級(jí)主管/人事部門(mén)指標(biāo)積極性4%態(tài)度考核表年度上、下級(jí)同級(jí)隔級(jí)主管/人事部門(mén)20%

9、協(xié)作性4%態(tài)度考核表年度上、下級(jí)同級(jí)隔級(jí)主管/人事部門(mén)紀(jì)律性4%態(tài)度考核表年度上、下級(jí)同級(jí)隔級(jí)主管/人事部門(mén)業(yè)績(jī)指標(biāo)50%KPI指標(biāo)35%職位業(yè)績(jī)KPI指標(biāo)考核表半年/年有關(guān)單位隔級(jí)主管/人事部門(mén)任務(wù)指標(biāo)15%職位任務(wù)指標(biāo)考核表季度關(guān)鍵事件卡隔級(jí)主管/人事部門(mén)6. 激勵(lì)項(xiàng)目管理委員會(huì)的構(gòu)成針對(duì)中高層的分紅權(quán)激勵(lì)采取立項(xiàng)形式進(jìn)行整體操作管理人員構(gòu)成主要責(zé)任溝通時(shí)間總體項(xiàng)目把握在各階段討論主要建議及方案每月按項(xiàng)目安排項(xiàng)目董事每月一次討論項(xiàng)目進(jìn)程組織內(nèi)部溝通訪談安排清除項(xiàng)目進(jìn)程中遇到的障礙根據(jù)需要安排隨機(jī)溝通決策具體制定工作計(jì)劃至少每周一次指導(dǎo)項(xiàng)目進(jìn)展訪談安排項(xiàng)目經(jīng)理日常工作的協(xié)調(diào)根據(jù)需要隨時(shí)溝通內(nèi)

10、部溝通非正式溝通項(xiàng)目成員收集數(shù)據(jù)資料數(shù)據(jù)分析相關(guān)人員訪談提出建議及方案 制作相關(guān)報(bào)告文件訪談安排根據(jù)項(xiàng)目需要隨時(shí)溝通九 激勵(lì)基金的分配與發(fā)放1. 激勵(lì)項(xiàng)目管理委員會(huì)綜合考慮激勵(lì)對(duì)象個(gè)人所擔(dān)任崗位的重要性（崗位分配系數(shù)）和個(gè)人績(jī)效評(píng)估結(jié)果（績(jī)效考核系數(shù)），擬訂年度分紅權(quán)激勵(lì)基金分配方案。2. 對(duì)激勵(lì)對(duì)象當(dāng)年可分配的激勵(lì)基金，按照 3 : 4 : 3的比例分三期發(fā)放：第一期發(fā)放30%，于當(dāng)年分配方案確定后 七日內(nèi)支付；第二期發(fā)放30%，于下一考核年度期滿當(dāng)月工資發(fā)放日同時(shí)支付；第三期發(fā)放40%，于下下個(gè)考核年度期滿當(dāng)月工資發(fā)放日同時(shí)支付。3. 激勵(lì)對(duì)象在領(lǐng)取可分配激勵(lì)基金時(shí)，由薪酬管理委員會(huì)在分紅權(quán)激勵(lì)計(jì)劃參與者名冊(cè)中作相應(yīng)記錄，并由激勵(lì)對(duì)象簽名確認(rèn)。十 附則1. 本細(xì)則自董