精細(xì)化管理強(qiáng)化執(zhí)行力,讓精細(xì)化管理落地生根

1、精細(xì)化管理強(qiáng)化執(zhí)行力 ,讓精細(xì)化管理落地生根強(qiáng)化執(zhí)行力，讓精細(xì)化管理落地生根自中國中鐵股份有限公司全面推行工程項(xiàng)目精細(xì)化管理以來， 我公司自上而 下對該項(xiàng)工作進(jìn)行了全面的研討和詳盡的部署， 精細(xì)化管理工作得以在全公司范 圍內(nèi)推廣，但是，在執(zhí)行的過程中，一些單位和員工對該項(xiàng)工作的理解還存在偏 差，對精細(xì)化管理的要求還執(zhí)行不到位，對部分文件的要求還浮在面上，沒有落 到實(shí)處。針對這些情況，為全面貫徹落實(shí)中國中鐵股份有限公司工程項(xiàng)目精細(xì) 化管理辦法（試行），讓廣大干部員工充分認(rèn)識推行工程項(xiàng)目精細(xì)化管理的重要 性和緊迫性，全面了解項(xiàng)目精細(xì)化總體要求、主要目標(biāo)和重點(diǎn)任務(wù)，引導(dǎo)廣大干 部員工認(rèn)清形勢、明確任

2、務(wù)、統(tǒng)一思想、凝聚力量，迅速掀起全員學(xué)習(xí)、參與實(shí) 施精細(xì)化管理的熱潮，裝飾公司精細(xì)化推薦方案編寫了宣傳提綱 ，同時(shí)號召 各級干部和廣大員工，加強(qiáng)責(zé)任意識，強(qiáng)化執(zhí)行力，全面推行工程項(xiàng)目精細(xì)化管 理工作。一、公司在推行精細(xì)化管理過程中存在的薄弱環(huán)節(jié)1. 對精細(xì)化管理工作的重要性認(rèn)識不夠。部分員工沒有從根本上認(rèn)識到工程項(xiàng)目精細(xì)化管理的重要性， 沒有認(rèn)識到公 司當(dāng)前面臨形勢的嚴(yán)峻性，沒有深刻地認(rèn)識到推行精細(xì)化管理工作的重要意義， 總認(rèn)為上面只是走走過場，下面應(yīng)付一下檢查，就能蒙混過關(guān)。一些項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)對 于精細(xì)化管理要求的幾個(gè)集中都答不出來。在 9 月 24 日集團(tuán)公司下發(fā)的關(guān)于 進(jìn)一步推進(jìn)工程項(xiàng)目精細(xì)化

3、管理工作的通知中，王廣鐘總經(jīng)理明確指出，凡未 按要求開展工作或做表面文章應(yīng)付的， 項(xiàng)目經(jīng)理就地免職， 對工作沒有做到位的， 要進(jìn)行處罰并限期整改。各單位總經(jīng)理是本單位精細(xì)化管理的第一責(zé)任人，如果 精細(xì)化管理工作在本單位項(xiàng)目抽查中不達(dá)標(biāo)，總經(jīng)理要引咎辭職。2. 對精細(xì)化管理文件的理解存在偏差 在對精細(xì)化管理文件的學(xué)習(xí)過程中，一些員工對文件的理解存在偏差，有的 人把管理文件束之高閣，不看或者很少看文件；有的人對文件一知半解，只看很 少一部分文件，片面地理解精細(xì)化管理工作；有的項(xiàng)目沒有把精細(xì)化管理工作安 排到人頭，沒有把文件要求研究完、理解透。3. 分公司推行精細(xì)化管理工作有待加強(qiáng) 分公司對精細(xì)化管

4、理的推進(jìn)力度有待加強(qiáng)，需要進(jìn)一步學(xué)習(xí)、宣貫精細(xì)化管 理系列文件，利用推行精細(xì)化管理的有利契機(jī)，進(jìn)一步理順分公司與公司其他項(xiàng) 目部的關(guān)系、理順分公司與區(qū)域性指揮部的關(guān)系、理順分公司與內(nèi)部項(xiàng)目部的關(guān) 系，讓分公司的管理鏈條更清晰，業(yè)務(wù)流程更優(yōu)化，管理更加規(guī)范、高效。4. 公司本部職能部門對項(xiàng)目的督促作用發(fā)揮不明顯 公司本部職能部門對精細(xì)化管理相關(guān)要求理解不全面， 對項(xiàng)目的督促作用發(fā) 揮不明顯。本部職能部門在檢查時(shí)沒有發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目部存在的問題，或者發(fā)現(xiàn)問題后 睜一只眼閉一只眼，沒有嚴(yán)格要求項(xiàng)目部限期整改；對要求限期整改的問題沒有 形成閉環(huán)管理，不回過頭來清理項(xiàng)目整改反饋情況；對一些沒有按要求整改的項(xiàng) 目

5、心慈手軟，不予處罰，存在做老好人的思想；發(fā)現(xiàn)了一些項(xiàng)目存在不執(zhí)行、假 執(zhí)行的情況，但職能部門缺乏相應(yīng)的手段，還停留在打電話提要求的層面。二、充分認(rèn)識推行工程項(xiàng)目精細(xì)化管理的重要意義1. 全面推行工程項(xiàng)目精細(xì)化管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)科學(xué)管理的重要載體 精細(xì)化管理是企業(yè)科學(xué)管理的精髓，是運(yùn)用程序化、標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)據(jù)化、信息 化的管理技術(shù)，對生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)行有效管控的現(xiàn)代管理模式，能夠最大限度地優(yōu)化資源占用、降低管理成本、提高管理效益。精細(xì)化管理的本質(zhì)就是要使用更加精細(xì)的管理尺度，對所有管理要素進(jìn)行全過程管控、全方位管理，通過對企業(yè)戰(zhàn)略 目標(biāo)的細(xì)化、分解、落實(shí)，保證企業(yè)戰(zhàn)略能夠在各個(gè)環(huán)節(jié)有效貫徹并發(fā)揮作用。 通過全

6、面推行工程項(xiàng)目精細(xì)化管理，使項(xiàng)目管理工作更加標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化和系統(tǒng) 化，不斷提高項(xiàng)目管理水平和核心競爭力，提高公司整體盈利能力，實(shí)現(xiàn)公司的 永續(xù)經(jīng)營。2. 全面推行工程項(xiàng)目精細(xì)化管理是提高經(jīng)濟(jì)效益、 應(yīng)對市場競爭的根本舉措 多年來，電務(wù)公司在中鐵二局各子公司的多項(xiàng)指標(biāo)上始終保持著領(lǐng)先地位， 但在鐵路市場競爭越來越激烈的大環(huán)境下，我們的生存空間越來越窄。目前，中 國中鐵和中國鐵建各有兩家電氣化集團(tuán)公司、 中交集團(tuán)和通號公司也都新成立了 電氣化集團(tuán)公司，參與競爭的大型電氣化公司越來越多，如何站穩(wěn)腳跟與大型企 業(yè)展開競爭已變得迫在眉睫。中國中鐵股份公司于 5 月 15 日召開全面深化改革動員大會，為中

7、國中鐵系 統(tǒng)全面推行工程項(xiàng)目精細(xì)化管理拉開序幕。經(jīng)過一系列前期的準(zhǔn)備和學(xué)習(xí)后，公 司 10 月 17 日正式發(fā)布工程項(xiàng)目精細(xì)化管理操作指南 。該指南明確了工 程項(xiàng)目精細(xì)化管理的工作要求、工作流程、責(zé)任部門、責(zé)任人及完成時(shí)限，將成 為公司深入貫徹落實(shí)中國中鐵精細(xì)化管理要求的重要指導(dǎo)性文件。推進(jìn)工程項(xiàng)目精細(xì)化管理既是上級組織的硬性規(guī)定， 也是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在需 要，是公司打開市場參與競爭，提高公司經(jīng)濟(jì)效益的根本手段。全面推行工程項(xiàng) 目精細(xì)化管理，就是要從根本上改變項(xiàng)目管理“受制于人”的狀態(tài)，實(shí)現(xiàn)由“粗 放”管理向“精細(xì)”管理的轉(zhuǎn)變，由經(jīng)驗(yàn)管理向科學(xué)管理的轉(zhuǎn)變；就是要強(qiáng)化企 業(yè)和項(xiàng)目兩個(gè)管理責(zé)任，實(shí)現(xiàn)

8、工程項(xiàng)目的全員、全過程、全覆蓋管理；就是要突 出“效益最大化”原則，抓住“成本管理”核心，強(qiáng)化“過程控制”主線，讓精 細(xì)化管理延伸到項(xiàng)目管理的各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)方面，扭轉(zhuǎn)當(dāng)前項(xiàng)目的被動局面，改 善企業(yè)的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量，促進(jìn)企業(yè)管理水平和經(jīng)濟(jì)效益的全面提升。三、準(zhǔn)確掌握工程項(xiàng)目精細(xì)化管理的基本內(nèi)容 目前電務(wù)公司建立了以總公司下發(fā)的 中國中鐵股份有限公司工程項(xiàng)目精細(xì) 化管理辦法（試行） 為主的精細(xì)化管理系列文件和標(biāo)準(zhǔn)，包括將中國中鐵下發(fā) 的精細(xì)化管理相關(guān)文件及表格整理形成中國中鐵工程項(xiàng)目精細(xì)化管理文件匯 編，發(fā)布了工程項(xiàng)目精細(xì)化管理操作指南 。中國中鐵股份有限公司工程項(xiàng)目精細(xì)化管理辦法（試行） 體現(xiàn)了工

9、程項(xiàng) 目精細(xì)化管理“ 13 化管理”內(nèi)容，即項(xiàng)目管理層級化、要素管控集約化、資源配 置市場化、產(chǎn)品清單預(yù)算化、管理責(zé)任矩陣化、成本控制精細(xì)化、管理流程標(biāo)準(zhǔn) 化、作業(yè)隊(duì)伍組織化、 管理報(bào)告格式化、 經(jīng)濟(jì)活動分析制度化、 績效考核科學(xué)化、 管理手段信息化、團(tuán)隊(duì)理念國際化。在公司層面的要素管控方面，突出了“ 12 大集中”的內(nèi)容，即物資集中采購配送、設(shè)備集中采購和租賃、勞務(wù)集中管理、 資金集中管理、施工組織設(shè)計(jì)集中管理、限價(jià)集中管理、合同集中管理、業(yè)務(wù)流 程集中制定、管理策劃集中進(jìn)行、責(zé)任成本集中管控、二次經(jīng)營集中組織、督導(dǎo) 檢查集中進(jìn)行。概括起來講，工程項(xiàng)目精細(xì)化管理體系的核心內(nèi)容主要包括六個(gè)方面

10、，即： 一個(gè)目標(biāo)、兩大轉(zhuǎn)變、三支隊(duì)伍、四大支撐、五個(gè)集中、六大關(guān)口。一個(gè)目標(biāo)，就是提高企業(yè)發(fā)展質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)效益。 追求利潤最大化是企業(yè)發(fā)展的根本目標(biāo)。這些年，我們企業(yè)的發(fā)展質(zhì)量和效 益雖然在逐步提高，但是企業(yè)利潤水平較低、資產(chǎn)負(fù)債率持續(xù)攀升、存貸雙高、 存貨居高不下等問題始終沒有從根本上得到解決， 特別是部分二級公司發(fā)展質(zhì)量 不高，部分三級公司和工程項(xiàng)目虧損嚴(yán)重，已成為影響企業(yè)發(fā)展的“短板” 。這 些問題，歸根到底是管理問題。全面推行工程項(xiàng)目精細(xì)化管理的根本目的，就是 突出“效益最大化”這個(gè)原則，抓住“成本管理”這個(gè)核心，強(qiáng)化“過程控制” 這條主線，讓精細(xì)化管理的措施覆蓋到工程投標(biāo)、成本核算、施

11、工生產(chǎn)組織、流 程管控、調(diào)概索賠、 工程清算等各個(gè)環(huán)節(jié)； 覆蓋到安全質(zhì)量管理、 勞務(wù)隊(duì)伍管理、 物資采購供應(yīng)、機(jī)械設(shè)備租賃、節(jié)能減排、環(huán)境保護(hù)等各個(gè)方面，從而創(chuàng)造更高 的管理效率和更大的經(jīng)濟(jì)效益。努力實(shí)現(xiàn)從今年開始，用 3 年左右的時(shí)間，通過 全面推行精細(xì)化管理，使企業(yè)利潤水平提高 3 個(gè)百分點(diǎn)，進(jìn)一步做實(shí)做強(qiáng)做優(yōu)企 業(yè)。兩大轉(zhuǎn)變，就是由過去的粗放式管理向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變，由前臺管理向后臺 管理轉(zhuǎn)變。多年來，我們在項(xiàng)目管理方面做了許多探索和實(shí)踐，但始終沒有建立起一個(gè) 系統(tǒng)的管理體系、統(tǒng)一的管理制度、規(guī)范的管理標(biāo)準(zhǔn)和有效的管控機(jī)制。全公司 目前的工程項(xiàng)目管理仍然還處于粗放式管理的狀態(tài)， 主要采取的

12、是以項(xiàng)目經(jīng)理為 核心的經(jīng)濟(jì)責(zé)任承包制，把項(xiàng)目管理的成敗維系在項(xiàng)目經(jīng)理一個(gè)人身上，而企業(yè) 法人對項(xiàng)目缺乏有效的管控，嚴(yán)重影響了企業(yè)發(fā)展質(zhì)量和效益。全面推行工程項(xiàng) 目精細(xì)化管理，就是要對這種“粗放式”管理模式進(jìn)行顛覆性的變革，通過抓住 工程項(xiàng)目精細(xì)化管理這個(gè)“牛鼻子” ，帶動企業(yè)整體管理水平的全面提升；就是 要通過加強(qiáng)企業(yè)法人對項(xiàng)目的直接管控，強(qiáng)化企業(yè)和項(xiàng)目兩個(gè)層面的管理責(zé)任， 從而實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目的全員、全過程、全覆蓋管理。三支隊(duì)伍，就是工程項(xiàng)目精細(xì)化管理的管理團(tuán)隊(duì)、執(zhí)行團(tuán)隊(duì)、作業(yè)團(tuán)隊(duì)等三 支隊(duì)伍。一是管理團(tuán)隊(duì)，是指三級公司法人管項(xiàng)目的隊(duì)伍。全面推行工程項(xiàng)目精細(xì)化 管理強(qiáng)調(diào)法人管項(xiàng)目，就需要建立健全

13、二三級企業(yè)精細(xì)化管理的組織架構(gòu)，特別 是建立健全三級企業(yè)從事成本管理工作的管理團(tuán)隊(duì)。為此，股份公司明確要求各 單位要盡快建立健全相應(yīng)的管理部門，建立完善后臺成本管控體系，建立管理、 技術(shù)、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，明確管理流程和成本管控關(guān)鍵要素，切實(shí)加強(qiáng)企業(yè)對工程項(xiàng)目 的投標(biāo)管理、前期策劃、項(xiàng)目部組建、施工準(zhǔn)備、過程管理、收尾管理、后評價(jià) 等項(xiàng)目生命周期全過程的后臺集中管控， 為實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目精細(xì)化管理提供組織保 障。二是執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，是指職業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理人隊(duì)伍。全面推行工程項(xiàng)目精細(xì)化管理， 就需要建設(shè)一支高素質(zhì)、職業(yè)化的項(xiàng)目執(zhí)行團(tuán)隊(duì)。為此，股份公司出臺了職業(yè)項(xiàng) 目經(jīng)理管理辦法，對全公司職業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理分級、認(rèn)定、聘用、考

14、核、管理和薪酬 等進(jìn)行了明確規(guī)定，為實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目精細(xì)化管理提供管理保障。三是作業(yè)團(tuán)隊(duì)， 是指作業(yè)層實(shí)體。全面推行工程項(xiàng)目精細(xì)化管理，就需要一支規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的 高技能作業(yè)團(tuán)隊(duì)。為此，股份公司出臺了組建作業(yè)層實(shí)體的指導(dǎo)意見，對組建作 業(yè)層實(shí)體的指導(dǎo)思想、基本原則、主要措施、優(yōu)惠政策、組織管理等方面做出了 明確規(guī)定，在全公司大力發(fā)展由企業(yè)監(jiān)控、骨干發(fā)起、員工參與、吸納社會資本 和勞務(wù)人員組建的作業(yè)層實(shí)體，參與企業(yè)內(nèi)部市場競爭，承擔(dān)工程項(xiàng)目專業(yè)化分 包任務(wù)，為實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目精細(xì)化管理提供實(shí)施保障。其中，最為關(guān)鍵的是抓好作 業(yè)層實(shí)體的主要發(fā)起人和發(fā)起人團(tuán)隊(duì)建設(shè)。四大支撐，就是組織支撐、標(biāo)準(zhǔn)支撐、系統(tǒng)支撐

15、和流程支撐。一是組織支撐，是指股份公司出臺的關(guān)于工程項(xiàng)目“一定編兩定額”的管理 制度。“一定編兩定額”是全面推行工程項(xiàng)目精細(xì)化管理特別是進(jìn)行成本管理的 基礎(chǔ)，項(xiàng)目部合同簽訂、勞務(wù)分包、價(jià)格管控、收方結(jié)算、方案審批、物資采購、 設(shè)備采購租賃、資金使用、利益分配等關(guān)鍵性后臺管控工作均與之密切相關(guān)。所 謂“一定編”是指不同規(guī)模、不同工程類別的項(xiàng)目機(jī)構(gòu)定編定員； “兩定額”是 指不同地區(qū)項(xiàng)目部的人年均管理費(fèi)用定額；不同地區(qū)、不同工程類別項(xiàng)目的勞務(wù) 分包指導(dǎo)價(jià)（定額） 。要求二級公司按指導(dǎo)價(jià)管理，三級公司、項(xiàng)目部實(shí)行限價(jià) 管理，建立價(jià)格系統(tǒng)平臺。股份公司還將發(fā)布二、三級企業(yè)機(jī)關(guān)運(yùn)營成本標(biāo)準(zhǔn)， 作為二、三

16、級企業(yè)運(yùn)營成本管理的依據(jù)。二是標(biāo)準(zhǔn)支撐，是指施工作業(yè)指導(dǎo)書， 就是公司通過制訂工程項(xiàng)目管理手冊、臨時(shí)工程建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)等文件，明確各項(xiàng)業(yè)務(wù) 工作標(biāo)準(zhǔn)、明晰各項(xiàng)管理和作業(yè)流程、統(tǒng)一輸出格式，規(guī)范項(xiàng)目各項(xiàng)管理行為。 三是系統(tǒng)支撐，是指項(xiàng)目成本管理信息化系統(tǒng)，就是要求充分發(fā)揮中國中鐵項(xiàng) 目成本管理信息化系統(tǒng)對項(xiàng)目實(shí)行后臺控制的核心作用，督導(dǎo)項(xiàng)目部依托中 國中鐵項(xiàng)目成本管理信息化系統(tǒng)信息平臺，開展合同管理、方案預(yù)控、責(zé)任成 本預(yù)算、驗(yàn)工計(jì)價(jià)、變更索賠、數(shù)量控制、費(fèi)用控制、收方結(jié)算、核算分析、績 效考核、報(bào)表等日常業(yè)務(wù)工作，公司則通過后臺實(shí)現(xiàn)在線實(shí)時(shí)審批、實(shí)時(shí)監(jiān)控、 實(shí)時(shí)預(yù)警等功能，并以支付為基本控制手段，對

17、項(xiàng)目實(shí)施全業(yè)務(wù)覆蓋、全過程管 控，通過有效控制，規(guī)范項(xiàng)目各項(xiàng)管理行為。根據(jù)要求，公司有 11 個(gè)項(xiàng)目（福 州軌道交通1號線、東莞車輛段四電工程、東莞 R2線信號工程、杭州地鐵4號 線一期變電工程、廣州1號線開關(guān)柜大修工程、昆明草海 BT項(xiàng)目、貴陽市花果 園 T1 區(qū)消防工程、成蒲西環(huán)既有線接觸網(wǎng)與信號改造工程、成都南延線路燈工 程 8標(biāo)、成都地鐵 1 號線南延線、西安和諧號機(jī)車檢修工程）從 11 月 1 日正式 上線運(yùn)行。四是流程支撐，是指工程項(xiàng)目精細(xì)化管理包括結(jié)算支付在內(nèi)的 88 個(gè) 業(yè)務(wù)流程，就是公司通過構(gòu)建合同簽訂、預(yù)算分解管理、臨時(shí)工程方案決策，大 型機(jī)械設(shè)備和周轉(zhuǎn)料配置方案決策，勞務(wù)

18、分包決策，物資計(jì)劃、采購、驗(yàn)收、發(fā) 放管理，周轉(zhuǎn)材料管理，勞務(wù)收方結(jié)算，經(jīng)濟(jì)活動分析，責(zé)任成本計(jì)價(jià)和項(xiàng)目竣 工結(jié)算等管理業(yè)務(wù)流程，建立完善后臺管控體系。五個(gè)集中，就是勞務(wù)隊(duì)伍集中管理、資金集中管理、物資集中招標(biāo)采購、設(shè) 備集中采購租賃、施工組織設(shè)計(jì)集中管理。一是勞務(wù)隊(duì)伍集中管理， 就是要求各單位要進(jìn)一步健全完善企業(yè)合格勞務(wù)分 包供方名錄，按照核心型、緊密型、普通型實(shí)行分類管理。對列入不合格名單的 外部勞務(wù)隊(duì)伍，股份公司所屬各單位三年內(nèi)一律不得使用。要統(tǒng)一規(guī)劃勞務(wù)基地 的建設(shè)，與地方政府合作，采取訂單式培訓(xùn)模式，對施工生產(chǎn)急需工種和骨干人 員進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)， 及時(shí)充實(shí)到工程項(xiàng)目的操作層， 提

19、高工程施工作業(yè)水平。 二是資金集中管理，就是要求利用企業(yè)資金管理平臺上收下劃、銀行后臺資金實(shí) 時(shí)歸集、辦理銀行匯票存入全額保證金等方式進(jìn)行資金集中。同時(shí)要求公司對項(xiàng) 目資金實(shí)行“AB'戶管理，項(xiàng)目收到業(yè)主撥付的所有資金必須及時(shí)全額劃入 A戶, 將資金審批和撥付納入中國中鐵工程項(xiàng)目成本管理信息系統(tǒng) ，嚴(yán)把資金結(jié)算 支付關(guān)，加強(qiáng)后臺管控。三是物資集中招標(biāo)采購，就是要求各單位根據(jù)工程項(xiàng)目 實(shí)際，從上級管理單位發(fā)布的合格物資供方名錄中選擇供應(yīng)商，推行工程主 要物資區(qū)域集中招標(biāo)采購、戰(zhàn)略采購、工程輔料網(wǎng)上競價(jià)采購；充分利用股份公 司開發(fā)的中國中鐵電子商務(wù)平臺開展物資采購業(yè)務(wù)；公司通過周轉(zhuǎn)料管理信

20、 息平臺，發(fā)布指導(dǎo)價(jià)，定期更新信息，優(yōu)先從內(nèi)部調(diào)劑、租賃；項(xiàng)目部物資（含 周轉(zhuǎn)材料）采購、租賃合同由項(xiàng)目部報(bào)公司審批后簽訂，實(shí)行集中審批、集中結(jié) 算、集中支付。四是設(shè)備集中采購租賃，就是要求機(jī)械設(shè)備購置根據(jù)公司相關(guān)辦 法實(shí)行集中招標(biāo)采購；公司通過機(jī)械設(shè)備管理信息平臺，定期發(fā)布租賃指導(dǎo)價(jià)， 實(shí)行內(nèi)部調(diào)劑，內(nèi)部資源不能滿足項(xiàng)目需要時(shí)，通過外部集中租賃解決；租賃機(jī) 械設(shè)備必須執(zhí)行租賃合同評審制度，租賃合同經(jīng)項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)部門評審、會 簽，并報(bào)公司審批后簽訂，實(shí)行集中審批、集中結(jié)算、集中支付。五是施工組織 設(shè)計(jì)集中管理，就是要求所有的工程項(xiàng)目都應(yīng)編制施工組織設(shè)計(jì)，并報(bào)公司評審 和審批，項(xiàng)目部根據(jù)單項(xiàng)

21、工程技術(shù)難度、規(guī)模、安全風(fēng)險(xiǎn)等級、工期等要素和有 關(guān)文件要求，結(jié)合公司專項(xiàng)施工方案等級劃分標(biāo)準(zhǔn)，合理劃分專項(xiàng)方案等級及編 制報(bào)審計(jì)劃，上報(bào)公司技術(shù)管理部門審核；在進(jìn)行主要施工方案制訂過程中要進(jìn) 行充分的方案比選，保證施工方案的安全性、先進(jìn)性、經(jīng)濟(jì)合理性。六大關(guān)口，就是投標(biāo)評審關(guān)、成本核算關(guān)、責(zé)任落實(shí)關(guān)、調(diào)概索賠關(guān)、結(jié)算 消號關(guān)、績效考核關(guān)。全面推行工程項(xiàng)目精細(xì)化管理必須在工程項(xiàng)目過程控制上切實(shí)把好 “六關(guān)”： 一是“投標(biāo)評審關(guān)” ，要進(jìn)一步落實(shí)工程項(xiàng)目投標(biāo)的“底線”要求，決不能再搞 到處出擊、廣種薄收、“賣牌子”、大量墊資、賠錢賺吆喝的事，不能讓項(xiàng)目輸在 起跑線上；二是“成本測算關(guān)” ，要對新

22、開工項(xiàng)目進(jìn)行全面的成本測算，搞清各 個(gè)環(huán)節(jié)的贏虧點(diǎn)，做到心中有數(shù)；三是“責(zé)任落實(shí)關(guān)” ，要細(xì)化工程項(xiàng)目經(jīng)營責(zé) 任承包制，全面落實(shí)項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)抵押和全員經(jīng)營承包責(zé)任，實(shí)行市場化的 激勵(lì)約束機(jī)制；四是“過程監(jiān)控關(guān)” ，要對工程項(xiàng)目分包、勞務(wù)分包、材料采購、 機(jī)械使用、資金撥付等重點(diǎn)環(huán)節(jié)實(shí)行全面的后臺管理，堵住項(xiàng)目效益流失的各種 漏洞；五是“調(diào)概索賠關(guān)” ，要進(jìn)一步細(xì)化工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)變更和調(diào)概索賠，加 大清收清欠的力度，算清每一筆賬，完善各種資料，落實(shí)清收清欠責(zé)任制，最大 限度地保證和提升項(xiàng)目收益；六是“結(jié)算銷號關(guān)” ，要切實(shí)加大對已完工項(xiàng)目的 工程清算、審計(jì)、余款清收以及后評價(jià)工作，切實(shí)做到工

23、完賬清、責(zé)任明確，獎罰兌現(xiàn)，讓每一個(gè)項(xiàng)目都能夠做到全周期經(jīng)營、全過程管控、全方位盈利。四、加強(qiáng)執(zhí)行，讓工程項(xiàng)目精細(xì)化管理落地生根1. 強(qiáng)化職能部門作用發(fā)揮，推動精細(xì)化管理順利執(zhí)行。機(jī)關(guān)是公司的決策管 理中心和大腦中樞， 是落實(shí)各項(xiàng)決策部署的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。 職能部門又是機(jī)關(guān)的細(xì)胞， 是機(jī)關(guān)工作的基礎(chǔ)，擔(dān)負(fù)著各項(xiàng)管理的檢查、督促、考核、服務(wù)等職能，起著溝 通上下、協(xié)調(diào)左右的橋梁紐帶作用。要讓精細(xì)化管理各項(xiàng)要求順利、不打折扣的 在項(xiàng)目執(zhí)行，必須加強(qiáng)公司本部職能部門的執(zhí)行力，從機(jī)關(guān)職能部門開始做起。第一，強(qiáng)化表率意識。機(jī)關(guān)職能部門要做抓落實(shí)的表率，以務(wù)實(shí)、高效的工 作作風(fēng)贏得大家的信賴。要身先士卒的學(xué)習(xí)精

24、細(xì)化管理相關(guān)文件，把精細(xì)化管理 的要求理解透，成為自己分管工作范圍內(nèi)的專家，要對精細(xì)化管理相關(guān)文件和要 求進(jìn)行完整的解讀，便于指導(dǎo)項(xiàng)目部工作。第二，強(qiáng)化制度意識。抓落實(shí)必須依靠制度，用制度管人。應(yīng)建立健全相應(yīng) 的獎懲機(jī)制，抓好制度的強(qiáng)貫、強(qiáng)記、強(qiáng)考工作，以制度的貫徹落實(shí)推進(jìn)精細(xì)化 管理工作上臺階。第三，強(qiáng)化服務(wù)意識。為基層搞好服務(wù)，是機(jī)關(guān)職能的要求，是機(jī)關(guān)作風(fēng)的 體現(xiàn)，是機(jī)關(guān)工作指導(dǎo)思想的準(zhǔn)則。因此，機(jī)關(guān)職能部門應(yīng)把工作定位在基層， 把責(zé)任踐行在基層，對于項(xiàng)目部在推行精細(xì)化管理過程中遇到的問題，要及時(shí)幫 助解決。第四，強(qiáng)化執(zhí)行意識。執(zhí)行力是機(jī)關(guān)職能部門，特別是部門負(fù)責(zé)人必備的能 力，也是最容易

25、出現(xiàn)問題的。因此，職能部門要按照“執(zhí)行決策不動搖、執(zhí)行紀(jì) 律不走樣、執(zhí)行制度不變通”的原則，培養(yǎng)個(gè)人執(zhí)行力，強(qiáng)化決策、紀(jì)律、制度 的權(quán)威性、嚴(yán)明性和剛硬性。機(jī)關(guān)職能部門在精細(xì)化管理檢查中，發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目存在 問題，要及時(shí)下發(fā)整改通知書，督促項(xiàng)目部按期整改，如果基層項(xiàng)目部沒有按期 整改，各部門應(yīng)采取相應(yīng)的有效措施，讓項(xiàng)目部整改到位。做到令行禁止、賞罰 分明、以律促行。近期，公司將要把各職能部門對項(xiàng)目部精細(xì)化管理工作的督導(dǎo) 情況納入考核范圍，與公司本部的績效工資掛鉤。2. 健全制度并嚴(yán)格貫徹，保證精細(xì)化管理嚴(yán)格執(zhí)行沒有規(guī)矩，不成方圓， “精細(xì)化管理”推進(jìn)過程中需要我們有“規(guī)則” ，而且 規(guī)則要系統(tǒng)和細(xì)化

26、。 在推行精細(xì)化管理的過程中， 要通過嚴(yán)格的制度來進(jìn)行管理， 劃分清楚職責(zé)、明確任務(wù)和分工，把制度落實(shí)到位。這些制度和規(guī)則主要體現(xiàn)在 兩個(gè)方面，一方面，中國中鐵下發(fā)的系列文件是我們推進(jìn)精細(xì)化工作的綱領(lǐng)性文 件，公司編發(fā)的“工程項(xiàng)目精細(xì)化管理操作指南”告訴我們什么時(shí)間，要開展什 么工作，集團(tuán)公司“工程項(xiàng)目精細(xì)化管理手冊”告訴我們該怎么開展工作?？梢?說，我們的制度是比較健全的。另一方面，我們要加強(qiáng)執(zhí)行的規(guī)則。不但要加強(qiáng) 制度建設(shè)， 更要加強(qiáng)制度的貫徹和落實(shí)， 只有這樣，才能切實(shí)提高公司的執(zhí)行力， 為實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理提供組織保證。3. 提升工作質(zhì)量和效率，保證精細(xì)化管理有效執(zhí)行 精細(xì)化管理要有效執(zhí)行，執(zhí)行力非常關(guān)鍵，執(zhí)行力“就是按質(zhì)按量按時(shí)地完 成工作任務(wù)”的能力。干工作要