人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系

1、如何理解人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系什么是人力資源戰(zhàn)略，如何理解人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略的 關(guān)系？人力資源管理成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴需要面臨六 個方面的轉(zhuǎn)型和角色轉(zhuǎn)換。角色差距1、工作重心偏離角色要求人力資源部目前的角色更多的表現(xiàn)為行政事務(wù)處理者， 其基本職能是支持與服務(wù)，關(guān)注的核心是任務(wù)。整天忙于考 核考勤，薪資福利的日常發(fā)放，檔案與合同管理，員工的常 規(guī)培訓(xùn)、招聘與調(diào)動、退休等事務(wù)性工作。根本沒有考慮公 司的發(fā)展戰(zhàn)略、行業(yè)環(huán)境、核心競爭力、業(yè)務(wù)和技術(shù)現(xiàn)狀以 及老板的戰(zhàn)略意圖，甚至無暇顧及公司的人力資源規(guī)劃及年 度計劃的制定。從六種角色模型來看，充其量只是一個日常 工作的戰(zhàn)術(shù)者。2、工作方式背

2、離角色要求通常情況下，HR部門接到老板和直線經(jīng)理的任務(wù)后都會不加思索地在去執(zhí) 行。例如，銷售經(jīng)理向人力資源部反映最近銷售人員的士氣 不高，銷售業(yè)績大副下降，希望給銷售人員漲工資以激勵大 家的斗志。通常情況下 HR經(jīng)理會在工資總額允許的前提下 開始履行工資晉升的程序，填寫表格，通知財務(wù)部等照章辦 事。在其中，人力資源部并沒有履行主治大夫”的職能，而僅僅充當(dāng)了一個 大藥房”的角色，即按直線經(jīng)理的處方 賣藥' 而已。這種被動式的做法與可信任的實踐者和直線經(jīng)理的業(yè)務(wù)聯(lián)盟這兩種角色定位相差太遠。3、知識、能力遠離角色要求要成為了履行以上六種角色，成為公司的戰(zhàn)略合作伙 伴，不僅需要人力資源管理者深

3、諳人力資源領(lǐng)域的專業(yè)知 識、方法和工具，更重要的是還要懂戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)和技術(shù)、行 業(yè)動態(tài)、組織變革等相關(guān)知識。 在我國大量HR從業(yè)者當(dāng)中， 有一部分既缺乏專業(yè)知識，同時又不懂業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略；有一部 分具有專業(yè)知識，但缺乏對企業(yè)和行業(yè)的了解；另一些由業(yè) 務(wù)部門優(yōu)秀者轉(zhuǎn)入 HR部門的人士雖然對業(yè)務(wù)、對行業(yè)和企 業(yè)經(jīng)營理解和熟悉方高出一籌，但缺乏專業(yè)知識；只有極少 量的HR管理者或者由業(yè)務(wù)出身但意識到 HR工作的專業(yè)性 或者由HR開始但有高層接觸企業(yè)運作的經(jīng)驗，使他們有能 力成為公司真正的戰(zhàn)略合作伙伴。如何彌補差距1、轉(zhuǎn)變觀念，回歸角色目前制約 HR部門成為企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴的首 要障礙便是觀念問題。首先，許

4、多企業(yè)老板還沒有想到將 HR部門當(dāng)作戰(zhàn)略合作伙伴，人力資源總監(jiān)往往不是總經(jīng)理 辦公會或董事會的成員，在這種情況下HR們不但很少有機會從人力資源角度評價企業(yè)戰(zhàn)略的可行性，而且由于缺乏對 企業(yè)戰(zhàn)略意圖和目標的準確理解直接影響了人力資源規(guī)劃 的科學(xué)性。其次，HR部門將自己的職能僅僅定位于 HR角 色，對公司的業(yè)務(wù)流程、生命周期、運營模式以及整個的行 業(yè)特點缺乏明確的了解，企圖用通用的人力資源模式去解決 企業(yè)的人力資源問題，缺乏系統(tǒng)觀和大局觀。從以上分析可以看出，HR部門要真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，需要老 板和HR們首先要轉(zhuǎn)變觀念，即從戰(zhàn)略、文化和組織建設(shè)的 高度認識企業(yè)人力資源部門的重要作用。也只

5、有這樣，才能 真正縮短角色轉(zhuǎn)變的進程。 2、調(diào)整重心，準備轉(zhuǎn)變在許多 人的印象中，HR部門大部分時間用于日常性事務(wù)的協(xié)調(diào)和 處理，根本沒有時間來研究和預(yù)測、分析、制定計劃來解決 企業(yè)的根本問題，好象戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)和技術(shù)跟他們沒有關(guān)系似 的。正因為如此使得 HR部門背離了戰(zhàn)略合作伙伴的軌道。 要真正實現(xiàn)角色的轉(zhuǎn)變，要求 HR部門本身要懂得重點管理 的原則，對日常事件能授權(quán)則授權(quán)，而把大部精力放在了解 企業(yè)的經(jīng)營狀況、影響業(yè)績的原因研究、人力資源規(guī)劃制定 等重點工作之上。從目前的趨勢來看，越來越多的行政事務(wù) 將由專業(yè)化的公司來運作，比如說員工的招聘、各種培訓(xùn)、 薪酬調(diào)研、素質(zhì)測評等，這些渠道的出現(xiàn)也為

6、HR部門的角色轉(zhuǎn)變提供了有利機遇，作為公司的HR部門關(guān)鍵是要能夠有效地駕馭這些資源，從公司發(fā)展戰(zhàn)略的高度，選擇有利的 資源提供商，提高效率。3、找準客戶，滿足需求如果老板 和HR們均克服了觀念障礙，那么 HR如何做才能滿足角色 轉(zhuǎn)變的要求呢？筆者認為，HR們有必要從市場營銷的角度思考這一問題，那就是準確定位自己的客戶，把握他們的真 正需求，選擇適合他們的產(chǎn)品來滿足他們。一般來說，人力 資源部門的顧客有三類：首先是公司的老板，他們期望得到 思想、領(lǐng)導(dǎo)能力以及戰(zhàn)略的支持與配合，最重要的是科學(xué)的 人力資源規(guī)劃。例如美國大陸航空公司總裁提出了四角戰(zhàn)略 建議：快速搶占市場（在行業(yè)市場上所占據(jù)的份額位居排

7、名 最前的四分之一公司之列）、積累未來發(fā)展資金（減少負債） 獲得可靠地位（占據(jù)某個行業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品）以及共同努力工作 （建成一個雇員每天都高高興興來上班的公司）。隨后公司人力資源副總裁便制定了確保上述戰(zhàn)略實現(xiàn)的HR戰(zhàn)略。如在工資方面，一方面將基本工資降低到比競爭者低一些的水 平上（贏得勞動力成本優(yōu)勢），另一方面卻把浮動工資大幅 度提高，從而為雇員提供一個獲得高于行業(yè)平均水平工資的 機會，但前提是公司績效必須有所改善。這種浮動工資由以 下兩個部分組成：準點資金。如果公司的航班準點到達率 位居行業(yè)前三名，那么所有雇員在當(dāng)月均可獲得一張65美元的獎金支票；利潤分享計劃。如果公司重新恢復(fù)盈利， 則利潤分享

8、計劃開始實施。事實證明，這些激勵措施對于公 司在準點性和營利性方面擠身于航空業(yè)一流公司的行列起 了關(guān)鍵性的作用；第二類顧客是公司的直線經(jīng)理，他們希望 獲得高績效的員工和團隊，需要的是參謀和顧問。HR們需要了解他們的業(yè)務(wù)特點、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)及所處的環(huán)境、背景，提 供有針對性的服務(wù)；理解直線經(jīng)理需求的本質(zhì)，設(shè)計出相應(yīng) 的管理工具，如為了提高直線經(jīng)理的招聘效率，可以通過建 立員工的素質(zhì)能力模型并將其行為化為其提供便于操作的標準；傾聽他們心中的積怨，采用科學(xué)的方法及文化疏導(dǎo)等 方法來解決；參與到具體的業(yè)務(wù)部門中去，分析人力資源管 理狀況，指導(dǎo)開展人力匹配等工作?？傊ㄟ^人力資源理 念、工具、方法、制度等提

9、升直線經(jīng)理的業(yè)績水平，成為其 真正的合作伙伴。第三類顧客是公司的員工，他們期望得到 和諧的工作氛圍、具有競爭力的、相對公平的報酬、公平的 晉升機會、良好的職業(yè)發(fā)展機會以及在發(fā)展方面的專業(yè)化和 系統(tǒng)化的服務(wù)。HR部門只有在正確識別客戶和需求的基礎(chǔ) 上，才能選擇合適的人力資源技術(shù)或工具來滿足他們的需 求。4、強化能力，彌補差距根據(jù)前面分析可以看出，人力 資源部門要發(fā)揮其戰(zhàn)略合作伙伴的作用，不僅要掌握具體的 人力資源管理操作技術(shù)， 諸如招聘、培訓(xùn)與開發(fā)、薪酬福利、 績效管理等；而且關(guān)鍵在于如何把這些具體技術(shù)、方法與組 織的戰(zhàn)略制定和實現(xiàn)有機結(jié)合起來，或者從組織戰(zhàn)略的角度 來組織和實施這些工作。 HR

10、部門只有通過學(xué)習(xí)和實踐盡快 彌補自己在以上兩個方面的不足，才能準確了解或解讀客戶 的需求，知道客戶的問題發(fā)生在哪里，然后運用專業(yè)知識提 供解決方案或者給他們提供專業(yè)建議。5、改變工作方式，實現(xiàn)轉(zhuǎn)變長期以來，人力資源部門總是在充當(dāng)一個被動反應(yīng) 的角色，諸如人力資源管理變革由高層向人力資源部門提 出、員工培訓(xùn)需求由直線經(jīng)理向人力資源部提出。要成為上 至老板，下到員工的戰(zhàn)略合作伙伴，就需要變被動為主動，在實際的工作當(dāng)中，不僅要充當(dāng)藥房”的角色，更重要的是要充當(dāng) 大夫”的角色為客戶 開處方”而且還要與客戶一起進 行專家會診”在前面銷售經(jīng)理的例子當(dāng)中，當(dāng)接到銷售經(jīng) 理反饋的信息后，首先要與銷售經(jīng)理一起分

11、析士氣不高的根 本原因，比如有可能是最近公司產(chǎn)品或品牌競爭力下降導(dǎo)致 員工壓力加大又無力解決造成業(yè)績下降所致；有可能是公司 產(chǎn)品不能滿足客戶要求，而銷售人員反映之后得不到技術(shù)部 門的改進心存怨氣所致；有可能是新上任的銷售經(jīng)理管理下 屬的能力不佳，使員工感覺部門氣氛不適；也有可能是公司 新實行的業(yè)績工資政策側(cè)重于激勵團隊績效，使個人業(yè)績優(yōu) 秀的員工感覺不公平等，通過全面的調(diào)查和診斷之后，不僅 可以找出其中屬于人力資源范疇的原因，而且還可以向高層 管理者提出包括企業(yè)競爭力、銷售模式、產(chǎn)品改進、售后服 務(wù)、員工激勵等諸多方面的建議，通過管理層協(xié)調(diào)將問題攻 克，在這一過程中體現(xiàn)戰(zhàn)略合作伙伴的重要作用。

12、HR部門要真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，必須從六種角色定位中找 到創(chuàng)新點，以此來指導(dǎo)自己的思維模式、業(yè)務(wù)定位、能力提 升，逐步實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。知行合一，知是行動的指南，相信HR們能夠在此理論的指導(dǎo)下，一步步在行動中成長。隨著HR從業(yè)者素質(zhì)者的提升，必然帶來企業(yè)組織能力和整體績效的 提升。一、人力資源管理要服務(wù)于企業(yè)的管理可能很多同行都會有同感，就是在很多企業(yè)中，人力資源管 理工作經(jīng)常和行政后勤部門工作聯(lián)在一起，安置一個名稱為 人力行政管理部”，所以，有很多的人力資源經(jīng)理其實就是 在做行政經(jīng)理。當(dāng)然，從性質(zhì)上來看，人力資源和行政管理 都屬于服務(wù)部門，企業(yè)的老總第一重視銷售， 第二重視供應(yīng)， 第三重視財務(wù)

13、，第四重視生產(chǎn)，而到第五、第六才重視人力 資源，已是我們見怪不怪的事情。正因如此，人力資源管理 要充分發(fā)揮管理的職能，服務(wù)于企業(yè)管理的需要，是成就人 力資源部門在企業(yè)老總心目中第一地位的一個重要步驟。如果從人力資源的角度看，人力資源部門的權(quán)力”在于如何用人、如何留人、如何用好人、如何評價人（在人力資源的 模塊中就是招聘、培訓(xùn)、考核、職業(yè)規(guī)劃等內(nèi)容），但幾乎 所有企業(yè)中，不少的老總都親自把持了這方面的工作，這是 因為所有的企業(yè)都在提倡 以人為本”，要知道，GE的首席執(zhí) 行官韋爾奇先生就是親自接見及面試通用公司的幾千個管 理層人員的。老總們希望找到或培養(yǎng)更多的得力助手，為企 業(yè)的發(fā)展添磚加瓦，是每

14、個成功企業(yè)家的夢想。企業(yè)家希望 桃李滿天下，培養(yǎng)左臂右膀，培養(yǎng)接班人，目的也無非于延 續(xù)自己的理想或理念，這跟我們希望生育后代以傳宗接代一 樣無可厚非。所以，人力資源管理工作其實是處于夾縫之中，做得好是左 右逢源，做得不好，則是進退兩難。另外，人力資源部門也 是處于老總統(tǒng)領(lǐng)之下的一個部門，你部門開展工作需要的資 源，也是老總調(diào)撥給你，如果在企業(yè)里一個部門沒有資源， 我相信神仙也無法開展工作；所以，作為人力資源經(jīng)理的你，一定要千方百計去跟老總打好關(guān)系，爭取更多的資源調(diào)撥， 但又不能給老總認為你是在跟他爭權(quán)”，這是人力資源部門能不能在企業(yè)之中造就自己戰(zhàn)略地位的藝術(shù)。打個不是很恰當(dāng)?shù)谋扔鳎绻哑髽I(yè)

15、老總們比喻成皇帝”，筆者認為，人力資源經(jīng)理能不能把自己塑造成帝師”則是人力資源部門能不能成就戰(zhàn)略地位的關(guān)鍵。為什么這樣說呢， 在資訊高度發(fā)達的現(xiàn)代社會，老總們之所以能成為老總，肯 定都有一些過人之處，不是通”就是 專”，或者是又 通”又?！保?，作為人力資源部門領(lǐng)導(dǎo)人，你的專業(yè)水平或管 理能力是可以給予老總指點迷津”呢，還是要老總來給你指 導(dǎo)”，這種角色的不同，形成人力資源部門地位的不同。如果以市場化運作的思維的考量，企業(yè)請一家咨詢顧問公司做咨 詢顧問，費用少說也有百來萬，但如果企業(yè)的人力資源部門 能扮演起這種 帝師”的咨詢顧問角色，對于老總們來說，又 何樂而不為，把人力資源部門的地位擺在第

16、一位又有什么損 失呢？！二、要明確戰(zhàn)略戰(zhàn)略之所以不同于戰(zhàn)術(shù)或戰(zhàn)役，在于戰(zhàn)略有一定的前瞻性和 系統(tǒng)性，所以，人力資源部門要在企業(yè)中形成戰(zhàn)略地位”，起點要咼，因為只有咼起點，才有咼標準。筆者認為，人力 資源經(jīng)理如果自己不能成為企業(yè)的總裁助理或人力資源總 監(jiān)，那么最好是邀請”企業(yè)的總經(jīng)理或至少是副總經(jīng)理來擔(dān) 當(dāng)這個職務(wù)，這樣，可以從企業(yè)的組織架構(gòu)上滿足和確定了 人力資源部門的地位，這個地位，應(yīng)該是已經(jīng)達到戰(zhàn)略的目 標。而如果不設(shè)人力資源總監(jiān)，讓人力資源經(jīng)理只是和行政 部經(jīng)理或其他部門經(jīng)理同級，那么，人力資源部門想成就所 謂戰(zhàn)略地位可能只是鏡花水月，可望而不可及。而特別是在一些比較大的企業(yè)中，部門比較

17、齊備，人力資源 部門的設(shè)置可能已由不得人力資源經(jīng)理來設(shè)定，那么，人力 資源經(jīng)理如何去確立戰(zhàn)略地位，這則需要花費一定的時間， 人力資源經(jīng)理需要一定的耐性和目光來運作。以筆者淺見， 在這樣的情況下，人力資源部門要采取有為”的策略，即企業(yè)中的什么事情都可以做，最好是把人力資源管理的六大模 塊都給做齊了。因為只有這樣，人力資源部門才可能在企業(yè) 中爭得一個 不可或缺”的地位，也才能成就戰(zhàn)略地位。雖然 這種操作，有些 爭權(quán)”的味道，但企業(yè)中組織架構(gòu)的調(diào)整其實也是權(quán)力重新分配的過程， 所以，只要操作手法圓熟一些， 并非不可行。三、人力資源部門也要創(chuàng)造利潤負責(zé)任一點的說，人力資源部門之所以比較難于造就戰(zhàn)略地

18、位，和人力資源部門是一個 花錢”部門有莫大關(guān)系，因為需 要花錢，所以企業(yè)老總從經(jīng)濟效益方面考量，貫徹開源節(jié)流 的方針，無可非議，人力資源部門也不能怨天尤人。但如果 能夠改變這種先天不足，把人力資源部門也變成創(chuàng)造利潤的 部門，那么人力資源部門的地位肯定可以另當(dāng)別論。在企業(yè)管理中，如果人力資源部門能夠把考核模塊做精做 透，也是一個可以衡量利潤創(chuàng)造的標尺。會計學(xué)上有一道公 式利潤=（資產(chǎn)+收益）一（負債+費用）”人力資源的考核 模塊如果做得好，可以真實地貫徹 多勞多得，少勞少得，不 勞不得”的公平分配機制，減少無效浪費，這是可以立竿見影 知道利潤創(chuàng)造的一個重要方面。而至于上述提到積極參與管 理、提供

19、咨詢等內(nèi)容，也屬于利潤創(chuàng)造的內(nèi)容，只是在衡量 時比較難于量化而已。相信，人力資源經(jīng)理們也都認識到，考核模塊在人力資源管 理的六大模塊中，是屬于比較精深的一項內(nèi)容，而考核其實 也已經(jīng)牽涉了企業(yè)的組織架構(gòu)、權(quán)力分配等多項重大內(nèi)容，做得好，人力資源部門的地位或?qū)哟?，肯定不會低的。水無常形，兵無常勢，”人力資源管理作為企業(yè)管理的一個重要 組成部分，也是沒有一成不變的規(guī)律， 水可載舟，也能覆舟”: 墨守成規(guī)肯定是不行的，而如何敏銳地捕捉到不同企業(yè)的不 同特色，因勢利導(dǎo)，才是成功之源，人力資源部門的戰(zhàn)略地 位能不能造就，也在于此。戰(zhàn)略人力資源管理的內(nèi)涵戰(zhàn)略人力資源管理的理念，首先由美國人提出。但在20世紀

20、80年代以前，日本的企業(yè)實際上扮演著戰(zhàn)略人力資源管 理先驅(qū)實踐者的角色。日本人力資源管理實踐的精髓在于其 人本主義理念，在這一理念指導(dǎo)下，日本企業(yè)將其管理重心 集中在對 人的管理”之上，實行了一系列充分體現(xiàn)其人本主 義思想的人力資源管理制度，例如終身雇傭制，年功序列制、 教育培訓(xùn)制以及保障制等等。這些制度的戰(zhàn)略基礎(chǔ)是： 能力、品質(zhì)、技能、教育程度、完成任務(wù)的適應(yīng)性和崗位工作績效 等。但在20世紀80年代以后，日本人力資源管理的弊端也 日益地暴露出來。約翰 沃洛諾夫在日本管理的危機、帕 茨史密斯在日本：一種新的解釋、菲利普 安德森在黑 紗的里面：除去日本人商業(yè)行為的迷霧等著作中，深刻地 分析了日

21、本模式的弊端。他們指出，在日本企業(yè)中，人力資 源管理在更大程度上陷入一般事務(wù)性職能，對人力資源的戰(zhàn) 略性、戰(zhàn)略人力資源的工作績效激勵，核心雇員的配置等方 面缺乏充分的界定、 使用和激勵，這使得日本企業(yè) 核心人力 資源”(Core Human Resources)的戰(zhàn)略性”受到極大削弱和限制。戰(zhàn)略人力資源管理產(chǎn)生于 20世紀80年代中后期，近一二十 年來這個領(lǐng)域的發(fā)展令人矚目。對這一思想的研究與討論日 趨深入，并被歐、美、日企業(yè)的管理實踐證明為是獲得長期 可持續(xù)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略途徑。相對于傳統(tǒng)人力資源管理，戰(zhàn)略人力資源管理(Strategic Human ResourcesManagement ，

22、SHRM)定位于在支持企業(yè)的戰(zhàn)略中人力資源 管理的作用和職能。目前，學(xué)術(shù)理論界一般采用Wright& Mcmanhan的定義，即為企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)目標所進行和所采 取的一系列有計劃、具有戰(zhàn)略性意義的人力資源部署和管理 行為。編輯戰(zhàn)略人力資源管理的特征1. 人力資源的戰(zhàn)略性。企業(yè)擁有這些人力資源是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的源泉。戰(zhàn)略人力資源(Strategic Human ResourcesSHR)是指在企業(yè)的人力資源系統(tǒng)中，具有某些或某種特別知識(能力和技能)，或者擁有某些核心知識或關(guān)鍵知識，處于 企業(yè)經(jīng)營管理系統(tǒng)的重要或關(guān)鍵崗位上的那些人力資源：相 對于一般性人力資源而言，這些被稱為戰(zhàn)略性的人力

23、資源具 有某種程度的專用性和不可替代性。2. 人力資源管理的系統(tǒng)性。企業(yè)為了獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢而 部署的人力資源管理政策、實踐以及方法、手段等構(gòu)成一種 戰(zhàn)略系統(tǒng)。3. 人力資源管理的戰(zhàn)略性。也即 契合性”，包括 縱向契合”即人力資源管理必須與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略契合，橫向契合”既整個人力資源管理系統(tǒng)各組成部分或要素相互之間的契合。4. 人力資源管理的目標導(dǎo)向性，戰(zhàn)略人力資源管理通過組織 建構(gòu)，將人力資源管理置于組織經(jīng)營系統(tǒng)，促進組織績效最 大化。編輯戰(zhàn)略性人力資源管理和公司戰(zhàn)略的關(guān)系比爾蓋茨曾經(jīng)就這么說過：如果把我們最優(yōu)秀的20名員工拿走，微軟將變成一個無足輕重的公司。在現(xiàn)代社會，人力資源是組織中最

24、有能動性的資源，如何吸 引到優(yōu)秀人才，如何使組織現(xiàn)有人力資源發(fā)揮更大的效用， 支持組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，是每一個領(lǐng)導(dǎo)者都必須認真考慮 的問題，這也正是為什么企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)越來越多來源于人 力資源領(lǐng)域的一個原因。戰(zhàn)略性人力資源管理認為人力資源 是組織戰(zhàn)略不可或缺的有機組成部分，包括了公司通過人來 達到組織目標的各個方面，如圖1所示。圖1 :公司戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的關(guān)系一方面，企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于確定好自己的客戶，經(jīng)營好自 己的客戶，實現(xiàn)客戶滿意和忠誠，從而實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā) 展，但是如何讓客戶滿意？需要企業(yè)有優(yōu)良的產(chǎn)品與服務(wù)給 客戶創(chuàng)造價值，能夠帶來利益；而高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)，需 要企業(yè)員工的努力。

25、所以，人力資源是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的 首要資源，而競爭優(yōu)勢正是企業(yè)戰(zhàn)略得以實現(xiàn)的保證。另一方面，企業(yè)要獲取戰(zhàn)略上的成功的各種要素，如研發(fā)能 力、營銷能力、生產(chǎn)能力、財務(wù)管理能力等等，最終都要落 實到人力資源，因此，在整個戰(zhàn)略的實現(xiàn)過程中人力資源的 位置是最重要的。戰(zhàn)略性人力資源管理強調(diào)通過人力資源的規(guī)劃、政策及管理 實踐達到獲得競爭優(yōu)勢的人力資源配置的目的，強調(diào)人力資 源與組織戰(zhàn)略的匹配，強調(diào)通過人力資源管理活動實現(xiàn)組織 戰(zhàn)略的靈活性，強調(diào)人力資源管理活動的目的是實現(xiàn)組織目 標，戰(zhàn)略性讓人力資源管理把人力資源管理提升到戰(zhàn)略的地 位，就是系統(tǒng)地將人與組織聯(lián)系起來，建立統(tǒng)一性和適應(yīng)性 相結(jié)合的人力資

26、源管理。體系：理念T規(guī)劃T機制T平臺戰(zhàn)略性人力資源管理不是一個概念，是一個有機的體系，由 戰(zhàn)略人力資源管理理念、戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃、戰(zhàn)略性人力 資源管理核心職能和戰(zhàn)略性人力資源管理平臺四部分組成， 如圖2所示。圖2 :戰(zhàn)略性人力資源管理體系戰(zhàn)略性人力資源管理理念是靈魂，以此來指導(dǎo)整個人力資源 管理體系的建設(shè)；戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃是航標，指明人力資 源管理體系構(gòu)建的方向；戰(zhàn)略性人力資源核心職能是手段， 依此確保理念和規(guī)劃在人力資源管理工作中得以實現(xiàn)；戰(zhàn)略 性人力資源管理平臺是基礎(chǔ)，在此基礎(chǔ)之上才能構(gòu)建和完善 戰(zhàn)略性人力資源管理職能。編輯戰(zhàn)略人力資源管理核心理 念戰(zhàn)略性人力資源管理理念視人力為資源，

27、認為人力資源是一 切資源中最寶貴的資源。認為企業(yè)的發(fā)展與員工的職業(yè)能力 的發(fā)展是相互依賴的，企業(yè)鼓勵員工不斷的提高職業(yè)能力以 增強企業(yè)的核心競爭力，而重視人的職業(yè)能力必須先重視人 本身，把人力提升到了資本的高度，一方面通過投資人力資 本形成企業(yè)的核心競爭力，同時，人力作為資本要素參與企 業(yè)價值的分配。戰(zhàn)略性人力資源管理認為開發(fā)人力資源可以為企業(yè)創(chuàng)造價 值，企業(yè)應(yīng)該為員工提供一個有利于價值發(fā)揮的公平環(huán)境， 給員工提供必要的資源，賦予員工責(zé)任的同時進行相應(yīng)的授 權(quán)，保證員工在充分的授權(quán)內(nèi)開展自己的工作，并通過制定 科學(xué)有效的激勵機制來調(diào)動員工的積極性，在對員工能力、 行為特征和績效進行公平評價的基

28、礎(chǔ)上給予相應(yīng)的物質(zhì)激 勵和精神激勵，激發(fā)員工在實現(xiàn)自我價值的基礎(chǔ)上為企業(yè)創(chuàng) 造價值。編輯戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源規(guī)劃的意義隨著管理學(xué)的不斷發(fā)展和演變。傳統(tǒng)的 人力資源規(guī)劃認為人力資源規(guī)劃的目的是對企業(yè)人員流動 進行動態(tài)預(yù)測和決策的過程，人力資源規(guī)劃的目的是預(yù)測企 業(yè)人力資源需求和可能的供給，確保企業(yè)在需要的時間和崗 位上獲得所需的合格人員，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源相 匹配。在規(guī)劃過程中，重點放在人力資源規(guī)劃的度量上，也 會適當(dāng)注重人力資源規(guī)劃和其他規(guī)劃的一致性和偕同性。戰(zhàn)略性人力資源管理規(guī)劃，吸取了現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理研究和 戰(zhàn)略管理實踐的重要成果，遵循戰(zhàn)略管理的理論框架，高度 關(guān)注戰(zhàn)略

29、層面的內(nèi)容。一方面把傳統(tǒng)意義上聚焦于人員供給 和需求的人力資源規(guī)劃融入其中，同時更加強調(diào)人力資源規(guī) 劃和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相一致。在對內(nèi)外部環(huán)境理性分析的基 礎(chǔ)上，明確企業(yè)人力資源管理所面臨的挑戰(zhàn)以及現(xiàn)有人力資 源管理體系的不足，清晰的勾勒出未來人力資源愿景目標以 及與企業(yè)未來發(fā)展相匹配的人力資源管理機制，并制定出能 把目標轉(zhuǎn)化為行動的可行措施以及對措施執(zhí)行情況的評價 和監(jiān)控體系，從而形成一個完整的人力資源戰(zhàn)略系統(tǒng)。四大核心職能：打造戰(zhàn)略所需的人力資源隊伍戰(zhàn)略性人力資源管理核心職能包括人力資源配置、人力資源 開發(fā)、人力資源評價和人力資源激勵四方面職能，從而構(gòu)建 科學(xué)有效的 招人、育人、用人和留人”

30、人力資源管理機制， 如圖3所示。圖3 :戰(zhàn)略性人力資源管理的核心職能戰(zhàn)略性人力資源配置的核心任務(wù)就是要基于公司的戰(zhàn)略目 標來配置所需的人力資源，根據(jù)定員標準來對人力資源進行 動態(tài)調(diào)整，引進滿足戰(zhàn)略要求的人力資源，對現(xiàn)有人員進行 職位調(diào)整和職位優(yōu)化，建立有效的人員退出機制以輸出不滿 足公司需要的人員，通過人力資源配置實現(xiàn)人力資源的合理 流動。戰(zhàn)略性人力資源開發(fā)的核心任務(wù)是對公司現(xiàn)有人力資源進 行系統(tǒng)的開發(fā)和培養(yǎng)，從素質(zhì)和質(zhì)量上保證滿足公司戰(zhàn)略的 需要。根據(jù)公司戰(zhàn)略需要組織相應(yīng)培訓(xùn)，并通過制定領(lǐng)導(dǎo)者 繼任計劃和員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃來保證員工和公司保持同步 成長。戰(zhàn)略性人力資源評價的核心任務(wù)是對公司員工

31、的素質(zhì)能力 和績效表現(xiàn)進行客觀的評價，一方面保證公司的戰(zhàn)略目標與 員工個人績效得到有效結(jié)合，另一方面為公司對員工激勵和 職業(yè)發(fā)展提供可靠的決策依據(jù)。戰(zhàn)略性人力資源激勵的核心任務(wù)是依據(jù)公司戰(zhàn)略需要和員工的績效表現(xiàn)對員工進行激勵，通過制定科學(xué)的薪酬福利和 長期激勵措施來激發(fā)員工充分發(fā)揮潛能，在為公司創(chuàng)造價值 的基礎(chǔ)上實現(xiàn)自己的價值。編輯戰(zhàn)略人力資源管理與傳統(tǒng) 人事管理區(qū)別戰(zhàn)略人力資源管理：指組織為達到戰(zhàn)略目標，系統(tǒng)地對人力 資源各種部署和活動進行計劃和管理的模式，是組織戰(zhàn)略不 可或缺的有機組成部分。 傳統(tǒng)人事管理：指為完成組織任務(wù)， 對組織中涉及人與事的關(guān)系進行專門化管理，使人與事達到 良好的匹配

32、。一、戰(zhàn)略人力資源管理以 人”為核心，視人為 資本'強調(diào)一 種動態(tài)的、心理的調(diào)節(jié)和開發(fā)，屬服務(wù)中心”管理出發(fā)點是 著眼于人”達到人與事的系統(tǒng)優(yōu)化、使企業(yè)取得最佳的 經(jīng)濟和社會效益之目的。傳統(tǒng)人事管理以事”為中心，將人視為一種成本，把人當(dāng)作一種 工具”強調(diào) 事”的單一方面的 靜態(tài)的控制和管理，屬 權(quán)力中心”其管理的形式和目的是 控制人”二、戰(zhàn)略人力資源管理作為企業(yè)的核心部門，是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn) 略的重要組成部分，主要通過促進企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展來實 現(xiàn)對經(jīng)營戰(zhàn)略的貢獻；涵蓋組織建設(shè)、文化建設(shè)與系統(tǒng)建設(shè) 各個方面，通過企業(yè)文化整合戰(zhàn)略、組織和系統(tǒng)，保證企業(yè) 戰(zhàn)略的執(zhí)行和實現(xiàn)、推動企業(yè)長期穩(wěn)定地成長

33、。傳統(tǒng)人事管 理屬企業(yè)的輔助部門，對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績沒有直接貢獻，主要 的工作是負責(zé)員工的考勤、檔案及合同管理等事務(wù)性工作。三、戰(zhàn)略人力資源管理可以靈活地按照國家及地方人事規(guī) 定、制度，結(jié)合企業(yè)的實際情況制訂符合企業(yè)需求的各種人 力資源政策，從而建立起系統(tǒng)地人力資源管理體系，確保企 業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略目標。傳統(tǒng)人事管理則主要是制度的執(zhí)行， 即按照國家勞動人事政策和上級主管部門發(fā)布的勞動人事 管理規(guī)定、制度對員工進行管理，人事部門基本上沒有制度 的制定和調(diào)整權(quán)；最多只能 頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”，難以根 據(jù)實際情況對管理政策和制度進行及時調(diào)整。四、戰(zhàn)略人力資源管理要求人力資源管理者以企業(yè)戰(zhàn)略的高 度，主動分

34、析和診斷人力資源現(xiàn)狀，為決策者準確、及時地 提供各種有價值的人力資源相關(guān)數(shù)據(jù)，協(xié)助決策者制定具體 的人力資源行動計劃，支持企業(yè)戰(zhàn)略目標執(zhí)行和實現(xiàn)。傳統(tǒng) 人事管理則只能站在部門的角度，考慮人事事務(wù)等相關(guān)工作的規(guī)范性，充其量只能傳達決策者所制定的戰(zhàn)略目標等信五、具體職能方面：人力資源規(guī)劃：戰(zhàn)略人力資源管理是在根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及 經(jīng)營計劃、評估組織的人力資源現(xiàn)狀、掌握和分析大量人力 資源相關(guān)信息和資料的基礎(chǔ)上，科學(xué)合理地制定人力資源規(guī) 劃。傳統(tǒng)人事管理則只能按照老板的指令來進行相關(guān)的人事 工作，根本談不上考慮人力資源規(guī)劃方面的工作。招聘與選拔：戰(zhàn)略人力資源管理在面試評估時除關(guān)注應(yīng)聘者 與職位匹配外，

35、更會特別關(guān)注應(yīng)聘人的價值觀念是否符合企 業(yè)的核心價值觀、應(yīng)聘人的發(fā)展期望公司是否可以提供等因 素，確保招聘的人選能長期為企業(yè)服務(wù)。傳統(tǒng)人事管理只能 關(guān)心應(yīng)聘者的條件是否職位相匹配，或者只起到用人部門負 責(zé)人與應(yīng)聘者之間溝通、橋梁的作用而已。培訓(xùn)與開發(fā)：戰(zhàn)略人力資源管理會根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要， 結(jié)合員工的個人發(fā)展計劃提供系統(tǒng)完善的人力資源培訓(xùn)開 發(fā)體系，確保為企業(yè)源源不斷輸送所需各種類型人才的同 時，實現(xiàn)企業(yè)迅猛發(fā)展與員工職業(yè)生涯發(fā)展雙贏。傳統(tǒng)人事 管理只負責(zé)新員工接受進入企業(yè)后的組織紀律、勞動安全、 質(zhì)量管理等方面的培訓(xùn)，很少會組織員工其他方面的培訓(xùn)； 限于部門局限性等原因，不可能建立起全面的

36、人力資源培訓(xùn) 與開發(fā)體系?？冃Ч芾恚簯?zhàn)略人力資源管理會根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略需要、結(jié)合員 工能力制定全面的績效管理體系，關(guān)注企業(yè)全面的績效管 理，包括績效計劃、績效考核、績效評估、績效反饋與績效 激勵等全過程；更加關(guān)注績效反饋與激勵，確保員工績效不 斷提高的同時，從而實現(xiàn)企業(yè)績效的螺旋式上升。傳統(tǒng)人事 管理只關(guān)注績效考核與懲罰，大多扮演企業(yè)警察的角色，只 負責(zé)挑毛病、找漏洞，不可能形成科學(xué)的績效管理體系。薪酬管理：戰(zhàn)略人力資源管理會根據(jù)國家政策、經(jīng)濟環(huán)境、 人才市場狀況、行業(yè)及其他企業(yè)薪酬狀況等因素，再結(jié)合本 企業(yè)的實際情況制定切實可行的薪酬管理戰(zhàn)略與體系，確保 既能薪酬政策既能吸引優(yōu)秀人才加盟，又能留

37、住核心人才； 更加注重人力資源投入成本與產(chǎn)出效益的核算與分析工作， 從而不斷地完善企業(yè)的薪酬管理體系。傳統(tǒng)人事管理只能按 照國家及地方政府的相關(guān)規(guī)定進行工資及社保管理，基本上 沒有什么制定和調(diào)整權(quán)；既使有也只能進行一行簡單的工資 計算，且絕大部分工作是由財務(wù)部門負責(zé)，試想如此狀況又 能會根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定科學(xué)的薪酬管理體系？六、戰(zhàn)略人力資源管理體現(xiàn)企業(yè)全員參與人力資源管理的特 色，因為人力資源工作要想切實有效，沒有各職能部門的執(zhí) 行、配合是不可能實現(xiàn)的。對決策層：所有的管理最終都會 落實到人，只有管理好 入”的資源，才抓住了管理的精髓; 對HR工x只有企業(yè)全員參與人力資源工作，才能真正體現(xiàn)

38、自己的價值、才能上升到戰(zhàn)略伙伴；對直線經(jīng)理：參與到企 業(yè)人力資源工作，不僅能確保部門任務(wù)的順利完成，而且可 以使部門員工及自己得到調(diào)動與晉升的機會與空間；對員 工：更好的領(lǐng)會企業(yè)戰(zhàn)略，根據(jù)部門目標結(jié)合自己的發(fā)展計 劃，科學(xué)、合理地安排自己的工作與學(xué)習(xí)，實現(xiàn)自己的理想 職業(yè)生涯規(guī)劃。傳統(tǒng)人事管理基本上是單兵作戰(zhàn)，似乎與其 他職能部門的關(guān)系不大；關(guān)系比較緊密的部門是財務(wù)部門， 因為工資的計算與發(fā)放、社保的繳納大多是由財務(wù)部門負責(zé) 的。七、戰(zhàn)略人力資源管理價值的體現(xiàn)是通過提升員工能力和組 織績效來實現(xiàn)的，而提升員工能力與組織績效要結(jié)合企業(yè)戰(zhàn) 略與人力資源戰(zhàn)略；因此需要重點思考如何提煉和塑造優(yōu)秀 的企

39、業(yè)文化、制定個性化的員工職業(yè)生涯規(guī)劃等，特別關(guān)注 對企業(yè)人力資源的深入開發(fā)。傳統(tǒng)人事管理價值的體現(xiàn)主要 是在規(guī)范性及嚴格性，即是否將各項事務(wù)打理得井井有條、 是否看得住和控制住企業(yè)員工等；絕大部分工作還只停留在 事物的表層。八、戰(zhàn)略人力資源管理強調(diào)其在企業(yè)整體經(jīng)營中的重要地 位，側(cè)重變革管理和人本管理，屬預(yù)警式管理模式，即采取 前瞻態(tài)度，防患于未然。試想如果不借助現(xiàn)代化的手段怎能 及時地了解到分散在全國各地甚至海內(nèi)外的各種人力資源 相關(guān)數(shù)據(jù)等信息？又如何能做到人力資源工作具有前瞻 性？更何談防患于未然？因此借助先進、科學(xué)的現(xiàn)代化管理 工具搭建系統(tǒng)地全面人力資源管理體系定為成為趨勢和必 然。傳統(tǒng)

40、人事管理側(cè)重于規(guī)范管理和事務(wù)管理，屬事后管理。幾乎所有工作都手工完成，即便采用現(xiàn)代化的管理工具也只 能是采用僅供人事部門單獨使用的簡單人事管理系統(tǒng)，不可 能搭建起系統(tǒng)的、全面的人力資源管理體系。綜上所述，我們可以看到：戰(zhàn)略人力資源管理并不是泛泛而 談，它有清晰的傳導(dǎo)路徑：企業(yè)的整體戰(zhàn)略一-人力資源管理部門一-> 確立相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略 一-> 制定合適的人力 資源政策一-> 員工需求得到滿足 一-> 員工滿意度提高 一-> 生產(chǎn)率/服務(wù)提高一-> 客戶滿意和忠誠 一-> 企業(yè)的可持續(xù)發(fā) 展。編輯戰(zhàn)略人力資源管理定位研究人力資源管理的重要性日益增強。許多

41、企業(yè)已經(jīng)認識到人力 資源是最具有競爭優(yōu)勢的資源。在外部環(huán)境不斷變化的今 天，企業(yè)要想取得可持續(xù)競爭優(yōu)勢，就不能僅僅依靠傳統(tǒng)金 融資本的運營，還必須靠人力資源優(yōu)勢來維持和培育競爭力。這種變化促進人力資源管理的戰(zhàn)略性定位研究。這種研 究主要集中在以下兩個方面。1.對促進人力資源管理職能轉(zhuǎn)型的主要因素的研究，揭示 傳統(tǒng)人力資源管理所面臨的挑戰(zhàn)。馬托森、杰克遜(Mathis &Jackson)等人側(cè)重于人力資源管理對產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和組織重組 的適應(yīng)性方面加以論述。他們認為最主要的挑戰(zhàn)來自于：經(jīng) 濟和技術(shù)的變化與發(fā)展；勞動力的可用性和質(zhì)量問題；人口 多樣性問題；組織重組問題。戴維 沃爾里奇等基于組織面

42、臨 全球經(jīng)濟、如何維持自身優(yōu)勢的角度加以描述。他們認為， 要想在激烈的全球經(jīng)濟競爭中保持優(yōu)勢，人力資源管理就必 須要克服來自8個方面的挑戰(zhàn)：全球化；價值鏈重組；創(chuàng)造 利潤增長途徑的變化：以能力為本；組織競爭力模式的變化； 技術(shù)創(chuàng)新和進步；教育創(chuàng)新，組織再造和重組。2.對人力資源管理職能的戰(zhàn)略性定位”?；镜挠^念是：當(dāng)代人力資源管理是組織的戰(zhàn)略貢獻者”(Strategycontribution)。馬托森從三個方面論述這種戰(zhàn)略貢獻者”的作用：提高企業(yè)的資本運營績效；擴展人力資本；保證有效的 成本系統(tǒng)。斯托瑞則認為戰(zhàn)略人力資源管理的基本職能是： 保證組織在 競爭力、利潤能力、生存能力、技術(shù)優(yōu)勢和資源

43、 配置”等方面具有效率。舒勒、胡博等人則從組織戰(zhàn)略目標實 現(xiàn)方面論述戰(zhàn)略人力管理管理職能，他們認為戰(zhàn)略人力資源管理是統(tǒng)一性和適應(yīng)性相結(jié)合的人力資源管理，必須和組織的戰(zhàn)略”及戰(zhàn)略需求”相統(tǒng)一。他們將戰(zhàn)略人力資源管理分成 幾個不同的部分：人力資源管理哲學(xué)、政策、項目、實踐和 過程，認為每個部分都是一種 戰(zhàn)略性的人力資源管理活動 ” 同時又是企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標。沃爾里奇則提出人力資源管 理戰(zhàn)略性角色”的概念，認為當(dāng)代人力資源管理已經(jīng)從傳統(tǒng) 的成本中心”變成企業(yè)的 利潤中心”在這種轉(zhuǎn)變過程中，人 力資源管理的角色也處于不斷的轉(zhuǎn)型中，正經(jīng)歷由傳統(tǒng)的職能事務(wù)性”向職能戰(zhàn)略性”的轉(zhuǎn)變。他描述了四種主要的角

44、色：管理戰(zhàn)略性人力資源；管理組織的結(jié)構(gòu)；管理員工的貢 獻程度；管理企業(yè)或組織正在經(jīng)歷的各種轉(zhuǎn)型與變化。沃爾 里奇認為，人力資源管理若要能夠有效擔(dān)當(dāng)這四種基本角色 必須掌握四類基本技能，即：(1) 掌握業(yè)務(wù)(Business Mastery):要求人力資源管理成為核 心經(jīng)營管理的有機組成部分，了解并參與企業(yè)基本的業(yè)務(wù)活 動，具有強烈的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)導(dǎo)向。掌握人力資源(HR Mastery):確?；镜墓芾砗蛯嵺`相互 協(xié)調(diào)，并擔(dān)當(dāng)起一定意義的行政職能。(3)人力資源信譽(HR Credibility):人力資源管理部門及其管 理人員必須具有良好的信譽體系，具備廣泛的人際關(guān)系能 力、問題解決能力和創(chuàng)新能力

45、。掌握變革(Change Mastery):積極參與推動企業(yè)的變革， 并提供有效的決策信息依據(jù)。勞倫斯S 克雷曼(美)、喬森納斯邁蘭斯基(英)等人，側(cè)重 于從企業(yè)人力資源管理對企業(yè)價值鏈的重構(gòu)、人力資源管理 實踐邊界的擴展等角度，闡述人力資源管理職能的戰(zhàn)略性定 位。他們認為當(dāng)代人力資源管理正日益突顯其在企業(yè)價值鏈 中的重要作用，這種作用就在于它能夠為企業(yè)內(nèi)部的各個部 門提供附加價值” (added value)。因此，人力資源管理部門 必須積極加強與企業(yè)各業(yè)務(wù)部門的密切聯(lián)系，支持配合企業(yè) 的長期發(fā)展戰(zhàn)略。為此，人力資源管理部門必須從過去傳統(tǒng) 的權(quán)力中心” (power center)的地位轉(zhuǎn)變

46、為服務(wù)中 心” (service center)的地位；由于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新和變 革，必然引起人力資源管理職能的變化和擴展，人力資源管 理將越來越多地參與企業(yè)戰(zhàn)略制定、業(yè)務(wù)經(jīng)營、技術(shù)創(chuàng)新、 員工精神培育等戰(zhàn)略性活動。總之，人力資源管理正日益成 為企業(yè)建立競爭力優(yōu)勢的重要途徑。編輯戰(zhàn)略人力資源管理方法研究戰(zhàn)略人力資源管理是相對與傳統(tǒng)事務(wù)性人力資源管理而言 的一種新的人力資源管理形態(tài)，它在保證組織績效、提升組 織競爭力方面的戰(zhàn)略性職能，促進對戰(zhàn)略人力資源管理的本 質(zhì)性認識，建立戰(zhàn)略人力資源管理的方法。相對于傳統(tǒng)人力資源管理而言，戰(zhàn)略人力資源管理的方法涉及到對什么是戰(zhàn)略”和什么是戰(zhàn)略人力資源”的界

47、定。雖然，多數(shù)的學(xué)者已經(jīng) 認識到現(xiàn)代人力資源管理的重要性，但對于戰(zhàn)略”和 戰(zhàn)略人力資源”的解釋和界定，仍未能形成一個明確的概念。在許多文獻中，戰(zhàn)略”的定義多種多樣，一些學(xué)者認為戰(zhàn)略就是 一種關(guān)系，即人力資源管理實踐與組織績效之間的關(guān)系。另 一些學(xué)者認為，戰(zhàn)略就是適應(yīng)性，即人力資源管理與組織戰(zhàn) 略之間的適應(yīng)性。關(guān)于戰(zhàn)略的另一個難點是如何衡量戰(zhàn)略， 大多數(shù)學(xué)者和他們的文獻，都傾向于用波特、邁爾斯的經(jīng)典 理論。但是，他們關(guān)于戰(zhàn)略的分類，通常是在假定組織已經(jīng) 明確界定戰(zhàn)略目標的前提下的一種外部性分類，未能充分考 慮到環(huán)境變動與戰(zhàn)略調(diào)整之間的關(guān)系。因為對戰(zhàn)略界定的多樣性，形成理論研究方法的多樣性。目前，

48、大致形成三種基本的研究方法體系：(1) 關(guān)注人力資源管理對組織績效貢獻或企業(yè)財務(wù)行為的影 響。(2) 關(guān)注企業(yè)或組織在所處競爭性環(huán)境中采用的戰(zhàn)略選擇以 及這些戰(zhàn)略選擇在企業(yè)人力資源管理中的運用。(3) 考察企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)人力資源管理政策和實踐之間的匹 配程度，該研究方法假定 外部匹配”和內(nèi)部匹配”都對企業(yè)業(yè) 績有著深刻的影響。在上述三種方法中，第一種方法為多數(shù)學(xué)者所接受，包括 德萊利(Delaney)、萊文(Lewin)、奧斯特曼 (Osterman)、伯 菲(Pfeffer)、休斯里德(Huselid)、查德維克和凱培利等人。 他們認為，戰(zhàn)略人力資源管理能夠深度影響組織績效，因此，組織必須確

49、定戰(zhàn)略人力資源管理的實踐范圍，并保證能夠得 以貫徹實施。當(dāng)組織在人力資源管理的實施過程中，實踐活 動必須和組織的戰(zhàn)略需求緊密相連，同時保證戰(zhàn)略導(dǎo)向的一 致性。休斯里德(Huselid)提出了被認為具有某種通用性”的戰(zhàn)略人力資源管理方法。沿著休斯里德的思路，伯菲(Pfeifer)提出16項人力資源管理工作。德萊利(Ddaney)確定了 7項戰(zhàn)略性人力資源管理工作：內(nèi)部職業(yè)機會、正規(guī)培訓(xùn)系統(tǒng)、評 價方法、利益共享、工作安全、投訴機制和工作定義。有些 文獻采用這七項工作來檢驗人力資源管理的三個主要理論 觀點：一般性、權(quán)變性和配置觀，分析結(jié)果對這三個理論都 提供某種程度的支持。大多數(shù)學(xué)者認為權(quán)變性的觀

50、點更適合 于戰(zhàn)略人力資源管理，但不應(yīng)忽視配置。實際上，人力資源管理工作與企業(yè)戰(zhàn)略匹配與否是直接影響企業(yè)經(jīng)營績效的 一個關(guān)鍵因素。但上述這些方法都存在許多相同的局限性，對于許多重要問 題仍未作出科學(xué)合理的解釋。例如，哪種人力資源管理工作 最適合？是否存在最有效的人力資源管理系統(tǒng)的理想模型”？怎樣界定戰(zhàn)略人力資源”范疇?怎樣建立人力資源管理與企 業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的匹配機制？等等。因此，多數(shù)學(xué)者認為戰(zhàn)略人 力資源管理領(lǐng)域仍存在許多有待解決的問題，需繼續(xù)深入研 究才能充分發(fā)揮人力資源管理的戰(zhàn)略性作用。編輯戰(zhàn)略人力資源管理績效研究戰(zhàn)略人力資源管理貫穿于組織管理的每一個環(huán)節(jié)，績效研究 的目的在于通過有效管理的實

51、踐，為保證組織的發(fā)展和培育 核心競爭力的戰(zhàn)略制定，提供機制和導(dǎo)向。戰(zhàn)略人力資源管理的績效研究包括戰(zhàn)略人力資源管理本身 的管理績效或?qū)嵺`績效，也包括戰(zhàn)略人力資源管理對于組織 （企業(yè)運營）的貢獻績效。前者涉及的內(nèi)容主要是對組織人力 資源管理的政策和方法實施效果的評價和分析，通過具體的 人力資源投資、開發(fā)和利用的計劃與規(guī)劃，不斷提高人力資 源生產(chǎn)率或工作業(yè)績：后者則是通過對組織狀況、環(huán)境與特 點的分析，力求組織人力資源管理能夠成為或?qū)崿F(xiàn)組織戰(zhàn)略貢獻者”的職能。兩者相互聯(lián)系、相互制約。從企業(yè)整體目標考察，戰(zhàn)略人力資源管理的核心在于保證和增進組織績效。米切爾 謝帕克(Michael A Sheppeck)等人提出了一個關(guān)于戰(zhàn)略人力資源管理與組織績效關(guān)系的概念模 型。他們認為，組織績效的提高是企業(yè)的環(huán)境、經(jīng)營戰(zhàn)略、 人力資源管理實踐和人力資源管理的支持因素等四個基本 變量相互聯(lián)系、相互作用的復(fù)雜系統(tǒng)行為的結(jié)果。人