更新商業(yè)-麥當勞創(chuàng)業(yè)培訓之--推進標準化講義

1、麥當勞創(chuàng)業(yè)培訓推行標準化講義P1麥當勞的基本情況麥當勞：1937年，麥當勞兄弟在洛杉磯東部的巴沙地那開始經營簡陋的汽車餐廳，并很快取得成功。但效仿者很多，致使生意蕭條。1938年，兄弟倆關閉了汽車餐廳，轉營快餐，很快生機勃勃。1953年，一個名叫福斯的人僅向麥當勞兄弟付了1000美元便取得了麥當勞的特許經營權，接著先后批準了十余家特許加盟店。由于這些快餐店無義務遵循麥當勞的經營程序，所以嚴重損害了麥當勞的形象和聲譽。1954年，克羅克作為麥當勞特許經營的代理商，替麥當勞兄弟處理特許經營權的轉讓事宜。1961年，麥當勞兄弟以270萬美元的價格把麥當勞全部轉讓給了克羅克。在后來的30多年里，由于克

2、羅克經營有方，麥當勞快餐店成為發(fā)展最快的世界性企業(yè)。麥當勞快餐店以其溫馨的店堂氣氛和特許加盟(經營)制度，被世界公認為名牌快餐店之一。英文全稱McDonalds公司類型：上市公司（紐約證券交易所）成立于：1955年重要人物：雷.克洛克（Ray Kroc），創(chuàng)始人雇員數(shù)目：418,000人主要產品：連鎖快餐、甜點、童裝等 麥當勞公司旗下最知名的麥當勞品牌擁有超過31000家快餐廳，分布在全球121個國家和地區(qū)。全球約有80%的麥當勞餐廳由獨立的本地商人擁有和經營。 麥當勞公司2001年的總收入達到148.7億美元，凈利潤為16.4億美元。2008年世界品牌500強排行榜第8位。

3、0; 因麥當勞固定銷售可口可樂公司提供的碳酸飲料，麥當勞實際和可口可樂結成了戰(zhàn)略聯(lián)盟。  P2麥當勞的標準化本書深度挖掘麥當勞標準化執(zhí)行的8大方面 66個細節(jié)，涉及連鎖企業(yè)的服務、產品、單店運營、總部支援、特許經營、企業(yè)文化與理念，品牌戰(zhàn)略、危機處理等諸多方面。可說，該書系統(tǒng)、全方位地展示了麥當勞標準化管理的方方面面，把標準化闡述得淋漓盡致，揭開麥當勞的神秘外衣，將它的成功秘訣一覽無遺地展示在讀者面前。P3麥當勞的標準化文件另外，和銷售行動計劃手冊（SAM）相輔相成的是被稱為CRAM社區(qū)系統(tǒng)的行動手冊。 麥當勞相關手冊 1、麥當勞營運訓練手冊（QT manual） 麥當勞營

4、運訓練手冊極為詳細地敘述了麥當勞的方針、政策，餐廳各頂工作的運作程序、步驟和方法。30多年來，麥當勞公司不斷創(chuàng)造地豐富和完善營運訓練手冊，使它成為指 導麥當勞公司運作的指導原則和經典。 2、崗位工作檢查表（SOC） 麥當勞公司把餐廳服務系統(tǒng)的工作分成20多個工作站。例如煎肉、烘包、調理、品質管理、大堂等等，每個工作站都有一套“SOC”即 Station Observation Checklist。 SOC詳細說明在工作站時應事先準備和檢查的項目，操作步驟，崗位第二職責及崗位注意事項等。員工進入麥當勞后將按照操作流程逐項實習，通過各個工作站的考核后，表現(xiàn)突出者晉升為訓練員，然后由訓練員負責訓練新

5、員工，訓練員中表現(xiàn)好的可以晉升到管理組，也就是說從最基層的實踐培養(yǎng)起，臺階式地逐級提升。 3、袖珍品質參考手冊（Pocket Guide） 麥當分公司的管理人員每人分發(fā)一本手用，手冊用中詳盡地說明各種半成品接貨溫度、貯存溫度、保鮮期、成品制作溫度、制作時間、原料配比、保存期等等與產品品質有關的各種數(shù)據(jù)。 4、管理發(fā)展手冊（MDP） 麥當勞公司是依靠餐廳經理和員工把企業(yè)的經營理念（Q、S、CV）傳遞給顧客的，所以，該公司對餐廳經理和員工的培訓極為重視。所有的經理都從員工做起，也就是說沒有當過戰(zhàn)士不能當指揮員。經理必須高標準地掌握所有基本崗位操作并通過SOC。 另外，和銷售行動計劃手冊（SAM）相

6、輔相成的是被稱為CRAM社區(qū)系統(tǒng)的行動手冊。 麥當勞相關手冊 管理手冊規(guī)定制作標準和規(guī)范 地方餐廳促銷手冊P4麥當勞的標準化體系企業(yè)理念和經營方針QSCV危機處理標準特許經營標準人才培育標準日常營運標準服務規(guī)范標準產品質量標準品牌建設標準P5麥當勞的企業(yè)理念和經營方針“質量超群，服務優(yōu)良，清潔衛(wèi)生，貨真價實”。無論市場怎樣變化，麥當勞始終都緊緊抓住最根本的市場需求：顧客在消費時總是精打細算，生活節(jié)奏的加快，顧客需要快捷的服務、清潔的環(huán)境和高質量的食品。以標準化的推行來保證和滿足市場需求。國美電器、自助蛋糕店P6麥當勞的產品質量標準1、建立起完整的原料供應網絡，確立了嚴格的質量控制標準。當麥當勞

7、1990年在中國開設第一家餐廳時，麥當勞的供應商早在1983年就已經開始在中國投資興建工廠、開發(fā)農場，為麥當勞半成品的生產與加工做準備，所有工廠及農場都具有先進的生產技術。 至今，麥當勞的供應商已在中國各地區(qū)先后建立了50多家具有規(guī)模的食品養(yǎng)殖及加工廠，生產優(yōu)質的肉類、蔬菜及面粉等原材料。現(xiàn)在麥當勞有95%的原料從當?shù)夭少?，其中牛肉餅已?00%本土生產加工。目前，中國麥當勞43家供貨商中有七成是該品牌的全球合作伙伴。從種子到成熟馬鈴薯的采購 1984年，麥當勞的馬鈴薯供應商派專家來到中國，考察了黑龍江、內蒙古、河北、山西、甘肅等地的上百種馬鈴薯，經過長達45年的篩選，最后在承德培育出符合麥當

8、勞標準的馬鈴薯，1998年產量已達到12000噸。 此外，在北京生產的原材料需按批號送到質檢中心進行檢查，每月還要送香港的亞太中心實驗室評估打分。麥當勞每年都要在北京舉行兩次產品評估會，屆時美國空運來標準樣品，請供應商和評估處采購員進行比較，找出差距，制定改進措施。 在中國，麥當勞不僅已開了270多家餐廳，還把麥當勞的標準和國內外廠商帶了進來，目前在中國與麥當勞合作的廠商有52家，原材料全部產自中國，每年在中國的采購有40多億人民幣。引進廠商、管理好廠商，也是麥當勞保持品質的一種保障。2、機械代替廚師，確保產品品質統(tǒng)一 麥當勞使用標準化設備，采用機械化的操作保證產品品質統(tǒng)一、提高生產效率（技術

9、轉移）：1）烤面包機上下各12片面包，共24片面包，在55秒鐘內烤制現(xiàn)成。規(guī)定的時間一到便將面包盤端出廚房，上面打上芥末汁與番茄醬，再加上2片酸黃瓜片。添加芥末汁與番茄醬的器具是一個針管狀器物。 2）煎爐每次可煎兩排肉餅，每排6塊，共12塊。肉餅一放上煎爐，計時器便開始工作。20秒后發(fā)出第一次鳴叫，提示操作員立即用壓肉錘重重地壓肉，讓肉汁均勻滲透，肉色更加誘人。當計時器發(fā)出第二次鳴叫時，操作員必須把肉餅翻一個身。1分45秒后，計時器發(fā)出第三次鳴響，表示肉餅可以起鍋。起鍋的方式也是標準化的。操作員用規(guī)定的鍋鏟，每次鏟出兩片，放在事先調制好的面包上，然后把保存在保溫箱的面包蓋在上面。 所有的操作都

10、是標準的，有計時器和溫度計在指揮。在這個操作過程中，任何個人的判斷力和經驗都是多余的。 現(xiàn)在，麥當勞的設備供應商仍在絞盡腦汁為它提供體積越來越小，但效率越來越高的設備，為的是將麥當勞服務和烹調的自動化達到最大極限。麥當勞自身也在不斷地對量勺、番茄醬和芥末醬分配機、電腦炸鍋、紅外線警示器和測生馬鈴薯的儀器加以改進。麥當勞還開設了一個規(guī)模很大的工作技術部，專門負責新設備的研制。 麥當勞的V型薯條鏟是怎樣發(fā)明的？3、管理手冊規(guī)定制作標準和規(guī)范 麥當勞的管理手冊目錄即達600頁，詳細規(guī)定了2000多種制作標準和規(guī)范。如面包厚度17厘米，里面氣泡保持5毫米；機器切的牛肉餅一律重47.32克，直徑9.85

11、厘米，厚6.65厘米。為了提供最新鮮、最純正的食品，炸薯條超過7分鐘、漢堡包超過10分鐘、沖好的咖啡超過34分鐘便毫不吝惜地扔掉。 以飲料為例，飲料的甜度一定要達到規(guī)定的標準：可樂的甜度應為11.5%，芬達應為13%。碳酸壓力第一次壓為每平方英寸140磅，第二次壓為80磅，糖漿為50磅。糖漿與水的比例為1：4.4或1：4.4。在溫度上也有嚴格的規(guī)定，可樂和芬達在室溫下為75，提供給顧客時，在碳酸損失4%時，應為4.4。 這些都是有科學根據(jù)的，是專業(yè)化研究的結果。因為經過測試，可口可樂在4口感最好，面包厚度為17cm而里面的氣泡為5mm時口味最佳。因此，麥當勞出售的可口可樂統(tǒng)一規(guī)定保持在4，所有

12、的面包都做成17cm厚，面包里面的氣泡一律為5mm。 麥當勞的美味來自于高質量的素材和徹底的烹調管理： 1）漢堡包 漢堡包的上下面包的厚度為16毫米，肉餅是符合JAS上級規(guī)定的100%的牛肉，腌菜的直徑為3.54.5英寸（8.8911.43厘米）。 另外，在采用高質量素材的同時，也要嚴守制作程序和烹調時間。 麥當勞對其送至每一家餐廳的每一個面包都要有統(tǒng)一標準的形狀、顏色、對稱、切片、空眼大小、空眼細密度、重量、寬度、高度、直徑、切割度、糖分及成分的要求。 2）麥當勞薯條 炸薯條是麥當勞餐廳的一大特色食品。麥當勞的炸薯條雖然價格便宜，便他們仍力求品質。炸薯條實驗室和薯條計算機。 麥當勞經過10年

13、的歲月和利用近300萬美元的投資解決了以往只是依靠熟練料理人的感覺來操作、控制油炸程度的局面。將冷凍的薯條投入168的油鍋中，等降低了溫度的油溫重新上升3的時候是薯條最美味的時候，這時3溫差的瞬時感知器會立即發(fā)出通知提醒作業(yè)人。 為了麥當勞所追求的高品質，雷克羅克在麥當勞的第一個10年中，大約花費了300萬美元去改善炸薯條的品質，這對于一個新成立的公司來說，不能不說是大手筆，這也極有力地說明了雷克羅克對于達到高品質的決心。 當時，麥當勞正在為提高食品品質進行炸薯條的實驗。他相信要做到使炸薯條的品質達到完全一致，惟一的辦法就是要使炸薯條的炸制過程完全自動化。于是他去找雷克羅克和特納，說他要將炸薯

14、條的工作由一項藝術轉化為一門科學。 3）軟冰激凌 對食品的濃度、溫度和素材進行徹底研究，將軟冰激凌的冰度、涼度、甜度和潤滑度調節(jié)到最佳狀態(tài)。 設計制作了專用吸管，其內徑為0.279±0.002英寸（0.683±0.00508厘米），厚度為0.0075±0.00075英寸（0.019±0.00019厘米），重量為0.8±5%克。 4）魚肉漢堡 魚肉漢堡的最大特點是絕對不可以有魚骨頭，為此在制作過程中必須進行嚴格的檢查。日本每年的魚肉漢堡的販賣數(shù)量為6千萬個，至今沒有發(fā)現(xiàn)一個混進魚骨頭的。4、食品安全的秘密：23項檢查保證食品安全衛(wèi)生。（1）食品的

15、保存、處理和調理方法必須嚴守基準； （2）必須對與提供商品有關的所有設備、機器進行嚴格的衛(wèi)生管理； （3）必須對調理完成后的食品進行嚴格的質量檢查； （4）店鋪工作人員的衛(wèi)生狀況與商品的制造和提供有密切關系，必須進行嚴格的衛(wèi)生管理。比如，冷藏庫的庫內溫度應該為14冷凍庫的溫度應該為-18-22， 至于店鋪工作人員的清潔衛(wèi)生，洗手是非常重要的，每隔30分鐘或1小時就要按規(guī)定洗一次手，特別是在上廁所后必須洗2次手（一次是上完廁所后，另一次是回到工作崗位時），并且對洗手設備和備品要進行經常性的檢查，如洗手處和廚房的排水設備、洗滌劑、刷子的清潔程度等。 在日本，自來水是可以直接飲用的，因此一般飲食店會

16、直接將自來水提供給顧客飲用。 而日本麥當勞卻與之不同，每個店鋪都設置了自來水濾凈器，在使用自來水以前首先進行過濾凈水，因此制成的安全凈水才可以作為店鋪認可的使用水。 與一般的飲食店不同，麥當勞店鋪的廚房機器具有不同的構造，下腳比較高且?guī)в谢?。這種設計是完全從衛(wèi)生角度出發(fā)的，因為有利于將廚房的每個角落打掃干凈，同時又因廚房機器是可以自由組裝的，每天店鋪打烊后可以將機器分解并進行洗凈和殺菌。 另外，對鐵板、油炸鍋等廚房機器以外的，比如店鋪的柜臺、地板、桌子等，每晚也都必須花大量時間進行清掃。 麥當勞堅信只有每天將店鋪維持在像新開店那樣清潔，顧客的安全才能得到徹底保障。 5、營養(yǎng)新鮮的黃金守則所有

17、原材料在進店之前都要接受多項質量檢查，其中牛肉餅需要接受的檢查指標達到40多個；奶漿的接貨溫度不超過4；奶酪的庫房保質期為40天，上架時間為2小時，水發(fā)洋蔥為4小時，超過這些指標就要廢棄；產品和時間牌一起放到保溫柜中，炸薯條超過7分鐘、漢堡超過10分鐘就要扔掉。 漢堡包的保存期為10分鐘，炸薯條7分鐘，咖啡30分鐘，香酥派90分鐘，生菜從冷藏庫拿到配料臺上只有個小時的保鮮期。 麥當勞堅持任何原料都有保存期，生產過程采用電腦控制和標準操作，制作好的成品和時間牌一起放到成品保溫槽中，用這些硬性的操作規(guī)范來保證產品的質量，正因為如此，麥當勞才贏得了眾多的消費者和回頭客。 P6 麥當勞的服務規(guī)范標準經

18、營信條賣的就是服務 麥當勞是以清潔而聞名，在快餐業(yè)中脫穎而出麥當勞清楚地知道，其食品決不是吸引顧客的關鍵因素，因而為了切合本土需求，將經營的重心放在了服務和氛圍上。1）6個步驟的標準服務流程 1、與顧客打招呼 2、詢問或建議點餐 3、準備顧客所點的食品 4、收款 5、將顧客點的食物交顧客手中 6、感謝顧客光臨 2）59秒快速服務這項活動意味著在麥當勞購買食物和飲品，無論數(shù)量多少，在落單的那一刻起，不到一分鐘，你所要的食品就會擺在你的面前。如果超過了59秒，麥當勞餐廳就要受罰：免費請你享用一支圓筒冰淇淋，并且向你誠意致歉。 3）時時處處為方便顧客著想在高速公路旁開著車買到食品，事先包裝妥當 紙制

19、餐具的使用：不怕?lián)p壞或丟失，不用雇用洗碗工，使用起來方便、衛(wèi)生清潔，大大提高了顧客用餐的放心度。把自己擺在顧客的位置上：嬰兒車、根據(jù)當?shù)氐目谖哆M行改變配料、內部裝修布置不以善小而不為：麥當勞餐廳內代售公交月票，無償?shù)貫閷W子學習延長營業(yè)時間。 時時處處體現(xiàn)服務意識：送氣球和鮮花 4）微笑服務親切的微笑是麥當勞最令人津津樂道的“注冊商標”。 微笑檢查與微笑比賽 麥當勞規(guī)定，在服務的六個基本步驟上，微笑必須貫徹始終，并使用微笑檢查和微笑比賽的方式來加以保證。 自從進行微笑檢查以后，服務的六個標準步驟實際上變成了七個步驟，因為在向顧客問好并說出“歡迎光臨”之前，必須首先露出微笑，而且決不因為顧客的反應

20、而改變微笑的面孔。 維持自然清新微笑的秘訣：總結出一套使服務人員微笑服務的秘訣與方法麥當勞有準確的規(guī)定，即心存友善，讓顧客明確感受到你的誠心誠意，因此要嘴角上揚。5）抓住孩子的“心”麥當勞叔叔為兒童講故事 童話般的兒童樂園 感受更多的關懷與照顧：公關職員站在通道上回答顧客的問題，準備可愛的小禮物，洗手間的水龍頭 記住孩子的生日：在日本的麥當勞公司，擁有電腦貯存的全國60萬兒童的出生年月日。 P7麥當勞的日常營運標準1）建立完善的店面運營管理制度 嚴格控制營業(yè)的13個重點：營業(yè)額、顧客量、顧客平均消費、周轉用的現(xiàn)金、收銀機操作錯誤、其他銷售、損失、食品原料價格、作廢處理、人員工資、電費、水費、煤

21、氣費 每小時是每日營業(yè)的基礎，每日是每星期的基礎，每星期是每月的基礎， 定期抽查，彌補管理上的漏洞 麥當勞系統(tǒng)內有三種監(jiān)察制度： （1）每月考評； （2）總公司監(jiān)察； （3）監(jiān)察表。 2）店內衛(wèi)生管理麥當勞規(guī)定：工作人員必須每小時至少徹底洗一次手、殺一次菌。麥當勞也制定了規(guī)范的洗手和消毒方法。 利用一些接待客人之間的空余時間，養(yǎng)成隨時清理店內衛(wèi)生的習慣，連廚房都不例外。（接待客人擺第一位）3）TLC理念對每個員工的要求 T：即細心、仔細，是英文tender的第一個大寫字母。 麥當勞公司要求員工在服務時，必須全身心地投入，細心地為每一個顧客服務，不忽視任何一個細微環(huán)節(jié)。 L：即愛心，是英文lov

22、ing的第一個大寫字母。 麥當勞公司不僅注重賺取利潤，同時還關注社會公益事業(yè)，為此經常出資贊助社會慈善事業(yè)，以此來盡一份自己的社會責任。 C：即關心、關懷，是英文care的第一個大寫字母。 4）豐富多彩的促銷活動麥當勞手冊特別是地方餐廳促銷手冊，對促銷活動的原則也作了詳細的說明。這說明麥當勞的促銷主要是依賴于各連鎖、加盟店。5）員工的溝通和信息聯(lián)絡制度 溝通制度1會議：會議又可以分：（1）服務員全體大會；（2）管理組會議；（3）組長會議；（4）接待員會議；（5）訓練員會議；（6）小組會議。 2臨時座談會。 3利用公告欄。 信息聯(lián)絡制度工作聯(lián)絡記錄、店長工作記錄、顧客接待記錄、 零工訓練記錄、

23、零工記錄、軍工會議、 自由討論會 麥當勞是一個大家庭 ：祝賀生日、 集體娛樂活動 、新店的員工歡樂夜 P8麥當勞的人才培育標準1）用人標準鐘情腳踏實地的“小”人物 麥當勞選人的三項基本原則： 1、不用俊男靚女：相貌平平但勤勞、能吃苦； 2、用生不用熟：剛步入社會，心態(tài)單純、誠懇。 3、被麥當勞錄取的人，無論學歷和職位，都要從普通員工做起。 臺灣總裁的面試 首席執(zhí)行官的成長歷程 1976年，15歲的查理貝爾在麥當勞的第一份工作是在悉尼郊區(qū)一家麥當勞打掃廁所。不過不久之后，貝爾的勤奮就使經理把他引向正規(guī)職業(yè)培訓。幾年下來，他掌握了生產、服務、管理等一系列工作。19歲時，貝爾被提升為店面經理。 27

24、歲，貝爾當上麥當勞澳大利亞公司副總裁，29歲成為麥當勞澳大利亞公司董事會成員。他在任期間，麥當勞在澳大利亞的連鎖店從388家增加到683家。 隨后，他被調去美國總部，并先后擔任亞太、中東和非洲、歐洲總裁及麥當勞芝加哥總部負責人，直至2002年底被坎塔盧波任命為首席運營官，并進入董事會。 負責海外市場的那幾年，他管理的澳洲和法國市場均表現(xiàn)不俗。在像法國這樣一貫對美式快餐食品有強烈抵觸情緒的國家，貝爾使麥當勞獲得了令人矚目的成功，通過細心周到的服務，改進的食譜，極大地改變了麥當勞的品牌形象，顧客忠實度有明顯的增加。 隨后，麥當勞奇跡般地扭轉局面，也被廣泛認為是坎塔盧波和貝爾兩人共同完成的。2004

25、年4月查理貝爾被指定為麥當勞的首席執(zhí)行官。2）面試標準面試第一步：觀察整潔、健康、衛(wèi)生習慣、親近感、精神狀態(tài)、行為舉止面試第二步：消除應征者的緊張 面試第三步：問題具體化 三天試工期 3）新員工試工培訓 1、企業(yè)文化的灌輸：麥當勞企業(yè)文化教育。2、按麥當勞工作手冊規(guī)定完成基本操作課程的訓練。 3、對店鋪制度的介紹 麥當勞店鋪零工手冊對麥當勞店鋪的各種制度進行詳細的介紹 4）員工初級培訓 每名新員工自進來第一天起就被安排一名老員工帶著，一對一地訓練，直到新員工能在本崗位上獨立操作。每個崗位都有一定的上崗標準，達到標準的員工才會被正式通知上崗。 1、作業(yè)崗位的說明 2、SOC的說明 3、工作實踐與

26、指導 4、疑難問題的解答 5、SOC檢查 5）經理培訓 （最短18個月）6）員工培訓制度 在麥當勞的財富庫中，員工訓練法可以稱作是最重要的一部分。一位麥當勞餐廳經理的產生，至少需要上百萬的投資與超過450個小時的訓練。在麥當勞里，有超過75%的餐廳經理，50%以上的中高級主管，以及1/3以上的加盟經營者，是由計時員工開始的。在美國，每12個人就有一個人是從麥當勞開始第一份工作的。 （1）基本訓練課程：20多個工作站的培訓（2）高級訓練課程：熟練（3）營銷作業(yè)訓練課程 7）決定酬勞的五個等級對每位員工建立評價手冊，由店長負責對員工做出綜合評價，屬于店長的一項基礎工作。 1、員工評價的五個等級：每

27、年四次評價，2S、S、A、B、C五個不同等級，并在充分聽取員工本人意見的基礎上，將評價結果與每位零工的工資報酬進行掛鉤。 2、職務等級與報酬掛鉤 店鋪對零工的等級和工資采取的是明確制度，每月都會通過揭示板公開每一位零工的職務等級和與其對應的工資金額，因為做法光明正大，才有利于店鋪形成公平競爭的氣氛，對每一位零工都起到鞭策作用。 8）公平合理的晉升制度 麥當勞店鋪的零工分四個等級：BCC、ACC、STP、SMTP。 管理組的四個職級：見習經理、第二副經理、第一副經理、餐廳經理在麥當勞能否升遷主要看兩方面： 第一是你所領導的團隊部門績效好不好，而不是看你個人好不好； 第二是你能不能培養(yǎng)新人來接替你

28、，如果不能，那么你一輩子都不可能得到升遷。 P9麥當勞的特許經營標準麥當勞是世界上最成功的特許組織之一，全球的麥當勞餐廳之和有31000多家，其中特許加盟店約占其總店鋪數(shù)的80%，現(xiàn)在的麥當勞大約每隔15小時就要開一家新的分店。1）成功的經驗在于：（1）明確的經營理念與規(guī)范化管理。 這主要是指最能體現(xiàn)麥當勞特點的顧客至上、顧客永遠第一的重要原則。通過程序、規(guī)則和條例使作業(yè)標準化、規(guī)范化。（2）嚴格的檢查監(jiān)督制度。 麥當勞監(jiān)督體系有三種檢查制度；一是常規(guī)性月度考評；二是公司總部檢查；三是抽查。這也是保證麥當勞加盟店符合部門標準，保持品牌形象的保障。 （3）完善的培訓體系。 這為受許人成功經營麥當

29、勞餐廳、塑造“麥當勞”品牌統(tǒng)一形象提供了可靠保障。 （4）聯(lián)合廣告基金制度。 讓加盟店聯(lián)合起來，可以籌集到較豐厚的廣告基金，從而加大廣告宣傳力度。 （5）相互制約、共榮共存的合作關系。 2）麥當勞總部與特許分店建立穩(wěn)固關系的原因 1、加盟費用低 加盟者一旦與麥當勞簽定了加盟合同，就保證要向麥當勞上交其銷售額的4%作為特許權使用費，外加8.5%或更多比例的銷售額作為名牌租用費，另外還需要支付營業(yè)額的4%作為廣告費。2、購買原材料讓利 在進行原材料采購時，麥當勞總部始終堅持向各特許分店讓利的原則，即將采購中從供應商那里得到的折扣優(yōu)惠無條件地直接轉讓給各特許分店，如食品的30%折扣。 3、購買設備讓

30、利 將設備和產品按供應商提供的實際價格轉讓給各種特許分店。許多特許經營組織為了賺取高利潤，常常通過高價出售設備和新產品的方式獲取利潤。 4、對被特許者的要求 麥當勞在中國開展特許經營業(yè)務的加盟者的最低條件是： （1）加盟者必須是個人，且終身加盟； （2）有高尚的操守； （3）曾在該市場工作，有成功經營的記錄； （4）認識該市場的文化及習俗； （5）愿意全部時間投入麥當勞的業(yè)務發(fā)展； （6）愿意接受為期約12個月的培訓； （7）擁有管理經驗； （8）可以在特許經營組織勝任； （9）個人投資金額不少于30萬美元。 2003年8月，麥當勞中國發(fā)展公司宣布，經過將近一年時間對近千名中小投資者的篩選，來

31、自天津的孫蒙蒙女士成為麥當勞在內地相中的首個特許加盟商。5、指導盈利 經營餐飲零售業(yè)，有一個虧損問題。對于麥當勞公司及其分店來說，也同樣存在是否盈利問題。 3）加盟商培訓與指導 1、加盟商的培訓 （1）對加盟商的培訓 每位麥當勞的加盟店店主，都必須在申請加盟后先到一個麥當勞餐廳工作500個小時，然后再到漢堡大學學習46個月關于麥當勞的經營方針和管理問題的輔導課程。 2、對加盟商的指導 （1）操作手冊 經營標準化 麥當勞始終如一地堅持和推崇經營標準化，同時建立及使用快餐生產線等現(xiàn)代工業(yè)化生產方式，并不斷提高生產經營的機械化、自動化程度，推廣規(guī)范化操作行為，使得麥當勞成了一座座標準化下的“廚房工廠

32、”。 經營單純化 經營單純化要求連鎖店的各個崗位、各個工序、各個環(huán)節(jié)自身運作時，盡可能做到簡單化與模式化完美結合，從而減少人為因素對日常經營的不利影響。為此，麥當勞費盡心思策劃、編寫了麥當勞手冊，并不斷完善、逐步推廣。 注意細節(jié) 麥當勞規(guī)定，每一家連鎖店都要嚴格按照手冊操作，在保持簡潔的前提下，最大限度地追求完美，注意到經營過程中的每一項細節(jié)。 （2）免除加盟商的后顧之憂 麥當勞的分工十分精細，連鎖店采購保證有貨、配送方便快捷。麥當勞有一套完整、有效的供應體制，各連鎖店所需原材料及半成品，都有專人專車負責代勞，加盟人難得操心，更不會產生配送不齊、補給不足之優(yōu)。 3、加盟商的溝通與協(xié)商 盡管控制

33、特許經營雙方關系的主要工具是特許經營合同，但從實際操作的角度來看，雙方良好的溝通與交流才是實現(xiàn)控制的根本途徑。4）加盟商督導與管理 特許經營的“一本萬利”的模式，它的“本”不是本錢的“本”，“利”也不是“利潤”的利，而是指一個“基本”的模式，被一萬次地利用，即將一個店鋪的贏利模式無限的復制。 1、對加盟商的監(jiān)督 為了確保所有特許經營分店都能按統(tǒng)一的要求開展活動，麥當勞公司總部的管理人員還經常走訪、巡視世界各地的經營店，進行直接的監(jiān)督的控制。 例如，有一次巡視中發(fā)現(xiàn)某家分店自行主張，在店廳里擺放電視機和其他物品以吸引顧客，這種做法因與麥當勞的風格不一致，立即得到了糾正。除了直接控制外，麥當勞公司

34、還定期對各分店的經營業(yè)績進行考評。 2、對加盟商的管理 （1）產品的標準化 在麥當勞的整個發(fā)展過程中，麥當勞餐廳向顧客提供的食品始終只是漢堡包、炸薯條、冰激凌和軟飲料等。即便有變化也只是原有基礎上的細微變化。盡管不同國家的消費者在飲食習慣、飲食文化等方面存在著很大的差別，但是麥當勞仍然淡化這種差別，向各國消費者提供著極其相似的產品。 （2）分銷的標準化 無論是麥當勞自己經營的連鎖店，還是授權經營的連鎖店，店址的選擇都有著嚴格的規(guī)定。最初的店址規(guī)定是：5公里的半徑范圍內有5萬以上的居民居住。 后來這一規(guī)定被更改了，并規(guī)定連鎖店必須建于繁華的商業(yè)地段，諸如大型商場、超市、學校或政府機關旁邊等。這一

35、規(guī)定沿襲至今，并且作為選擇被授權人的重要條件之一。不僅如此，所有連鎖店的店面裝飾與店內布置必須按照相同的標準完成。 （3）促銷的標準化 麥當勞在其整個經營過程中始終都堅持以兒童作為主要促銷對象，其促銷理念是吸引兒童消費就吸引了全家消費，為此，店內有供兒童娛樂的場所和玩具。其促銷的方式主要是電視廣告。 P9麥當勞的危機處理標準1）麥當勞應對危機的策略 “非典”、禽流感讓廣大消費者聞之便戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，各大餐飲企業(yè)更是受盡了苦頭，不少中小餐廳甚至因此而關門停業(yè)，損失慘重。但是麥當勞作為快餐業(yè)的龍頭企業(yè)，在疫情期間則顯得不慌不忙，從從容容。 究其原因，不僅是因為麥當勞在長期的經營中積累了大量的管理經驗、應急經驗，更在于麥當勞一貫的經營宗旨，重視衛(wèi)生環(huán)境的良好習慣。2）有效處理顧客不滿 當顧客向你投訴時，不要把它看成是問題，而應把它當作是天賜良機，所謂“抱怨是金”。當顧客抽出寶貴的時間，帶著他們的抱怨與你接觸的同時，也是免費向你提供了應當如何改進業(yè)務的信息。 麥當勞處理顧客抱怨的程序 （1）道歉 （2）傾聽顧客的訴說 （3）補償 （4）記錄 （5）跟蹤 3）安全管理 麥當勞的“Quality Reference Guide”，是有關質量標準的所有技術，是