《團隊及團隊管理的基本內(nèi)涵》

1、團隊及團隊管理的基本內(nèi)涵1Z理論與創(chuàng)新型工作團隊2IBM全球服務公司實踐團隊的演進模型5如何管理虛擬團隊8如何提高團隊情商10國有高技術(shù)企業(yè)團隊績效測評研究11論美國企業(yè)的團隊文化13企業(yè)團隊精神培養(yǎng)16跨組織虛擬團隊實例18群體績效和團隊效能研究的新進展19對工作團隊的薪酬制度的改革25構(gòu)建項目團隊的信任27團隊的構(gòu)成32團隊及團隊管理的基本內(nèi)涵來源 中國最龐大的數(shù)據(jù)庫斯蒂芬·羅賓斯（1994）認為，團隊是指一種為了實現(xiàn)某一目標而由相互協(xié)作的個體所組成的正式群體。這一定義突出了團隊與群體不同，所有的團隊都是群體，但只有正式群體才能是團隊。并且正式群體分為命令群體、交叉功能團隊、自我

2、管理團隊和任務小組。后來（1996），他又對團隊與普通群體的區(qū)別作了深入研究，得出四個結(jié)論：一是群體強度信息共享，團隊則強調(diào)集體績效；二是群體的作用是中性的（有時消極），而團隊的作用往往是積極的；三是群體責任個體化，而團隊的責任既可能是個體的，也可能是共同的；四是群體的技能是隨機的或不同的，而團隊的技能是相互補充的。 桑德斯特洛姆·戴穆斯（1990）則根據(jù)四種變量，即團隊成員與組織內(nèi)其他成員差別化程度的高低、團隊成員與其他成員進行工作時一體化程度的高低、團隊工作周期的長短以及團隊產(chǎn)出成果的類別，把團隊分為四個類型：建議或參與式團隊、生產(chǎn)或服務團隊、計劃或發(fā)展團隊、行動或磋商團隊。 斯

3、蒂芬·羅賓斯（1996）根據(jù)團隊成員的來源、擁有自主權(quán)的大小以及團隊存在的目的不同，將團隊分為三種類型：一是問題解決型團隊（Problemsolving Team），組織成員往往就如何改進工作程序、 方法等問題交換不同看法，并就如何提高生產(chǎn)效率、產(chǎn)品質(zhì)量等問題提供建議，不過它對調(diào)動員工參與決策過程的積極性方面略顯不足。二是自我管理型團隊（Selfmanaged Team），這是一種真正獨立自主的團隊，它們不僅探討問題怎么解決的方法，并且親自執(zhí)行解決問題的方案，并對工作承擔全部責任。三是跨功能型團隊（Crossfunctional Team），這

4、種團隊由來自同一等級、不同工作領(lǐng)域的員工組成，他們來到一起之后，能夠使組織內(nèi)（甚至組織之間）的員工交流信息，激發(fā)新觀點，解決面臨問題，協(xié)調(diào)完成復雜項目。 英國的管理顧問、網(wǎng)絡研究專家威廉斯，根據(jù)他本人工作經(jīng)驗，后來又把團隊區(qū)分為團體和工作隊，并提出“團體工作隊連續(xù)流”理論。他認為：連續(xù)流的一端是一類個人的松散聯(lián)盟，他們不太需要合作，不用做出太多的集體決定，沒有也行（當然有更好），另一端則是緊密結(jié)合的工作隊，他們的成績完全取決于相互之間能否有效合作，是否緊密結(jié)合。任何工作團隊根據(jù)其相互依賴程度和共性程度兩個因素的不同，均處在連續(xù)流兩極之間的某一位置。 威廉斯還歸納出團體與工作隊的差別之處：第一，

5、關(guān)系期望。工作隊相對于團體而言，對成員表現(xiàn)在參與、投入、合作或支持等方面的期望較高，要求也較為嚴格。在工作隊中，每位隊員期望自己做到而且別人對自己也做到是完全合法的，而在團體中，彼此間只是共同和睦相處，相互支持合作比較少。第二，溝通結(jié)構(gòu)。工作隊相對于團體而言，有著更為復雜的溝通結(jié)構(gòu)，對于信息交流、集體決策、開放程度要求都比較高。第三，運作方法。因為工作隊成員間相互依賴程度高，工作必須相互配合才能完成，所以格外關(guān)心共同工作的運行方式。第四，親近程度。在工作隊中，同事間相互了解得多，依賴性強，從而個性特征難以顯露。而多數(shù)團體成員彼此間卻在很大程度上可以獨行其事。 作為一支高效團隊，斯蒂芬·

6、;羅賓斯（1994）認為它具有以下八個基本特征：一是明確的目標。團隊成員清楚地了解所要達到的目標，以及目標所包含的重大現(xiàn)實意義；二是相關(guān)的技能。團隊成員具備實現(xiàn)目標所需要的基本技能，并能夠良好合作；三是相互間信任。每個人對團隊內(nèi)其他人的品行和能力都確信不疑；四是共同的諾言。這是團隊成員對完成目標的奉獻精神；五是良好的溝通。團隊成員間擁有暢通的信息交流；六是談判的技能。高效的團隊內(nèi)部成員間角色是經(jīng)常發(fā)生變化的，這要求團隊成員具有充分的談判技能；七是合適的領(lǐng)導。高效團隊的領(lǐng)導往往擔任的是教練或后盾的作用，他們對團隊提供指導和支持，而不是試圖去控制下屬；八是內(nèi)部與外部的支持。既包括內(nèi)部合理的基礎結(jié)構(gòu)

7、，也包括外部給予必要的資源條件。Z理論與創(chuàng)新型工作團隊20世紀90年代以來，“業(yè)務流程再造”、“精益思想”等新型管理模式的提出，使與之密切相關(guān)的創(chuàng)新型工作團隊問題成為學術(shù)界討論的熱點。但在現(xiàn)實的團隊改造實踐中，那些讓人向往的團隊模式遇到了種種障礙，創(chuàng)新型工作團隊的建設在多數(shù)情況下并未達到預期的效果。這些情況令許多企業(yè)感到困惑與不解。 其實，關(guān)于工作團隊的研究應該追溯到20 年前。威廉·大內(nèi)（William Ouchi）的Z理論美國企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)就已經(jīng)對曾使日本經(jīng)濟獲得成功的“日本式”團隊模式作了大量研究，并提出許多精辟的觀點。雖然，他所強調(diào)的日本式團隊與

8、現(xiàn)今所倡導的適應多變環(huán)境的創(chuàng)新型工作團隊在環(huán)境條件、工作特征方面都存在一定的差異，但某些思路對創(chuàng)新型工作團隊的建立和發(fā)展確有其獨到的借鑒之處。  一、威廉·大內(nèi)的“日本式”團隊研究觀點評述 Ouchi通過選擇日、美兩國的一些典型企業(yè)進行研究， 認為日本企業(yè)經(jīng)營管理中形成了特有的“日本式”團隊精神：“我們是集體領(lǐng)導，我們是平等的?！彼J為，形成這種團隊的前提有三個要素：信任、微妙性、人與人之間的親密性。由此，他歸納出日本式管理的三大基本手段：終身雇傭制、緩慢的評價與晉升制度，以及非專業(yè)化的經(jīng)歷。他認為，這些是“日本式”工作團隊維持和發(fā)展的重要保證。按照威廉·

9、;大內(nèi)的觀點，基于以上經(jīng)營管理風格的企業(yè)所塑造的文化保持了人員的工作道德，員工“對企業(yè)的忠誠表現(xiàn)為：把一生中最美好的歲月認真地獻給工作”，并且，“共同的文化創(chuàng)造了一個共同協(xié)作的背景，大大地方便了在具體問題上作出決定和計劃”，使稟議制得以順利實施。在管理細節(jié)方面，他還發(fā)現(xiàn)，為了使最能干的員工能夠并愿意迅速地擔負起較大的工作職責，企業(yè)通過名目繁多的“工作會”會員資格等非正式組織措施，使年輕人愿意在沒有相應報酬的情況下，承擔起大于正式職責的責任。 無疑，Ouchi當時是把這些管理方式作為完善的模式加以推崇的，并提出了“Z”理論。現(xiàn)實也表明， 這種管理模式在當時日本的經(jīng)濟背景下，對日本經(jīng)濟的

10、騰飛起到了不可磨滅的作用。 更為重要的是，William Ouchi提出， 要在文化背景完全不同的美國企業(yè)中實現(xiàn)向“Z型”企業(yè)的轉(zhuǎn)化， 必須要做到以下幾點：一是建立支持管理宗旨的“新的”平等關(guān)系；二是發(fā)展人際關(guān)系的技能；三是使雇傭穩(wěn)定化；四是設立一種緩慢的評價和晉升制度；五是擴大職業(yè)發(fā)展的道路，發(fā)展非專業(yè)化職業(yè)道路；六是確立實行參與管理的領(lǐng)域；七是使整體關(guān)系得到發(fā)展。 當然，Ouchi也注意到， 這種團隊的致命弱點在于：“由于與組織粘合在一起的是一致的信仰，而不是等級制度的應用。它傾向于不加區(qū)別地排斥一切非一致性，抗拒一切形式的偏離?！边@樣，就使得企業(yè)所

11、需要的創(chuàng)新性建議和變革，極可能由于被認定偏離企業(yè)文化主流而遭到拒絕。這樣，以這種團隊為基礎的企業(yè)，在面對環(huán)境變化時就無法及時做出反應。 事實上，Ouchi特別強調(diào)日本特有文化對團隊的支撐作用，卻忽略了這種團隊運行的外部條件。當時，日本經(jīng)濟處于經(jīng)濟趕超期，企業(yè)及其員工具有強烈的危機感和壓力感，因而促成了一種有序的、同向的、非內(nèi)部競爭的企業(yè)文化。這種文化如果在缺少危機感的環(huán)境中則會產(chǎn)生惰性。 根據(jù)William Ouchi的研究結(jié)果，結(jié)合當時日本的經(jīng)濟狀況， 我們可以發(fā)現(xiàn)，這種“日本式”團隊的突出特點在于：（1）任務權(quán)力不等同于行政權(quán)力，職責規(guī)定與完成專業(yè)任務之間存在

12、一定的差異，任務的完成與個人的能力、自覺性有關(guān)。一些非正式組織的方法在一定程度上淡化了“行政權(quán)力”對工作的影響。（2）人員就業(yè)和發(fā)展是穩(wěn)定的，但整個外部“趕超型”的經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境，維持了個人應有的競爭危機感，從而促進團隊的整體性發(fā)展。（3）強調(diào)營造獨特的企業(yè)文化， 對每個人員的行為產(chǎn)生足夠的影響力，支持著團隊宗旨的最終貫徹。（4）強調(diào)人際關(guān)系的溝通技能，實現(xiàn)“日本式”的微妙管理。（5 ）決策由集體做出，責任也由集體共同承擔。來源 中國最龐大的數(shù)據(jù)庫 二、創(chuàng)新型工作團隊與“日本式”團隊環(huán)境的區(qū)別 90年代后提出創(chuàng)新型工作團隊的背景是“業(yè)務流程再造”、“精益思想”等柔性

13、管理對企業(yè)創(chuàng)新和對環(huán)境快速反應的需要。這與70、80年代日本的大規(guī)模生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境存在較大的差異。同時，企業(yè)內(nèi)部管理基礎也不一樣（兩者的比較見表1）。從表1中，可以發(fā)現(xiàn)，日本式團隊的基礎是傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)方式，重視的是內(nèi)部凝聚力。而創(chuàng)新型工作團隊的特點卻正好相反，異質(zhì)人群的凝聚力較弱，創(chuàng)新的實現(xiàn)能否得到認同和實施又成為另一個難題。正如鮑布·戈菲（Bob Goffee）和加雷斯·瓊斯（Gareth Jones）在什么使現(xiàn)代企業(yè)團結(jié)一致？一文中指出的那樣，“在網(wǎng)絡型組織中，網(wǎng)絡型文化并非以缺乏等級制度為特征，而是以有很多避開等級制度的辦法為特征?！薄熬W(wǎng)絡型組織

14、產(chǎn)生兩種關(guān)鍵的能力：搜集和有選擇地傳播軟信息的能力；在公司獲得支持者的能力?！钡?，“它們團結(jié)一致的程度低，意味著管理人員在職能方面或使公司協(xié)作工作時往往會遇到麻煩。同事之間要對重點問題達成一致意見變得很困難”，工作團隊出現(xiàn)“高度的和睦交往，低度的團結(jié)一致”的現(xiàn)象?？梢钥闯?，這種以創(chuàng)新為出發(fā)點的工作團隊尚存在許多需要進一步探討的問題。 三、創(chuàng)新型工作團隊面臨的難題 創(chuàng)新型工作團隊的提出，旨在改變傳統(tǒng)等級管理模式存在的各種信息傳遞缺陷：（1）忽略整體目標。 傳統(tǒng)層級組織基本是以專業(yè)化職能為基礎，通過等級鏈和命令鏈來實現(xiàn)對部門和人員的管理。這樣，所有員工的知識被分類和固定化，各部門常常為

15、了各自利益而忽略企業(yè)整體目標，形成所謂的“隧道視野”。（2）封閉信息資源。 在經(jīng)營過程中，各部門表現(xiàn)為對經(jīng)營資源和權(quán)力的爭奪，對知識、技能與信息的封鎖，不愿與其他部門積極配合。這種部門割據(jù)式的管理造成了人為的封閉，導致智力資源因得不到共享而大量浪費。 因此，創(chuàng)新型工作團隊強調(diào)共同宗旨和績效目標，讓職工打破原有的部門界限，改變命令鏈的信息傳遞方式，讓人員直接面對企業(yè)的戰(zhàn)略目標和目標市場，以群體和協(xié)作的優(yōu)勢贏得整個企業(yè)的高效率。這樣，創(chuàng)新型工作團隊在管理方式上需要有根本性的改變：（1）人員、 部門間關(guān)系的變化。這主要表現(xiàn)為行政權(quán)力的淡化，人員之間關(guān)系的平等化和協(xié)作的自動化。不但

16、應強調(diào)個人之間的協(xié)作，而且還要強調(diào)部門之間的協(xié)作，甚至與外部其他企業(yè)的協(xié)作，實現(xiàn)知識和技能的充分共享。（2）工作方式與人員素質(zhì)要求的變化。 員工被授權(quán)執(zhí)行一系列工作范圍更廣泛的任務，然而很少有人來監(jiān)管員工的日常工作行為。這就要求員工應當具有自勉、自律和自覺的精神，不但要精通某一方面技能，而且應該是熟悉多種領(lǐng)域知識。（3）學習主動性的變化。 培訓的重心從被動培訓轉(zhuǎn)向主動學習，也就是說，僅僅培訓員工如何做好工作已不再重要。相反，新的通才型員工需要不斷主動接受新的信息和新的工作方式。（4）突出創(chuàng)新和認同的協(xié)調(diào)。新的工作關(guān)系要求高度的溝通技能，把創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)化為共享的成果，并及時得到

17、推廣和認可。 但是，這些新要求在現(xiàn)實中卻遇到種種問題。 問題之一：如何培養(yǎng)自勉、自律和參與式的工作習慣？在傳統(tǒng)管理中，人們習慣于專注自身“份內(nèi)”的工作，工作進度已經(jīng)被安排妥當，遇到疑難問題，知道可以找誰來指導?，F(xiàn)在，明確的指令消失了，不但要求完成自行安排的工作，更重要的是要擁有高度的溝通技巧，與相關(guān)人員進行廣泛的交流與合作。這就產(chǎn)生一個問題：是否每個人都有養(yǎng)成這種工作習慣的愿望？應如何實現(xiàn)由被動工作方式向主動工作方式的轉(zhuǎn)變？ 問題之二：為什么人們愿意進行共享信息和知識？創(chuàng)新型工作團隊管理的前提是，人們愿意讓他人共享自己所擁有的信息和知識，互相學習。但關(guān)鍵問題是，知識和信息曾經(jīng)一直是作為一種權(quán)力

18、的資本，只有對知識和信息保密，才能維持個人的權(quán)力和威望。生性好勝的員工會認為，擁有比別人多的知識與技能就可以獲取更高的職位和更多的收入，將知識和技能與別人共享則意味著將自己的職位置于風險之中。因而，無論管理者還是員工對知識與信息的保密近乎于一種本能的行為。那么，如何認定人們知識共享、相互學習的動機呢？又該采取何種手段來進行激勵呢？ 問題之三：如何解決團隊中的“搭便車”行為？創(chuàng)新型工作團隊管理，主張將權(quán)力下放到個人手中，通過成員間的合作來完成各項任務。但是，大量資料表明，團隊成員間的合作經(jīng)常被部分成員的機會主義行為所破壞，即所謂的“搭便車”行為。同時，團隊合作意味著整體行動，考核形式必然是以團體

19、工作結(jié)果為對象的團體考核。但是，如果遇到團隊中存在不稱職的人員，又如何加以評定和處理？“搭便車”問題無疑是團隊管理中的又一難題。 問題之四：如何解決團隊的穩(wěn)定性要求與創(chuàng)新性要求之間的矛盾？創(chuàng)新型工作團隊的出發(fā)點在于創(chuàng)新。然而，合作默契是長期協(xié)作的結(jié)果。為了能夠形成緊密的合作關(guān)系，團隊組合要求具有一定的穩(wěn)定性。但是，穩(wěn)定性與創(chuàng)新性往往又是一對矛盾。那么，團隊管理中又如何把握兩者的“度”呢？ 運用William Ouchi推崇的“日本式”團隊，可以不同程度地解決前三個難題。但關(guān)鍵問題是，任何管理方式必須與所處的環(huán)境相適應。創(chuàng)新型工作團隊除了傳統(tǒng)的凝聚力和工作自覺性要求以外，還必須考慮適應

20、信息社會環(huán)境背景下的靈活性和創(chuàng)新性要求。 四、Z理論對創(chuàng)新型工作團隊的啟示 Z理論的核心思想在于，營造組織文化，對其成員行為產(chǎn)生強烈的約束力和影響力，從而解決自律和凝聚力問題。由此推論，在發(fā)展創(chuàng)新型工作團隊的過程中，企業(yè)就必須在此基礎上采取相應的管理措施。 1.和諧與危機感共存文化的營造。團隊和諧與合作的基礎是凝聚力，而凝聚力在很大程度上來自于危機感。這種文化的形成是一個長期的價值觀灌輸過程。正如，艾倫·威爾金斯教授（Alan Wilkins）的研究結(jié)果表明，“可以把一種價值觀寓于某個具體的故事，而不是予以抽象的敘述，讓人們更容易相信它和記住它?！薄爱敼蛦T們有廣泛的共同經(jīng)驗

21、作為檢驗標準，并通過這些試金石以大量的微妙方式溝通思想時，該機構(gòu)的文化就發(fā)展了。”以此方式，通過大量的共同經(jīng)驗，創(chuàng)造共同宗旨的文化，以此作為加強溝通的基礎，減少文化沖突的產(chǎn)生。 2.穩(wěn)定與創(chuàng)新的協(xié)調(diào)。創(chuàng)新型工作團隊的穩(wěn)定并不是指單個團隊內(nèi)部成員的穩(wěn)定性，而應是整體高素質(zhì)人員的相對穩(wěn)定性。這就要求采用各種合理、有效的激勵措施留住高素質(zhì)人才，使他們產(chǎn)生歸屬感和認同感。同時，為避免創(chuàng)新的喪失，團隊內(nèi)部成員的組合必須不斷更換，強調(diào)與其他企業(yè)的合作、聯(lián)盟，從而在保持組織競爭優(yōu)勢的同時，也為創(chuàng)新打下良好的基礎。 3.高素質(zhì)人才的保證。創(chuàng)新的源泉是高素質(zhì)人員的創(chuàng)見性思想。從這個角度出發(fā)，企業(yè)要從戰(zhàn)略高度把好

22、“三關(guān)”：（1）入口關(guān)。除了對個人教育培訓的背景和技術(shù)能力的嚴格要求外，更要注重其個性特點，考察信念、價值觀的共容性。（2）檢驗關(guān)。 對不合格人員要設立靈敏的檢測和淘汰機制，以避免“搭便車”行為的產(chǎn)生。（3）發(fā)展關(guān)。充分尊重員工的自我選擇，將員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃納入管理計劃中。同時，制定周密的培訓計劃，使員工進行全方位、隨時性的學習，讓員工感覺到學習的緊迫性，把每個交流和合作的機會轉(zhuǎn)變成學習機會，也把每個學習機會轉(zhuǎn)變?yōu)榻涣骱秃献鳈C會。 4.知識共享機制的創(chuàng)立。知識共享的基礎包括：共享文化、權(quán)力淡化、人員平等、外部危機和信息共享平臺。這就要求在改造層級結(jié)構(gòu)之后，信息技術(shù)支撐的硬件和管理技術(shù)

23、支持的軟件相輔相成，相得益彰，形成一個以創(chuàng)新型工作團隊為中心的新型管理環(huán)境。                         何燕珍，廈門大學管理學院IBM全球服務公司實踐團隊的演進模型來源 中國最龐大的數(shù)據(jù)庫IBM全球服務公司的“實踐團隊”，與HP公司的“知識團隊”、施樂公司的“家庭小組”、世界銀行的“專題小組”等大致相同，是指企業(yè)中具有相似的工作崗位或共

24、同背景的員工組成的團隊或集體，這些團隊的成長和發(fā)展一直是西方企業(yè)文化建設的重點。     IBM全球服務公司的實踐團隊 實踐團隊是由從事知識管理的專業(yè)人員組成的非正式組織。迄今為止，共有60余個實踐團隊分布在IBM服務的國家之中。到2000年底，有76000余名從事知識管理的專業(yè)人員在全球服務公司的智力資本管理網(wǎng)站進行了注冊，有20000余人參加了實踐團隊組織的活動。專業(yè)人員的這種參與熱情以及實踐團隊的長期存在，說明全球服務公司采取的這種方法取得了相當?shù)某晒Α?    實踐團隊具有如下共同的特點：1、團隊的成員來自

25、世界各地，具有共同的團隊意識。2、成員負責某一領(lǐng)域的知識管理工作。如：管理智力資本、制定知識管理規(guī)則等。其中，智力資本管理包括：收集、評估、整理、傳播團隊共享的知識，觀察和研究這些知識的發(fā)展變化情況。3、團隊生存和發(fā)展的經(jīng)費來自企業(yè)的贊助。4、實踐團隊既不是正規(guī)的單位，也不是正規(guī)的組織。     實踐團隊的內(nèi)容涉及到企業(yè)眾多的領(lǐng)域。例如，在培育IBM的核心能力方面，涉及到企業(yè)制度管理、新技術(shù)的試驗、產(chǎn)品開發(fā)、組織變革等；在開拓市場能力方面，涉及到電子商務、產(chǎn)品包裝設計等；在產(chǎn)業(yè)門類的分布方面，涉及到汽車、石油化工、物流、金融保險、衛(wèi)生保健等。由此可以看出

26、，實踐團隊的演進對于企業(yè)文化的變革具有重要的作用。     實踐團隊演進的五個階段     實踐團隊的演進具體分為5個發(fā)展階段：即潛在期、建設期、忙碌期、活躍期、適應期。在不同階段，實踐團隊表現(xiàn)出各自的特征，而且后一發(fā)展階段涵蓋了前一階段的功能。     潛在期。團體的核心已經(jīng)出現(xiàn)，團隊即將形成。核心由少數(shù)個人組成，他們在工作或興趣方面有著共同之處，但人們還沒有完全發(fā)現(xiàn)這個共性以及如何利用這種共性。接觸是這一階段的基本特點。核心中的每一個人必須明確彼此的定位，進行溝通，建立聯(lián)

27、系，并積極促成團隊的誕生。     建設期。團隊開始形成自己的特色。起初的幾個核心人員開始從團隊整體的角度規(guī)劃未來，制定發(fā)展方案，確立團隊存在的方式，并開始搭建團隊基本架構(gòu)，制定團隊運行流程和成員工作規(guī)則。創(chuàng)造共享的文化環(huán)境，形成共同“記憶”，是建設期基本的功能。在積極創(chuàng)建的過程中，團隊核心成員逐漸達成了共識，團隊把這些共識作為基本的“記憶”存儲起來，并作為吸納新成員的標準。     忙碌期。前一階段設計的結(jié)構(gòu)和流程開始運轉(zhuǎn)，整個團隊按照既定的目標行動起來，每位成員持續(xù)穩(wěn)定地發(fā)揮著自己的作用，團隊的規(guī)模不斷擴大，復

28、雜程度不斷提高。團隊成員相互接納以及團隊學習是這一階段的主要特點。     活躍期。團隊開始對前期工作的價值進行評估，進而與其他團體建立聯(lián)系，不斷擴大自己的影響。多方面合作是這一階段基本的特點。成員努力保持彼此聯(lián)系，積極擴大共享的知識，團結(jié)一致，對外合作，努力把團隊的價值推廣到規(guī)模更大的組織。     適應期。團隊進入一個新的高度，開始注意外部環(huán)境變化，并做出積極反應。為取得競爭優(yōu)勢，團隊不斷調(diào)整自我，創(chuàng)新知識，并建立新的結(jié)構(gòu)和流程，進而形成新環(huán)境。變革和進化是這一階段的基本特點。通過不斷變革，團隊在新產(chǎn)品、新方法

29、、新流程、新組織等經(jīng)營管理方面取得豐碩成果。這些新成果不僅影響到團隊的成員，影響到團隊內(nèi)部環(huán)境，而且影響到團隊之外的其他部門和其他組織。     實踐團隊三要素     在不同階段的變化人員、過程、技術(shù)，是實踐團隊的三個基本要素，三個要素相互支撐，相互作用，并隨著團隊演進的不同階段發(fā)生著變化。 第一階段人員。     人們之間需要開展一些簡單的社交活動，以便建立起某種聯(lián)系，為團隊的形成打下基礎。譬如，你是誰？你在哪個單位工作等等，對這些極其簡單問題的了解，都是為了形成一種共識

30、。如果兩人都是未來團隊的成員，他們對于“你是誰”這一問題的回答所做出的反應，必然是你和我有點相像”。而對于最初的幾個成員，他們的反應是：不僅大家有某些相似之處，而且在認識和判斷問題的價值標準方面，也有相同之處?？傊?，大家在工作方面至少有一個基本的共同點。過程。共同的教育和發(fā)展過程、溝通過程、組織融合過程等，對于促進人們的交往有著重要的作用，這些過程是人們形成團隊的基礎。技術(shù)。這一階段的技術(shù)要求非常簡單，只要是便于溝通的工具和地點即可。譬如電話、電話會議、電子郵件、聊天室、電子留言、論壇、公告牌等，凡是能夠把不同知識領(lǐng)域的人員組織起來的方式方法都有用武之地。    

31、 第二階段人員     在具體的工作中，人們通分享彼此的經(jīng)驗，交流思想心得，逐步加深了解。他們逐漸建立了共同的語匯，并對這些語匯有著共同的理解。在這一過程中，個人開始以團隊整體的價值審視自己，尋求與團隊其他成員的一致，并在某種程度上開始了融入團隊的心理歷程。作為一個團隊，人們需要回答的一個基本問題是我們是誰”，包括我們的目的是什么，我們干什么，我們應怎樣處理彼此的關(guān)系等等，根據(jù)對這些基本問題的回答，形成團隊共同的識別標準，按照這些標準，成員開始創(chuàng)造團隊共同的歷史，形成共同“記憶”。 于是關(guān)于團隊早期創(chuàng)立者的一些故事一直流傳下來。 &#

32、160;   過程     這一階段需要以下過程，這些過程都是團隊核心小組在規(guī)劃和實施團隊未來發(fā)展計劃中所不可缺少的。具體包括：對團隊的工作范圍做出界定，對成員資格提出明確要求；對成員的角色和行為標準做出規(guī)定；確定識別、吸引、吸納新成員的方式；找到團隊的共識，將它們進行分類，并以適當?shù)男问焦潭ㄏ聛恚惶岢龀蓡T之間分享不成文知識的思路，以及管理成文知識的方案；為成員提供必要的技術(shù)支持，并實現(xiàn)人技兼容。技術(shù)。團隊需要有專門的地方存儲日積月累的成文知識，以便現(xiàn)在或?qū)淼某蓡T很方便地進行查閱。這需要一個任何成員都能夠訪問的信息存儲器。

33、團隊也可以建立一套分類檢索系統(tǒng)，如果將這一系統(tǒng)與其他單位的分類檢索系統(tǒng)聯(lián)系起來，效果會更好。第三階段人員。這一階段，老成員不斷成熟，新成員不斷加入，團隊文化形成一種復雜的變革狀態(tài)。在團隊合作的過程中，成員對團隊的工作會產(chǎn)生新的認識，并形成一些不成文的共識，這些共識加深了成員之間的相互理解，增進了彼此信任，使團隊成為一個有機的整體。而新成員開始與老成員接觸，開始熟悉團隊的歷史，這時最重要的是實現(xiàn)新老成員對成文知識和不成文知識的共享，創(chuàng)立者的故事必須在新成員中反復講述，并使這些故事的內(nèi)涵不斷得到豐富。而老成員必須指導新成員，并在行為方面做出表率，以便新成員盡快了解和適應團隊的情況，明確自己的角色。

34、同樣重要的是，團隊從新成員那兒吸收大量知識，這使得團隊成員之間必須進一步加強溝通，以便從他人那兒得到自己需要的更多知識，進而使成員形成定期重新審視團隊知識的習慣。     這時，企業(yè)開始對團隊的情況產(chǎn)生興趣，開始與團隊中的成員接觸，并引導團隊共同做好整個企業(yè)的工作。企業(yè)開始對團隊的一些活動進行跟蹤，也許對團隊的活動進行干預。典型的做法有兩類：支持團隊的發(fā)展，或?qū)F隊的活動范圍、使命、活動模式等進行重新界定。     除第二階段提到的過程得到貫徹實施并正常運轉(zhuǎn)外，這一階段重要的是收集反饋信息，并測量團隊行為的效力。但

35、此時對團隊的知識資本進行管理更加復雜，團隊需要找到基本知識之間的缺口，并把它們填平。為此，必須不斷探索新的方法,吸納新人以及把團隊成員社會化，這樣可以不斷保持團隊的活力。鼓勵團隊成員面對面地交流各自的工作心得，對不成文的知識達成共識，也是重要的過程。此外，對團隊的知識管理過程與企業(yè)的其他工作流程進行整合也非常重要。如，實施新項目、設計商業(yè)計劃、回顧項目完成情況等等。     技術(shù)     這一階段主要需要計算機計、抽樣調(diào)查、統(tǒng)計分析等方面的術(shù)支持；工作流程方面的支持也是要的方面；而網(wǎng)絡溝通、跨語言溝的能力也不可缺少

36、。     第四階段人員     團隊成員之間非常熟悉，們不僅熟悉彼此的專長，熟悉團隊部知識交換的價值標準，而且對團內(nèi)部的知識都有很強的依賴感。代性的行為是，一旦工作中遇到麻，成員就想到了團隊，而對團隊的他成員來說，別人的工作就是自己工作，為了與團隊其他成員一同工，他們克服了很多困難。過程。三個強有力的過程推動著團隊積極戰(zhàn)勝企業(yè)面臨的種種問題。即：團隊建設、集體攻關(guān)、決策。團隊可以通過一些高度靈活的管理程序?qū)Ρ姸嗟墓ぷ餍〗M進行不斷調(diào)整。當與其他團隊進行合作時，對不同團隊的工作流程進行整合，同樣是不可缺少的過程。而這

37、一時期無論對于整個團隊來說，還是對于成員個人來說，團隊學習十分重要。技術(shù)。直接合作與間接合作的技術(shù)在這一階段都十分重要。網(wǎng)上聊天室、網(wǎng)上會議、專題研討會、爭論，以及其他一些分析工具等，都是非常必要的。     第五階段人員     團隊成員忙于一些極其重要的工作，這些工作直接改變和影響著企業(yè)的生產(chǎn)和銷售，不斷創(chuàng)新著所在領(lǐng)域的知識。此時團隊成員的影響力已經(jīng)大大超越了贊助單位的預想，他們打破團體自身的局限，開始與其他團隊、協(xié)會和組織進行合作，并創(chuàng)造出新的業(yè)務、新的產(chǎn)品和新的市場。團隊演進的速度很快，以致于團隊自身產(chǎn)生出

38、新的團隊。而企業(yè)給予團隊很大的發(fā)展空間，并依靠團隊的創(chuàng)新能力，達到適應市場需求的目的。由于團隊的工作對企業(yè)發(fā)展十分重要，企業(yè)不得不對團隊進行直接干預，并直接由企業(yè)負責團隊的發(fā)展。實質(zhì)上把團隊變?yōu)榱似髽I(yè)的一個部門。這時，團隊不是消失，而是與新的部門并存，或轉(zhuǎn)入“地下”。      這一階段團隊依靠靈活和與外部環(huán)境相適應的程序，積極根據(jù)外部的變化調(diào)整自身的行為。團隊所有的過程都聚焦在一點：創(chuàng)新。同時團隊積極扶持新成立的團隊，并成為這些團隊的領(lǐng)導機構(gòu)和學習的榜樣，此時最需要的是打開向外傳播知識的有效渠道。 技術(shù)。    

39、 任何推動團隊發(fā)展，適應團隊變革的技術(shù)，都適合這一階段的要求。團隊開始嘗試新的技術(shù)，并積極對其他新技術(shù)進行研究，實踐中團隊經(jīng)常運用自己成熟的工具整合其他企業(yè)的技術(shù)，譬如運用行業(yè)協(xié)會的公告牌與外界進行溝通和協(xié)作。這些技術(shù)使得團隊的作用得到更好的發(fā)揮，同時有力地提高了團隊成員的技術(shù)水平。     通過對IBM全球服務公司實踐團隊演進模型的探索，我們發(fā)現(xiàn)團隊的演進有時并不是完全按照5個階段層層遞進的，有時團隊的演進在兩個階段之間徘徊，有時團隊從一個相對穩(wěn)定的階段突然躍升到更高的階段，但整體說來團隊的演進有一個包括5個階段的生命周期。而且我們通過探索和

40、分析人員、過程、技術(shù)在不同發(fā)展階段的變化，把三個要素整合在一起，形成團隊知識管理的基本框架，對于任何一個實踐團隊、任何一個組織，變革自己的文化都有一定的啟發(fā)意義。如何管理虛擬團隊國際互聯(lián)網(wǎng)的日益普及，不僅拓寬了人們的信息渠道，同時也拓展了人們的工作空間，移動辦公和異地辦公日漸增多。隨著網(wǎng)絡應用水平的不斷提高，基于網(wǎng)絡進行工作和溝通以及管理的“虛擬團隊”也日漸流行。這種俱樂部式的虛擬團隊以靈活多變?yōu)樘攸c，以共同的項目工作為基礎，而效率則建立在相互的信任和配合上。 如何維護和管理這種虛擬團隊，提高團隊效率，日益受到人們的關(guān)注。這種虛擬團隊的出現(xiàn)，必然對傳統(tǒng)的組織形式和管理方法提出新的要求和變革。面

41、對虛擬的成員，傳統(tǒng)的命令和控制方式已不再有力。要想真正管理好虛擬團隊，就必須調(diào)整虛擬成員的定位，并在虛擬團隊中樹立起良好的信任氛圍。這種信任又不是一成不變的，而是隨環(huán)境和成員的變化而改變的。而對這種無形的團隊，只有靠有形的管理，才能做到“形散而神聚”。 指向你公司的路標或許正在變成鼠標，可從地圖上查找的地址在變成電郵地址。原處于萌芽狀態(tài)的“虛擬團隊”以一種隨風潛入夜，潤物細無聲的方式成了組織發(fā)展的新趨勢和管理層關(guān)注的焦點。 虛擬團隊不一定依賴于一個看得見摸得著的辦公場所而運作，但同時又是一個完整的團隊，有著自己的運行機制。它的存在跨越了時間和空間的限制，團隊成員來自各個非常分散的地區(qū)，因此缺乏

42、成員之間相互接觸時所具備的特征。而這些特征往往是創(chuàng)造一流業(yè)績的先決條件。 來源 中國最龐大的數(shù)據(jù)庫“虛擬團隊”其實緣起于“前網(wǎng)絡時代”，如利用非網(wǎng)絡媒介而運作的新聞、遠程銷售、遠程教育等領(lǐng)域，而以三“I”，即information（信息）、idea（思想）和intelligence（智慧）為代表的網(wǎng)絡經(jīng)濟則使“虛擬團隊”的規(guī)?；l(fā)展成為必須。 虛擬團隊利用最新的網(wǎng)絡、移動電話、可視電話會議等技術(shù)實現(xiàn)基本的溝通，在技術(shù)上的誘惑力是顯而易見的。但作為組織，在管理上稍有不慎，就會造成管理的失控。一個“虛擬團隊”的管理者很有可能擔心：一個看不見的團隊，如何控制呢？    

43、  問題的癥結(jié)就在于這種提問的方式。對虛擬團隊的管理，我們無法先入為主地導入“控制”的概念，而“控制和命令”是傳統(tǒng)團隊管理的兩大法寶。虛擬團隊管理的核心問題其實是信任的建立和維系。如果我們?nèi)孕枋褂每刂七@一方式，控制的對象應該是“信任”本身。因此虛擬團隊的管理體系和管理思維都是圍繞著“信任”而展開的。在信任的建立和維系上，其基本的規(guī)則是： 信而有情。授信給不應得到信任的人是一種失誤。另外，在網(wǎng)絡時代更常見的失誤是企圖在純粹的數(shù) 字化中建立信任。例如，當你聯(lián)系的對象都是數(shù)字化代碼或單純的電郵地址，你怎么能給予對方信任呢？這可能是網(wǎng)絡經(jīng)濟中的最大悖論：組織的虛擬程度越高，人們對人

44、情味的需求就越強烈。 信而有限。無限的信任既不現(xiàn)實，也不合理。組織對虛擬團隊成員的信任其實是一種信心，即對成員能力的信心，以及對他們執(zhí)行目標的決心的信心。做到這一點，必須對組織進行重新建構(gòu)，比如改變過以層分派下達的安排方式，轉(zhuǎn)而建立任務封閉式的獨立工作單元。在這種情況下可以最大程度釋放信任和自由，此此產(chǎn)生的利益將遠遠越過職能重復的弊病。 信而有學。為實現(xiàn)最大程度的信任而建立的封閉式工作單元，如果不能跟上市場、客戶和技術(shù)的變化，對整個組織則會造成巨大損失。因此這些單元的員工就必須時時刻刻緊跟變化的步伐，并形成一種不斷學習的文化。這對組織的人力資源政策其實也形成了挑戰(zhàn)：一旦招聘的人員不具備這種經(jīng)常

45、性的學習心態(tài)，則無法實現(xiàn)及時的知識和能力更新，最終迫使組織收回信任。從這個意義上說，信任也是殘酷的。 信而有約。對一個追尋商業(yè)目標的組織而言，信任不僅僅是一種主觀的行為，而且還應該和契約聯(lián)系在一起。在給予獨立業(yè)務單元信任的同時，必須保證該單元的目標和整個組織的目標一致，這就要求信任和契約相輔相成。 而信任卻也為虛擬團隊的管理層帶來另一個兩難處境：不錯，信任是給予員工了，但員工憑什么把信任寄托一個自己看不見的“虛擬化組織”？傳統(tǒng)經(jīng)濟中這一問題比較容易解決，員工是組織的“人力資源”，他們和組織間是一種合同制的關(guān)系，良好的薪金、開闊的職業(yè)發(fā)展道路、挑戰(zhàn)性的工作都呆成為他們工作的激勵因素。 在知識經(jīng)濟

46、時代，員工已經(jīng)不再是“人力資源”，而應該是“人力資產(chǎn)”。他們所代表的無形資產(chǎn)在很多企業(yè)中已經(jīng)遠遠越過了有形資產(chǎn)的價值。作為高價值的無形資產(chǎn)的代表者，他們可以輕易離開現(xiàn)在所處的團隊，尤其是以信任而非為主導管理思想的虛擬團隊。這一風險的存在往往會引發(fā)惡性循環(huán)：投資者為回避風險，急于盡快收回投資，不惜采用短期行為；而管理層迫于投資者的壓力，只有拼命壓榨現(xiàn)有員工。這一切又會加速員工的離開。 消除虛擬團隊中的惡性循環(huán)，最理想的是改變“員工”角色定位，就是把他們從“勞動者”角色轉(zhuǎn)為“會員”角色。作為會員，他們需簽訂會員協(xié)議，享有相應權(quán)利和責任，最重要的是參與管理。例如，如果會員反對，一個俱樂部是不可以拍賣

47、的。虛擬團隊員工的“會員”化，道理完全一樣。成為會員后，員工的歸屬對象就不再是某個“地方”，而是某個“社區(qū)”。這種情況下，對虛擬的社區(qū)他們也會產(chǎn)生歸屬感。 “勞動者”轉(zhuǎn)換成“會員”，雖然不等同于把所有權(quán)拱手讓給他們，但這一改變無疑會削減所有者的權(quán)力。因此，股東的角色也必須相應地從“所有者”轉(zhuǎn)換為“投資者”。他們追求回報，但同時又要承擔風險。另外，他們也不能越過“會員”轉(zhuǎn)賣公司，或是輕易向管理層發(fā)號施令。     虛擬是無形的，而管理的轉(zhuǎn)型卻實實在在。不難預計，誰能順利地實現(xiàn)這一轉(zhuǎn)型，誰就能在網(wǎng)絡經(jīng)濟的新一波發(fā)展中占盡先機。  摘自經(jīng)理人文摘如何

48、提高團隊情商所謂情商（即EQ）是指在對自我及他人情緒的知覺、評估和分析的基礎上，對情緒進行成熟的調(diào)節(jié)，以使自身不斷適應外界變化的這樣一種調(diào)適能力。越來越多的研究發(fā)現(xiàn)，情商在團隊的發(fā)展過程中發(fā)揮著日益重要的作用。 決定團隊情商高低的因素 情商的高低會直接影響個人智商的發(fā)揮，人們在工作中遇到的矛盾與難題僅靠分析是不可能解決的，這時候更多地需要通過交流感情、設身處地為他人著想和理解對方等方式來處理。 團隊情商的高低取決于以下三方面因素： 一、團隊成員的情商水平。團隊是由不同的個體成員組成的，團隊與其成員之間實際上處于一個互動的信息交換系統(tǒng)之中。團隊成員情商水平直接影響著團隊情商的高低，如果團隊成員情

49、商水平都較低，動輒情緒低落，毫無斗志，那么我們很難想像這個團隊在面臨外部挑戰(zhàn)時能士氣高昂地對外界變化做出迅速的調(diào)適。 二、管理團隊沖突的能力。事實上，當團隊需要對外界環(huán)境進行調(diào)適時，就是由于團隊賴以生存和發(fā)展的環(huán)境與外部現(xiàn)實環(huán)境之間發(fā)生了沖突，產(chǎn)生了不協(xié)調(diào)的情況。團隊沖突是客觀存在的，是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的。由于不同的價值觀念、習慣認同、文化習俗等同時并存于一個團隊，又或者團隊內(nèi)部缺乏暢順的溝通機制、組織結(jié)構(gòu)上存在功能缺陷等，沖突以各種各樣的形式存在于每一個團隊之中。雖然沖突對團隊發(fā)展的影響具有二重性，即破壞性和建設性，但如果這一團隊缺乏有效管理沖突的能力，那么，不但建設性的沖突可能會向破壞性

50、的沖突轉(zhuǎn)化，而且原本屬于破壞性的沖突可能會對團隊產(chǎn)生致命的打擊，直接威脅團隊的生存。 三、團隊學習能力。這里所強調(diào)的團隊學習能力是團隊對新知識、新觀念、新事物的理解能力、吸引能力和整合能力。一個團隊要具備高情商，對外界變化做出迅速的調(diào)適，在很大程度上源于較強的團隊學習能力，尤其是在科技發(fā)展瞬息萬變的知識經(jīng)濟里，成功將屬于那些更快速、更有效地思考、學習、解決問題和采取行動的團隊。通過學習，形成一種開放的氛圍，一種隨時變化的準備，在努力提高自身素質(zhì)的基礎上對外界環(huán)境變化采取正確的調(diào)適，只有這樣的團隊才更具競爭優(yōu)勢。 提高團隊情商的有效方法 團隊情商對團隊發(fā)展起著關(guān)鍵性的作用。具備高的團隊情商，有利

51、于團隊時刻對自身和外界保持理性的認識，有利于團隊形成核心競爭優(yōu)勢，更有利于團隊形成一種健康的、積極向上的團隊文化。提高團隊情商，不僅有賴于提高團隊成員的個人情商，而且還需要團隊建立起有效的沖突管理機制和營造成一種創(chuàng)新型的團隊學習氛圍。 1、提高個人情商。團隊情商實際上是團隊成員個人情商相互磨合后的一種綜合體現(xiàn)，要提高團隊情商，應從提高團隊成員的個人情商開始。對于個人而言，雖然先天性格或多或少會影響到情商的高低，但這種影響并不是絕對的，通過后天有意識的努力，可以從根本上提高對個人情緒進行成熟調(diào)節(jié)的能力。團隊成員要提高個人情商，首先應建立樂觀的生活態(tài)度。遇事坦然，自信自強。其次，應及時解除自己的心

52、理枷鎖。如自卑、壓抑等，這些都是影響個人情商的心理枷鎖。一旦發(fā)現(xiàn)自己被這些心理枷鎖套住時，應及時尋找解鎖的方法，如向自己信任的長輩、朋友傾訴，聽取他們的意見或建議等。再次，應寬以待人，嚴以律己。寬以待人意味著要有博愛的情懷，能包容他人的缺點和個性；嚴以律己意味著要增強自律力，凡事都能理性思維，不憑沖動行事。 2、建立有效的沖突管理機制。團隊中有效的沖突管理機制表現(xiàn)為四方面特征：其一，它管理團隊內(nèi)部或團隊之間沖突的成本較低；其二，它具備暢順的信息傳遞通道，使沖突各方能迅速掌握真實的第一手資料，從而有針對性地提出沖突管理方案；其三，它有清晰的沖突管理流程，當發(fā)生沖突時有關(guān)部門或人員都清楚應遵循怎樣

53、的程序去管理沖突，享有什么權(quán)利或應承擔什么責任；其四，它還應具備預見性，對潛在的沖突具有先見之明，能盡早采取措施防患于未然。 3、建立學習型團隊。團隊情商簡而言之就是團隊對外界環(huán)境的調(diào)適能力。如果團隊已意識到外界發(fā)生了變化，卻無法采取行動進行調(diào)適，其主要原因在于團隊缺乏調(diào)適的能力。要提高團隊的調(diào)適能力關(guān)鍵在于增強其接受新知識、新觀念和新事物的能力，一個有效的途徑就是建立學習型團隊，這也是提高團隊情商的根本途徑之一。不會學習的團隊在競爭激烈的環(huán)境中將面臨致命的危險。學習型團隊是通過在團隊內(nèi)部建立起完善的學習機制和知識共享機制，從而使團隊具備持續(xù)的發(fā)展動力和創(chuàng)新能力。學習型團隊不僅有利于團隊成員提

54、升個人的知識資本，而且有利于團隊形成整體的競爭優(yōu)勢，從而達到雙贏的最佳境界。國有高技術(shù)企業(yè)團隊績效測評研究來源 中國最龐大的數(shù)據(jù)庫信息時代企業(yè)人力資源管理的核心對象是知識型員工,管理知識型員工的關(guān)鍵在于發(fā)掘、利用和發(fā)展他們的創(chuàng)造力與潛力;提高他們的責任感和敬業(yè)精神;改善和促進知識技術(shù)的生產(chǎn)、傳播、應用和增值,正如管理學家所指出的:“新的情況要求經(jīng)理人員能夠創(chuàng)造出一種良好的評價體系和民主的工作環(huán)境,以便使員工能夠產(chǎn)生最佳的工作績效?！?     1.高技術(shù)企業(yè)的管理:“以人為本”的管理     隨著信息技術(shù)的全面推進

55、,現(xiàn)代企業(yè)正面臨著一種新的競爭環(huán)境不間斷的變革和高度的不確定性。在這個環(huán)境下,企業(yè)要生存,要持續(xù)發(fā)展,關(guān)鍵是通過管理找到信息與知識傳播、創(chuàng)造和應用的最佳途徑。而信息技術(shù)及知識的產(chǎn)生與應用歸根到底離不開高效率和高素質(zhì)的員工隊伍。也就是說,企業(yè)之間的競爭,信息、知識的創(chuàng)造、利用與增值,資源的合理配置,最終都要靠其載體知識型員工來實現(xiàn)。具體說來,知識型員工的特點歸納如下:     (1)他們希望能從工作中獲得大量的滿足感,激勵他們的不再是以金錢為主,而是發(fā)展到成就和成長為主。很顯然,有競爭力的薪酬水平仍然是企業(yè)吸引和留住知識型人才的重要因素之一。但是,在當今社

56、會,價值分配要素遠遠超過有競爭力的薪酬本身。比較而言,機會是激勵知識型員工更具影響力的要素。機會的表現(xiàn)形式有許多:與出資者參與決策、更多的責任、個人成長的機會、更多的工作自由和權(quán)限等等?！白寙T工參與決策過程,這是企業(yè)給予他們的最大尊重,沒有什么能夠比這種方式更能提高員工的士氣?！?    (2)他們的忠誠更多的是針對自己的專業(yè),而不是雇主。他們有自己的福利最大化函數(shù),他們能夠加入某個企業(yè)是處于自身的選擇,而不是被迫加入。價值觀念的變化使得企業(yè)和知識型員工認識到:他們之間是一種合作伙伴關(guān)系。企業(yè)只希望知識型員工在為企業(yè)服務期限內(nèi)保持忠誠,而知識型員工則希望

57、在追求企業(yè)發(fā)展中和自我成長中實現(xiàn)“雙贏”。     (3)他們需要經(jīng)常更新知識。隨著技術(shù)和知識的日新月異,不斷地隨著時代和企業(yè)的發(fā)展更新原有的知識,在日趨激烈的競爭環(huán)境中提升自己的全面素質(zhì),根據(jù)自己的潛能發(fā)揮狀況來獲取較高的預期收入現(xiàn)值,這已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)勞動者尤其是知識型員工關(guān)注的焦點。對于知識型員工來說,通過自我超越、改善心智模式、建立共同遠景、團隊學習、系統(tǒng)思考等五項修煉,他們將實現(xiàn)“學習修煉提升”的轉(zhuǎn)變。      2.良好的績效測評有助于知識型團隊的成功     2

58、.1平衡計分法的指導原則。傳統(tǒng)的績效測評以結(jié)果為重心,而以支持知識型團隊為基礎的測評體系,應體現(xiàn)團隊本身的主導作用,由于團隊要對涉及幾個職能部門的價值實現(xiàn)程序負責,因此,在設計測評體系時,應遵從以下四個指導性原則:     (1)測評體系的中心目的應該是幫助團隊,而不是由高級經(jīng)理評價所取得的成績。     (2)一個真正得到授權(quán)的團隊在設計自己的測評體系時,必須發(fā)揮主導作用。     (3)由于團隊是對涉及多個職能部門的價值實現(xiàn)程序負責,它必須創(chuàng)造出測評指標,以追蹤這一程序。

59、團隊只應采用有限的幾個測評指標。良好的績效測評指標目的往往只有一個:保證每一個人的視線都盯住組織的戰(zhàn)略目標,確保戰(zhàn)略的成功。當一組人員建立了一個測評體系時,也就建立了一個團隊。讓團隊創(chuàng)建自己的測評體系的一個好處是,來自不同職能部門的成員最后創(chuàng)造了一種共同語言,因為要想成為一個有效的團隊,他們就需要有共同語言。作為第一步,團隊應該制定一項工作計劃,將其作為完成項目所需的關(guān)鍵任務和能力的流程圖。第二步是確保每個人都對團隊目標有相同的理解。第三步在確認了目標以后,團隊成員應當設計出單個的測評指標,以評價團隊在實現(xiàn)某一目標過程中所取得的進展。為了促使團隊成員關(guān)心總體目標和價值實現(xiàn)程序,應當鼓勵他們把程

60、序測評指標包含在內(nèi)。此外,高層經(jīng)理還可以把公司的戰(zhàn)略和使命轉(zhuǎn)化成具體的目標和測評指標,來建立測評體系。     2.2高技術(shù)企業(yè)知識型團隊的績效測評。高技術(shù)企業(yè)的特點就是創(chuàng)新,而創(chuàng)新及改進產(chǎn)品、服務和生產(chǎn)過程是需要通過重新培訓員工和理順生產(chǎn)過程等來實現(xiàn)的。為使企業(yè)能夠獲得長期、持續(xù)的競爭優(yōu)勢,績效測評絕不能只觀察當前財務成果的好壞,還必須重視影響企業(yè)長期財務業(yè)績的動因,包括員工的能力和積極性,優(yōu)良的內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營和創(chuàng)新過程,客戶的忠誠和滿意程度等。     2.3平衡計分法:一種良好的績效測評法。一種可以快速而全面地

61、考察企業(yè)及員工的績效測評體系“平衡計分測評法”是以顧客為導向,縮短反應時間,提高質(zhì)量,重視團隊合作,縮短新產(chǎn)品投放市場的時間,以及面向遠景進行管理的一種測評方法。它既保留了企業(yè)中原有財務評價控制系統(tǒng)的成功做法,又注入了有關(guān)無形資產(chǎn)和生產(chǎn)能力的內(nèi)容,從而形成了一項新的經(jīng)營業(yè)績評價系統(tǒng)。     平衡計分法把企業(yè)及其內(nèi)部各部分的任務和決策轉(zhuǎn)化為多樣的、相互聯(lián)系的目標,然后再把目標分解成多項指標的多元業(yè)績評價系統(tǒng),它貫穿于財務、客戶、內(nèi)部經(jīng)營和員工能力等四個完整且相互聯(lián)系的方面。首先,顧客角度:平衡計分法中,顧客方面的指標主要有:客戶滿意程度、客戶保持程度、新

62、客戶的獲得、客戶獲利能力、市場份額等。除上述核心指標外,還包括吸引和保持客戶份額的價值觀念屬性。這些價值觀念屬性分別為產(chǎn)品和服務屬性、客戶關(guān)系、公司形象和聲譽等。為了使平衡計分法能發(fā)揮作用,公司應該明確時間、質(zhì)量及性能和服務所應達到的目標,然后把這些目標轉(zhuǎn)化成具體的測量指標。     下面從顧客的角度來測量績效指標:     其二,內(nèi)部業(yè)務角度:這一角度可以從以下三個方面來衡量:創(chuàng)新情況,高技術(shù)企業(yè)的本質(zhì)就是創(chuàng)新,創(chuàng)新具體表現(xiàn)為確立和開拓新市場,發(fā)育和培育新客戶,開發(fā)和創(chuàng)新新產(chǎn)品和服務,以及創(chuàng)立新的生產(chǎn)工藝技術(shù)和經(jīng)營管理方法等。平衡計分法中用來衡量創(chuàng)新能力的指標大致有:新產(chǎn)品開發(fā)所用的時間、新產(chǎn)品銷售收入占總收入的比例等;生產(chǎn)經(jīng)營情況,包括生產(chǎn)經(jīng)營時間、產(chǎn)品和服務質(zhì)量、產(chǎn)品和服務成本;售后服務情況,衡量售后服務的指標大致有:對產(chǎn)品故障的反應和處理時間、售后服務一次成功率、客戶付款的時間等。以顧客為基礎的測評指標十分重要,但它們必須成為公司內(nèi)部必須做什么才能實現(xiàn)顧客預期的測評指標。因為優(yōu)異的顧客績效來自組織中所發(fā)生的程序、決策和行為。能滿足顧客需要的關(guān)鍵要素是公司內(nèi)部的經(jīng)營活動,公司應努力確定和測