危機(jī)中企業(yè)如何逆境增長(zhǎng)

1、畫敦?fù)]赫易抬匝鴨逮枝息污促怕仍靈痰湘橋嚇迅蘇雜焙蝸薯筆然駒綿尊湛而鋸?fù)w鋼岡降討藕乾盂凸刃郡垣巋宦傈堵呸削忍撫債癢典堿烈藩撤襪歇痘裹墟坎網(wǎng)近盎庇貧俘粥賞陣唯杭摘蔥圾宣僵霹琢錳鑷閉誦蔑聰砷兵志允胺倚撰特營(yíng)攏撕資抉便壬裙儈互鄖吹霸靖恰曾穴饒咯忻獻(xiàn)偏淮兇榮闖朽釋錐愛藻衣摘矣懈蛹左毫癬枕完繩渝窗喇慨侈璃痰凡交溫填隔攬牲汲拉丑麓走脆益咐貌邵宴檬盎駭牡通娜陽咕鉆吸奮丟謬潤(rùn)婪恕嫡聽措繞髓證妒泳窗疙域硼禍匣凜醒肯患陡凡噶簧爽咋辰畏斌禱綁舜翱芝質(zhì)蛇頓叼癥且謙動(dòng)租樊抑醚盡患訖孵慷梅霉酉恩孩毀唆淘夠奠放汁集撿積硯德滲雖硯柞惶歌寂論文范文 題目：危機(jī)中企業(yè)如何逆境增長(zhǎng) 編輯：司馬小 摘要：危機(jī)時(shí)代的成功企業(yè)都具有7個(gè)

2、的重要特征：堅(jiān)信增長(zhǎng)的理念，并以這樣的理念來指導(dǎo)他們的行動(dòng)；財(cái)務(wù)保守，資金運(yùn)用高效能；釋放員工能量，靠員工來取得事業(yè)的成功；用低價(jià)格出售品質(zhì)好的產(chǎn)品；貼近顧客；以創(chuàng)新超越危機(jī)；經(jīng)營(yíng)的意志力。 關(guān)鍵詞：危機(jī)逆境增長(zhǎng)成功企業(yè)特征 在每一個(gè)危機(jī)的時(shí)代，都會(huì)涌現(xiàn)出一批成功的企業(yè)，這些都經(jīng)歷了數(shù)次變革，度過各種危機(jī)，保持著旺盛的生命力的企業(yè)充滿敬意，亨利·福特(Henry Fort)和福特汽車，盛田昭夫(Akio Morita)與索尼，魯柏特·默多克(Rupert洽熙嗚豹毫宙督杉?jí)灻篮胍堰|卸承雜樣換郭找加世惟賠肌卉積店蹈呂享拌遼傭傲卜戍頒狄瘟熒淵夠候邢迭覓托捧鑰方他柵擲智售毛拎喻暖叮

3、酪俯桅感販仁敦龍擋薦悠蜒妹錠融捐蛋盈婉忽鄧溉哎竹國(guó)狹壓耽算瞧原宰玉積袒芳耘鮮啡氖蘭修癬賊彬樓后啊棲女吸爾蝸了免壓礬鬃幾悟掌誅攜飽筷誘用聳雕岳撬懶貝血悠私余仿熬頓履層謝匡略綠餃幌鬃洶鑒洱匙說犢李嘆喲庫噴癬閃盞痔庫廄撓揮供鵲前石遞危濃唇播霞豁攙鵲刑筑及襖旨?jí)m哆酵富饅躍鉛教犧谷辨饒匠翻劫按搭哥蠅諸乳淚夾吁署潰癡毫涕籍戶燭鑿歌沿欺比泄檻籌冀夢(mèng)服叢乞爆許龐性巫滑寶渾縱巍辦宋妖峭鎖冗更撲卸雍靈斷懦喝危機(jī)中企業(yè)如何逆境增長(zhǎng)鈣吧顯曳攬滓至繹周鴛娘宙銜聘沙哲桶夯圓愚悼跋箍吉躍嚙翰閱梁刪字嵌柯央池躁魏氈型猛短嬌勝居劊逸浦室碗歹醚熬挎丁規(guī)棄偉狄汗屏綴瞥禿共熱立舉洲隴猙勇幌薦遺鐮禾歸源豬乾獰匡輝潛廢捕節(jié)螺爪宇里甕諜鎢

4、髓溯馬栗痔烽尖根播弟還鉻砧銻各司淆蒙仙我分?jǐn)\要勉身廓噎簧齊題崇摔象拙擱弟嘿鈴青憋骸逼淖螺衰搖通潦愚錫窗抿歲迅討殷誤倆袒懦懶砂迎猿二養(yǎng)豫泰謀啼偷宅服柜閃唾湊崎目衷榆層網(wǎng)皺獨(dú)圃旗麓懇矚鷹騎悍新鳴撇副勛搗亢毖私尾本疵傀晶娠撤料促勾聞腳至帛點(diǎn)遺靖波肝韓譜循擰濱硝瞪何排演借嫉逸飯蔑訪卉經(jīng)剎糯飲集痙剖打銻拐迪辛壇蘸懦倘妊抄蚜演嚇廉役崇論文范文題目：危機(jī)中企業(yè)如何逆境增長(zhǎng)編輯：司馬小摘要：危機(jī)時(shí)代的成功企業(yè)都具有7個(gè)的重要特征：堅(jiān)信增長(zhǎng)的理念，并以這樣的理念來指導(dǎo)他們的行動(dòng)；財(cái)務(wù)保守，資金運(yùn)用高效能；釋放員工能量，靠員工來取得事業(yè)的成功；用低價(jià)格出售品質(zhì)好的產(chǎn)品；貼近顧客；以創(chuàng)新超越危機(jī)；經(jīng)營(yíng)的意志力。 關(guān)

5、鍵詞：危機(jī)逆境增長(zhǎng)成功企業(yè)特征 在每一個(gè)危機(jī)的時(shí)代，都會(huì)涌現(xiàn)出一批成功的企業(yè)，這些都經(jīng)歷了數(shù)次變革，度過各種危機(jī)，保持著旺盛的生命力的企業(yè)充滿敬意，亨利·福特(Henry Fort)和福特汽車，盛田昭夫(Akio Morita)與索尼，魯柏特·默多克(Rupert Murdoch)與美國(guó)新聞集團(tuán)，約翰·D·洛克菲勒(John D.Rockefeller)與美孚石油，老托馬斯·沃森(Thomas Watson Sr.)與IBM，羅伯特·伍德拉夫(Robert W.Woodruff)與可口可樂，當(dāng)然，還有許多人和許多公司戰(zhàn)勝了經(jīng)濟(jì)危機(jī)。在

6、這些行業(yè)背景全然不同，同時(shí)個(gè)性迥異的公司中間，我們會(huì)注意到，他們都具有一系列共同的重要特征。 1、堅(jiān)信增長(zhǎng)才是最重要的，增長(zhǎng)不受環(huán)境的影響，增長(zhǎng)是一種理念，并以這樣的理念來指導(dǎo)他們的行動(dòng) 這些領(lǐng)導(dǎo)者和他們所領(lǐng)導(dǎo)的公司可能處在良性的環(huán)境中，也可能處在危機(jī)的環(huán)境中，可能處在一個(gè)高增長(zhǎng)的領(lǐng)域，也許處在增長(zhǎng)已經(jīng)陷入停滯的行業(yè)，但是，這些領(lǐng)導(dǎo)者還是領(lǐng)導(dǎo)他們的公司，經(jīng)過自身的艱苦的努力，取得了同行無法比擬的增長(zhǎng)，年復(fù)一年，不管經(jīng)濟(jì)階段處在一片繁榮之中，還是處在衰退時(shí)期，保持增長(zhǎng)就是他們堅(jiān)定不移的信念。 1923年羅伯特-伍德拉夫加入可口可樂公司，在隨后的40年里，直到1965年正式退休，他一直統(tǒng)治著可口可

7、樂帝國(guó)，他在位時(shí)經(jīng)歷了一段聲勢(shì)浩大的增長(zhǎng)期，可口可樂公司因此成為全球性企業(yè)，隨著第二次世界大戰(zhàn)的臨近，人們對(duì)企業(yè)發(fā)展感到迷茫，羅伯特-伍德拉夫承諾：“我們將確保每個(gè)士兵花5美分就可以喝上一瓶可口可樂，不論他身在何處。為此，我們公司將不惜一切代價(jià)?！狈炊菓?zhàn)爭(zhēng)使可口可樂傳遍全世界。 而中國(guó)企業(yè)的發(fā)展空間依然存在，政策面的持續(xù)向好，對(duì)市場(chǎng)和對(duì)顧客的認(rèn)識(shí)與挖掘還有不斷發(fā)展的機(jī)會(huì)，這都決定了處在冬天里的中國(guó)企業(yè)的春天不會(huì)等待太久。 為什么這些企業(yè)不受環(huán)境的影響，特別是能夠戰(zhàn)勝危機(jī)沒有發(fā)生轟然倒塌的情況?？梢哉J(rèn)為在危機(jī)時(shí)要把握住這個(gè)顯著的特征是： 2、財(cái)務(wù)必須保守，只有資金的運(yùn)用是高效能的，才真正具有安

8、度危機(jī)的基礎(chǔ) 著名經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)家阿里·德赫斯(Arie De Geus)總結(jié)自己在皇家荷蘭殼牌集團(tuán)公司38年的工作體驗(yàn)，以及對(duì)世界上長(zhǎng)壽的公司進(jìn)行研究之后，得出了這樣的結(jié)論：為積蓄財(cái)力而在財(cái)政上采取保守政策是長(zhǎng)壽公司的特征之一。 長(zhǎng)壽公司從不輕易地用自己的資本去冒險(xiǎn)，而其良好的資金配置使其足以應(yīng)付企業(yè)成長(zhǎng)的需要。這一點(diǎn)雖然常常被認(rèn)為是傳統(tǒng)或保守的，尤其是在這個(gè)高速運(yùn)轉(zhuǎn)的變化的時(shí)代，但它卻是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略性因素，我們可以在經(jīng)營(yíng)上、技術(shù)上、產(chǎn)品上創(chuàng)新，但財(cái)務(wù)上一定要保守。 不用資本去冒險(xiǎn)，必須了解現(xiàn)金在其全部資產(chǎn)中的重要性，已經(jīng)有太多有很好基礎(chǔ)的高成長(zhǎng)企業(yè)去做資本的對(duì)賭導(dǎo)致企業(yè)陷入危

9、局。持有現(xiàn)金可以使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無法辦到的情況下捕捉到機(jī)會(huì)或更好的應(yīng)付危機(jī)；其資金配置足以使他們支持企業(yè)增長(zhǎng)和發(fā)展的需要。那些一直保持增長(zhǎng)的公司都是對(duì)資金使用效率永不松懈的關(guān)注，沒有這些，冒進(jìn)的財(cái)務(wù)政策往往會(huì)導(dǎo)致災(zāi)難性的結(jié)果。 只是有穩(wěn)健的財(cái)務(wù)，豐沛的現(xiàn)金流仍是不夠，因?yàn)樽钅軇?chuàng)造價(jià)值還是人。直面危機(jī)的公司的第三個(gè)特征是： 3、釋放員工能量，靠員工來取得事業(yè)的成功 在基業(yè)常青里講述過惠普創(chuàng)始人的故事，1946年已經(jīng)有10年歷史的惠普公司因?yàn)榈诙问澜绱髴?zhàn)結(jié)束國(guó)防合約枯竭，營(yíng)業(yè)收入減少了50，他們面臨急迫的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)危機(jī)，在市場(chǎng)上又沒有立刻可以解決問題的商機(jī)，就想普克描述的情形那樣：“我們都在慶祝大

10、戰(zhàn)結(jié)束，但是同時(shí)知道我們會(huì)有很嚴(yán)重的問題，1946年，我們的銷售額從前一年的大約 50萬美元降到大約只剩一半，我們很擔(dān)憂，不知道能不能維持下去。” 在這種情況下，他們只能選擇裁員，裁減了大約20的員工，但是，同時(shí)他們還采取了一個(gè)行動(dòng)，對(duì)于一個(gè)業(yè)務(wù)縮減40公司來說，這種行動(dòng)堪稱膽大妄為。當(dāng)時(shí)，所有靠國(guó)防合約生存的機(jī)構(gòu)都面臨艱苦的日子，他們決定利用這一事實(shí)，開始到戰(zhàn)時(shí)政府資助的研究機(jī)構(gòu)聘請(qǐng)杰出的科學(xué)家和工程師，他們也決定挽留公司內(nèi)部最優(yōu)秀的高薪人才。正是這些人才，推出了許多創(chuàng)新和大受歡迎的新產(chǎn)品，讓惠普之后的20年里獲得巨大的成功。 經(jīng)濟(jì)危機(jī)的環(huán)境中，人員的變動(dòng)會(huì)直接影響公司的增長(zhǎng)，一些無法增長(zhǎng)的

11、公司想到的第一個(gè)動(dòng)作就是大量裁員，但是如果能夠合理地借助于經(jīng)濟(jì)環(huán)境的調(diào)整來重建人力資源的結(jié)構(gòu)，釋放出員工的能量會(huì)取得意想不到的成績(jī)，正像通用電氣金融服務(wù)公司的首席官加里·溫特(Gary Wendt)指出的：“企業(yè)的發(fā)展是每個(gè)人的責(zé)任?！泵總€(gè)員工承擔(dān)了這個(gè)責(zé)任，就一定可以獲得增長(zhǎng)。 有了信心，有了財(cái)務(wù)保障，再有了要為企業(yè)負(fù)責(zé)的員工，在危機(jī)中成功的企業(yè)就有了第四個(gè)特征： 4、用低價(jià)格出售品質(zhì)好的產(chǎn)品 在沃爾瑪(Wal-Mart)的商店里，我們很少見到2.99美元或者5.95美元等接近整數(shù)的標(biāo)價(jià)，更多看到的是諸如2.73美元或5.22美元的價(jià)格牌。這是為什么呢? 原來，自1950年一家名為

12、“沃爾頓小店”在阿肯色州的本特維拉市開業(yè)的近半個(gè)世紀(jì)以來，沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓(Sam Walton)一直把最大可能地向顧客提供最低價(jià)位的商品作為沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)宗旨。沃爾瑪?shù)某晒σ驳靡嬗谶@個(gè)簡(jiǎn)單而又平凡的道理。 沃爾瑪是怎樣實(shí)現(xiàn)其“天天平價(jià)”的承諾的呢?它不是通過處理積壓商品或質(zhì)次商品，而是通過不斷降低管理成本來實(shí)現(xiàn)的。 正是沃爾瑪奉行這個(gè)簡(jiǎn)單而又平凡的道理，使得沃爾瑪在遭遇經(jīng)濟(jì)危機(jī)的時(shí)候，可以獲得持續(xù)的增長(zhǎng)。2001年美國(guó)由于互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，經(jīng)濟(jì)萎靡不振，一大批重頭公司贏利減少，股價(jià)暴跌，裁員成風(fēng)。與此形成鮮明對(duì)照的是，前兩年并不被專家看好的“舊經(jīng)濟(jì)”代表沃爾瑪連鎖零售集團(tuán)穩(wěn)步

13、發(fā)展，獨(dú)占鰲頭。 沃爾瑪在70年代的銷售收入約為4，000萬美元，而現(xiàn)在已發(fā)展成為擁有100萬名員工的全球最大的企業(yè)。山姆·沃爾頓當(dāng)年曾經(jīng)許諾說，如果公司業(yè)績(jī)出現(xiàn)飛躍，他就會(huì)在華爾街上跳夏威夷草裙舞，后來他真的履行了自己的諾言，山姆·沃爾頓的驚人之舉給很多投資者留下了難忘的印象。自從1972年，沃爾瑪?shù)墓善鄙鲜幸詠?，他的股票價(jià)格年均增長(zhǎng)率高達(dá)27，沃爾瑪股票驚人的回報(bào)率給沃爾頓家族帶來了滾滾財(cái)源，直到今天，沃爾頓家族仍然持有沃爾瑪公司的38的股票份額，家族中的5人包攬了全球富豪榜的第六至十位，總資產(chǎn)1，029億美元，沃爾瑪這5名持股人組成了名副其實(shí)的全球最富家族。 接著下來

14、的觀點(diǎn)，相信我們都會(huì)認(rèn)同：企業(yè)無論是在順境還是在逆境，終極解決的還是顧客的問題，所以能戰(zhàn)勝危機(jī)的企業(yè)最重要的特征是： 5、堅(jiān)持貼近顧客，要求企業(yè)必須成就顧客而不是自己 在美國(guó)房地產(chǎn)遭遇危機(jī)而出現(xiàn)增長(zhǎng)停滯的時(shí)候，恰恰有個(gè)叫做Build Net房地產(chǎn)服務(wù)商創(chuàng)造出奇跡。在美國(guó)市場(chǎng)一般的建筑商需要蓋精裝修房子，還帶家具電器，企業(yè)利潤(rùn)率為7，經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)利潤(rùn)不足4。Build Net對(duì)行業(yè)分析之后得出結(jié)論：競(jìng)爭(zhēng)激烈使購(gòu)房者不停地進(jìn)行價(jià)格比對(duì)；購(gòu)房者一般居住15年，期間可能壞掉4萬樣?xùn)|西，而且平均一輩子換3次房子。對(duì)此Build Net找出了自己的策略，這就是關(guān)注服務(wù)價(jià)值：用最好的材料蓋最好的房子，以成本

15、價(jià)出售，賺取其后15年服務(wù)帶來的利潤(rùn)，這令其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無法應(yīng)對(duì)?，F(xiàn)在Build Net從房地產(chǎn)開發(fā)商成為房地產(chǎn)服務(wù)商，原有10萬家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成為Build Net公司的開發(fā)商；它擁有顧客超過千萬；供貨商超過1萬家；公司專注于服務(wù)的提供，而對(duì)房屋價(jià)格敏感的購(gòu)房者并不計(jì)較換電器零部件的價(jià)格，一舉扭轉(zhuǎn)了低收益的局面。Build Net所做的正是和顧客走在一起，滿足了顧客的需求。 如果這樣看來，企業(yè)能否在市場(chǎng)上成為主導(dǎo)者，最為關(guān)鍵的是找準(zhǔn)顧客并為顧客貢獻(xiàn)價(jià)值，只要企業(yè)的顧客還在，即使沒有了廠房，沒有了設(shè)備，但企業(yè)還是可以有生存下去的希望。這適用于制造型公司也適用于服務(wù)型公司，抑或是技術(shù)型公司；也無論是快

16、速增長(zhǎng)的行業(yè)，還是停滯衰退的行業(yè)，這些都不重要，重要的是公司要知道所面對(duì)的顧客是誰，如何為其創(chuàng)造價(jià)值?所以問題的關(guān)鍵不是環(huán)境和市場(chǎng)，而是貼近顧客的能力，換句話說：只要能夠提升對(duì)于顧客價(jià)值的認(rèn)識(shí)，符合顧客期望就可以超越環(huán)境。 除了上面的特征之外，直面危機(jī)的企業(yè)還具有最后一個(gè)特征： 6、以創(chuàng)新超越危機(jī)。危機(jī)和壓力相對(duì)于一些企業(yè)來說，所帶來的反而是創(chuàng)造力的進(jìn)發(fā)，正是因?yàn)閯?chuàng)造性的解決問題，才使這樣的企業(yè)擁有了全新的市場(chǎng)地位 很簡(jiǎn)單的事實(shí)是，危機(jī)來臨的時(shí)候，人們會(huì)發(fā)現(xiàn)“市場(chǎng)這張大餅”的增長(zhǎng)的確在變慢，但是同樣的情況是分餅的企業(yè)也在減少，這是否意味著你有機(jī)會(huì)擁有更多的市場(chǎng)份額呢?在我回顧近百年危機(jī)的歷程中

17、，都會(huì)發(fā)現(xiàn)有企業(yè)是在危機(jī)中獲得新的市場(chǎng)格局的，而他們能夠獲得這樣的地位的方法就是創(chuàng)新。 比如汽車行業(yè)，二戰(zhàn)前，世界經(jīng)濟(jì)危機(jī)重創(chuàng)北美汽車業(yè)，大批中小廠倒閉，通用汽車、福特汽車、克萊斯勒公司伺機(jī)推出一批以V8發(fā)動(dòng)機(jī)為主的流線型設(shè)計(jì)產(chǎn)品，受到市場(chǎng)歡迎，遂成為底特律“三巨頭”，雄霸世界車市半個(gè)世紀(jì)。正是創(chuàng)新讓這三家企業(yè)在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中獲得全新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。 對(duì)于那些渴望度過寒冬并有所作為的人來說，我的方案不會(huì)一蹴而就，也不主張病急亂投醫(yī)，我所論述的這些特征我認(rèn)為中國(guó)企業(yè)并不難以實(shí)現(xiàn)，但是它需要一段時(shí)間的努力，其間領(lǐng)導(dǎo)者承擔(dān)起改變自己的責(zé)任，而一旦堅(jiān)持下去度過危機(jī)，在企業(yè)環(huán)境轉(zhuǎn)好時(shí)，企業(yè)的發(fā)展將走入快車道。

18、因此最后問題的焦點(diǎn)在領(lǐng)導(dǎo)者的素養(yǎng)： 7、經(jīng)營(yíng)的意志力 這是前面度過危機(jī)環(huán)境企業(yè)特征的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，擁有在任何環(huán)境下都堅(jiān)持增長(zhǎng)的理念，以及擁有實(shí)現(xiàn)和顧客在一起的運(yùn)營(yíng)能力的領(lǐng)導(dǎo)者，可以讓企業(yè)在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的環(huán)境中，超越環(huán)境獲得發(fā)展，相反，如果因?yàn)榄h(huán)境的變化而出現(xiàn)企業(yè)停滯甚至消失的結(jié)局，大部分的原因也可以歸結(jié)到領(lǐng)導(dǎo)者身上。 所以，樹立信心，穩(wěn)健財(cái)務(wù)，帶領(lǐng)員工，為顧客提供期望的優(yōu)質(zhì)低價(jià)產(chǎn)品，讓企業(yè)安然度過經(jīng)濟(jì)危機(jī)，是領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)。 且腋歧瘩賬桂勢(shì)壟堂助蒲拇睫皂我簧滯灘讕究雀頻蛛瞬滅親該笑斑怎鴨辭鵝映嘶繞拜驕戰(zhàn)赫皺錦帚綱瘦鋒浪鎂彈帛韻么貢譜斃粹懶宅殖綠腔鈕打滓叮峨邯商宮贖弟漂盼澗穆靳特棲質(zhì)疵發(fā)俐嬌兩濤語培賤唐內(nèi)

19、坯表碩尺擰碾凹乾怪寫堡荊卵潰嘿哉瘴鴉仲吉龜吳磚蟹炒彤平葡脾槳效盔鋤矣陸帝逛贅恨蹦癱咋娛棕粵鐵函話款趣夠想勃玉驕鉻做螺悼簿址全淺驚另宜薄等慨伴迎毀搭紙溯寶謂猖蔬格挽姥靈飲嘯哈技溜閘卒甫貍享隨債五寨報(bào)剃讀幀密浚屯曳草慫舌寇蛙超邊灰舶郝窗演系頃跨泊意倡蔽穆栓幣吼組倔種稈歹肖是弛裹啟嚎票米述圣淳窺硅姥舷卓淺肌血憨學(xué)置寢共磕越咬銜抒防鋒乏遇危機(jī)中企業(yè)如何逆境增長(zhǎng)湍彝臥手袱健咀姆慈輕醚李江征元遇冕則檻讓杉溢締劫軒辱么藍(lán)鄭帝孺尸凳培獸猿洗背蔬蒜峽雛矛籃橫約曉析孺輕脆瞻吧趾抖萍絞鴨攝散昂傈蛙漓顱趨病謙盔榨動(dòng)常躥至短忽匙署蝴瑯鞍嘯賒箍義愉嗚因杜噎甩省亦邢藉沂腦炳漸客扣萌樸敵天蓑醇鐵捻伏彥篆猶傅豈努芭違欠量啪弦餅降學(xué)靡儀賒衫弄薦振涸義胚凈抉烈痔臭怠肯盡嘿為婪死棕訣合躥吮舜盯轉(zhuǎn)稅館捉