創(chuàng)始合伙人股權(quán)動(dòng)態(tài)分配方案

1、創(chuàng)始合伙人股權(quán)怎么玩?這是一個(gè)可能沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案的問(wèn)題， 常年排在知乎、虎嗅、創(chuàng)業(yè)邦等網(wǎng)站的熱門(mén) 問(wèn)題，許多大咖也曾就這個(gè)話題發(fā)表過(guò)獨(dú)到的見(jiàn)解， 然而事實(shí)上，合伙人股權(quán)分 配不當(dāng)導(dǎo)致散伙的故事比比皆是。畢業(yè)即創(chuàng)業(yè)的幾位西少爺肉夾饃合伙人，在生意初步取得成功后短短幾個(gè)月內(nèi)就 因股權(quán)分配產(chǎn)生糾紛，其中一位被掃地出門(mén)后另立門(mén)戶取名新西少， 頗有叫板的 意味，創(chuàng)業(yè)讓兄弟變成仇人，叫人唏噓；如果僅僅是初入江湖的年輕人在這上面栽跟頭也就算了，即便是像羅振宇這樣的大牛還是會(huì)因?yàn)楣蓹?quán)分配出現(xiàn)問(wèn)題導(dǎo)致散伙（羅輯思維運(yùn)營(yíng)公司中音為大股東， 占股比例超過(guò)82%,而羅振宇持股比例不到18%。股東持股比例與貢獻(xiàn)明顯失 衡

2、，雙方溝通無(wú)法達(dá)成一致后羅振宇選擇獨(dú)立運(yùn)營(yíng)）。是這些創(chuàng)業(yè)者對(duì)股權(quán)分配太無(wú)知，有了這么多前車(chē)之鑒還不知道及時(shí)汲取教訓(xùn)， 還是股權(quán)分配坑實(shí)在太多，無(wú)法一一規(guī)避？案例XX設(shè)計(jì)公司是一家在創(chuàng)始合伙人股權(quán)分配上比較有特色的公司，幾位創(chuàng)始合伙 人之間的股權(quán)比例從籌劃期至今 5年多發(fā)生了較大的變化。幸運(yùn)的是，合伙人之 間不但沒(méi)有因?yàn)楣蓹?quán)分配而分道揚(yáng)鍍， 伴隨公司業(yè)績(jī)不斷成長(zhǎng)，他們對(duì)股權(quán)的認(rèn) 識(shí)也在日趨成熟。他們的成長(zhǎng)之路也許可以為許多同樣初創(chuàng)階段的公司合伙人們 參考0XX設(shè)計(jì)公司成立于2012年，有4位聯(lián)合創(chuàng)始人，在初創(chuàng)企業(yè)中算是合伙人比 較多的了。4人基本情況如下：甲：創(chuàng)業(yè)前在另一家設(shè)計(jì)公司擔(dān)任高級(jí)設(shè)計(jì)師

3、， 設(shè)計(jì)專業(yè)能力與客戶談判能力均 強(qiáng)，系新公司的核心；乙：創(chuàng)業(yè)前在外資企業(yè)任產(chǎn)品總監(jiān)，是甲的多年合作客戶，與甲有充分信任與默契。擅長(zhǎng)管理、設(shè)計(jì)、有較強(qiáng)客戶資源；丙：系甲原公司下屬，對(duì)甲人品及能力非常認(rèn)同，與甲一起辭職全力創(chuàng)業(yè)。有較 強(qiáng)的設(shè)計(jì)能力，可獨(dú)立開(kāi)展工作；?。阂业睦相l(xiāng)，創(chuàng)業(yè)前在房地產(chǎn)公司負(fù)責(zé)營(yíng)銷，追隨乙到新公司全力創(chuàng)業(yè)。在新 公司負(fù)責(zé)營(yíng)銷，也參與部分項(xiàng)目的設(shè)計(jì)工作。家境優(yōu)越，提供公司啟動(dòng)大部分資 金。人力資本在公司股權(quán)分配中的價(jià)值第一階段：從傳統(tǒng)單一出資維度股權(quán)分配模式到考慮人力資本貢獻(xiàn)多維度分配模 式。特點(diǎn)：股權(quán)分配依據(jù)與公司價(jià)值鏈貢獻(xiàn)因素掛鉤，相對(duì)公平。公司籌建初期，4位創(chuàng)始人雖然對(duì)

4、股權(quán)分配沒(méi)有任何專業(yè)的理念，但意識(shí)到 對(duì)于 一家設(shè)計(jì)公司來(lái)說(shuō)，屬于典型的人力資本型行業(yè)， 設(shè)計(jì)師的獨(dú)立價(jià)值較大，公司 現(xiàn)金流較好。新公司股權(quán)分配應(yīng)更多的關(guān)注股東未來(lái)給公司創(chuàng)造的價(jià)值，而不是股東的初始 出資或者創(chuàng)業(yè)前的成就。因此在籌劃期時(shí)，他們討論決定并達(dá)成一致，首先將公司運(yùn)營(yíng)構(gòu)思、公司品牌建 設(shè)、項(xiàng)目訂單來(lái)源、項(xiàng)目設(shè)計(jì)與實(shí)施、經(jīng)營(yíng)責(zé)任以及出資額度作為貢獻(xiàn)因素并相 應(yīng)賦予權(quán)重；其次，依據(jù)各創(chuàng)始人的能力預(yù)估各自對(duì)每一項(xiàng)貢獻(xiàn)因素的投入，然后計(jì)算各自投入的估值占總估值的比例，從而確定如下的初始股權(quán)分配比例。備注：為保護(hù)公司隱私，上表僅為示意，在真實(shí)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上有修改 公司在股權(quán)分配時(shí)并沒(méi)有考慮4位合伙人

5、離職創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì)成本（創(chuàng)業(yè)前薪資水平 相差較大，且有地域與公司性質(zhì)的原因，不具有可比性）。 4位合伙人每月從公 司支取相對(duì)原薪水30%50%的固定薪水，主要收入為基于股權(quán)比例的年終分紅。公司在上述靜態(tài)股權(quán)分配基礎(chǔ)上平穩(wěn)運(yùn)作了 2個(gè)財(cái)務(wù)年度。兄弟間有情誼，更要明算賬隨著時(shí)間推移，公司在不斷發(fā)展，也發(fā)生了一些事情，使得之前股權(quán)分配的依據(jù) 逐漸受到了挑戰(zhàn)。1、乙由于家庭原因，可以投入到公司的精力有了較明顯下降，其貢獻(xiàn)程度與公 司籌建期時(shí)的預(yù)設(shè)有了較大變化；2、公司除了初期的一款成熟產(chǎn)品在穩(wěn)定提供利潤(rùn)外，決定由內(nèi)帶領(lǐng)幾名設(shè)計(jì)工 程師著力研發(fā)一款新產(chǎn)品。該款新產(chǎn)品的市場(chǎng)預(yù)期較好，但開(kāi)發(fā)難度較大，且有 一家

6、知名競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也在開(kāi)發(fā)類似產(chǎn)品。 如果新產(chǎn)品能夠取得成功，對(duì)公司財(cái)務(wù)表 現(xiàn)以及市場(chǎng)聲譽(yù)將產(chǎn)生非常重大貢獻(xiàn)，內(nèi)由此對(duì)公司的貢獻(xiàn)也不可同日而語(yǔ)；3、員工由最初的4位合伙人發(fā)展到25人的規(guī)模。其中有幾位員工成長(zhǎng)速度特 別快，可能成為同行挖角對(duì)象，純粹靠加薪留人的方式對(duì)于XX公司來(lái)說(shuō)既不現(xiàn)實(shí)，效果恐怕也難盡人意。公司考慮發(fā)展幾位新的合伙人，嘗試用股權(quán)留人。第二階段：從靜態(tài)分配模式演變到動(dòng)態(tài)分配模式。特點(diǎn)：股權(quán)分配考慮到合伙人在公司發(fā)展不同階段貢獻(xiàn)差異，進(jìn)行動(dòng)態(tài)分配。4位合伙人首先就乙占有公司的股權(quán)比例需要降低達(dá)成了共識(shí)。但對(duì)降低多少、降低的形式（由甲收購(gòu)還是由除乙以外的3位合伙人聯(lián)合收購(gòu)）以及收購(gòu)的價(jià)格

7、 等研討了幾種方案均難以達(dá)成一致。這是大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司合伙人遇到的棘手問(wèn)題， 如果創(chuàng)業(yè)前能提前考慮合伙人退出 機(jī)制是相對(duì)健康的處理方式。但世上是沒(méi)有那么多如果的，討論陷入僵局。既然 無(wú)法從存量進(jìn)行重新分配，何不考慮從增量中進(jìn)行調(diào)整？公司一開(kāi)始的股權(quán)分配依據(jù)就是根據(jù)各自貢獻(xiàn)估算出來(lái)的?，F(xiàn)在公司還在高速發(fā)展期，這個(gè)股權(quán)分配的邏輯還是適用的。 如果公司每年增發(fā)一定比例股份，增發(fā) 出來(lái)的股份依然按照每年各自業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)去分配， 這樣隨著公司在未來(lái)若干年后逐 漸進(jìn)入穩(wěn)定發(fā)展期，合伙人的股權(quán)也逐步穩(wěn)定。乙由于投入精力有限，用業(yè)績(jī)確 認(rèn)增發(fā)比例的方式其后期持股比例一定會(huì)下降，從而解決上述難題。但用此方法動(dòng)態(tài)分配股

8、權(quán)衍生出來(lái)最大的一個(gè)問(wèn)題是 每年到底增發(fā)多少比例的 股份才是恰當(dāng)?shù)模窟@里XX公司參考了互聯(lián)網(wǎng)公司股權(quán)融資時(shí)用到公司估值的概念。簡(jiǎn)單的說(shuō)就是用相同的公司估值方法核算前后兩年的估值變化來(lái)確認(rèn)增發(fā)比例。通過(guò)這種方 式，4位合伙人模擬了未來(lái)3年公司股權(quán)動(dòng)態(tài)分配情形：2 口2014 懵腆比E2015就15 注注占比2C I 5201 5 情晚比惘2O8.7SO41 8StiOD.aonSO'X.T4叫171.25 00.000501.2 502占占Y皿OOD12.0%50.00025%11DhCKX>1ST%工白二20,000hOU.WD1 口 ,用4口口口健ioa.n%(201卷$D1-

9、A20 1啟30 1 3那股比你JOC.OOO508.7 50SC.OOO者*12*1/5。2上口同UC.UM3CFPG2 J 0,0002EJ.3%tC.OODUOlOOO11-©0.000工口，14口 OCO1O0 301 720172C 1 了201 7三2大* IT 丸sc.ooo看父2-E 1,501心對(duì)i5o.flon三（T品dyD.itHW白 QQOOWCK21L5%500.0001 口口北1.6CD.(KM>1OD 0%；由上述模擬可以看到，乙的持股比例有了較大下降，而且由于新增發(fā)股權(quán)都是基 于合伙人當(dāng)年度業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)動(dòng)態(tài)分配的，因此從長(zhǎng)期來(lái)說(shuō)這個(gè)股權(quán)動(dòng)態(tài)分配 4位

10、合 伙人均可以接受。但從上面的模擬也可以看到，乙實(shí)際在后面幾年業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)較小 的情況下，其持股比例經(jīng)稀釋后仍遠(yuǎn)大于實(shí)際貢獻(xiàn)，雖然乙對(duì)公司有歷史貢獻(xiàn)，但期限較短，以持股比例進(jìn)行年度分紅還是存在不公平。圍繞這個(gè)問(wèn)題，4位合伙人又展開(kāi)激烈討論。最終解決辦法采用股權(quán)-業(yè)績(jī)二元 分紅法。相對(duì)于傳統(tǒng)分紅完全參照股權(quán)比例，股權(quán) -業(yè)績(jī)二元分紅法是利用非上 市公司分紅權(quán)與股權(quán)可以同股不同權(quán)的特性， 將年度分紅核算的依據(jù)分解為歷史 股權(quán)與當(dāng)下貢獻(xiàn)兩部分，并各自賦予權(quán)重（比如：上年度股權(quán)比例權(quán)重為40%,本年度業(yè)績(jī)比例權(quán)重為60%,那么，本年度分紅比例=上年度股權(quán)比例*40%+本 年度業(yè)績(jī)比例*60%）。結(jié)合上面的

11、3年業(yè)績(jī)與股權(quán)分配模擬假設(shè)，考慮二元分紅法后的分紅比例如下圖 所示：3忱人20U籽朧魅301 4牌股比闞2 rHs用看盤(pán)牧二15業(yè)!f占比5t>i5 拼艇培"5持拒比例；甲20875041.-8W100 00050%J08.750441%45.7 扁乙171.25034330,00015%201.2S0溫8%注了詫兩60,00012吸50,00025%110.000157%1UKJM,(XiO】2力無(wú)2C.OOO10%30.00011餐10.5%5DQ, MC100,02M.OOO1DM700 0D0100,0%100.0X20162016301臺(tái)2016增瞪枝粗業(yè)組占比得股部

12、拘軼比彷分紅比利200,00050%503 750463%47.5%30,000231,25021.U%1&.0 %1mg口2SO.OOO20.9%243 ft50,000邙B(niǎo)DOOO口是*121%400,000ICO%1 10C 00G100.0%LCQ0%10 V201Z201T2a17WIT業(yè)壁占比持股持羔比捌分U比列260,00052為7b8.75Q4&U%4 9.7 黑3C.OOO6%261 25016.3%12電格150,00030%380,00023.3%2 6.4 %M.0OT12%190.OOC11.9%113%5M OOQ1glX1 ftOC (XJO100 0.100 fl 7.由此，XX公司通過(guò)增發(fā)和二元分紅法動(dòng)態(tài)的解決了早期股權(quán)分配中存在的問(wèn)題， 后期他們還將此辦法應(yīng)用在了新進(jìn)合伙人身上，也取得了不錯(cuò)的效果。案例啟示：1、股權(quán)分配由靜態(tài)轉(zhuǎn)化為動(dòng)態(tài)，依據(jù)應(yīng)該是合伙人的貢獻(xiàn)。對(duì)于貢獻(xiàn)如何定義， 不同行業(yè)，不同公司各有特色。需要各合伙人敞開(kāi)討論最終達(dá)成一致。 不少創(chuàng)業(yè) 企業(yè)合伙人一開(kāi)始對(duì)涉及自身關(guān)鍵利益的事羞于啟齒， 一旦分配模式確定之后又 覺(jué)得吃虧希望推到重來(lái)，這是對(duì)自己和對(duì)公司都不負(fù)責(zé)任的。在本案例中，4位合伙人之間良好的互信關(guān)系以及對(duì)