標桿房地產(chǎn)企業(yè)組織管理模式研究

1、.標桿房地產(chǎn)企業(yè)組織管理模式研究一、“總部+區(qū)域+城市公司”三級管理模式1、萬科集團采用“總部+區(qū)域+城市公司”三級管理模式。區(qū)域中心在房地產(chǎn)運營方面享有較強的決策權(quán)，集團總部提供服務(wù)；在土地儲備和資金管理等方面決策權(quán)仍然在萬科總部；而地區(qū)公司是一個項目管理的執(zhí)行機構(gòu)。而在項目的組織上，項目總經(jīng)理主要對工程現(xiàn)場的質(zhì)量、進度、成本、安全文明，及對項目整體計劃負責(zé)。工程管理部負責(zé)工程標準的制定、材料設(shè)備及工程采購、以及對各項目質(zhì)量的監(jiān)控。但項目經(jīng)理部在權(quán)限內(nèi)有一定的采購權(quán)和其它的經(jīng)濟權(quán)限。2、中海地產(chǎn)目前也是采用“總部+區(qū)域+城市公司”三級管理模式，其管理模式和組織架構(gòu)設(shè)計適應(yīng)了不同發(fā)展階段：（1

2、）第一階段：單個城市發(fā)展，直線職能制：（2）第二階段：進入多個城市，所有的項目都歸屬所在地城市公司，不單獨成立項目公司：（3）第三階段：隨著開發(fā)項目數(shù)量和經(jīng)驗的增長，城市公司下設(shè)立項目公司或項目部：（4）第四階段：在城市公司較多時，增設(shè)區(qū)域管理中心，最終形成“總部+區(qū)域+城市公司”三級管理模式：3、招商局地產(chǎn)采用“總部+區(qū)域總部+城市公司”的三級管理模式：招商地產(chǎn)項目部組織機構(gòu)招商的矩陣制的管理模式有點偏重于項目制的組織模式。項目部是項目操作的主體，總部的職能部門只是一個服務(wù)和管控的部門，項目總經(jīng)理的權(quán)利相對較大，能力也要求較高，對項目的風(fēng)險來說是一種挑戰(zhàn)。招商地產(chǎn)項目部主要職責(zé)如下：二、“總

3、部+分/子公司（項目部）”兩級管理模式 1、華潤置地采用“總部+大區(qū)公司（城市公司）”兩級管理模式：華潤置地總部對大區(qū)公司采用戰(zhàn)略管理型管控模式，不直接干預(yù)大區(qū)公司的業(yè)務(wù)和管理，通過董事會及派出管理人員影響大區(qū)公司的戰(zhàn)略目標和業(yè)務(wù)方向。華潤置地總部主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃控制、財務(wù)控制、控制董事會決策、控制關(guān)鍵人力資源等關(guān)鍵控制手段實現(xiàn)管控。華潤置地組織架構(gòu)圖如下：華潤置地（北京）組織架構(gòu)圖如下：華潤置地（北京）公司對項目公司管理明顯采用操作型管理模式，總部高度集權(quán)。集分權(quán)關(guān)系如下圖所示：2、保利地產(chǎn)采用的是總部+子公司的兩級管理模式，各個區(qū)域子公司直接管理區(qū)域內(nèi)的各開發(fā)項目，并直接向集團的高級管理人

4、員匯報和報告。3、上海上實城市發(fā)展投資有限公司總部+項目部的兩級管理模式：三、“總部+分公司（項目組）”兩級矩陣管理模式此種模式下，項目組是介于項目公司和項目部之間的過渡形式，是對個別房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的靈活運用。這種模式創(chuàng)新依據(jù)來源于兩家標桿企業(yè)項目管理的經(jīng)驗。1、龍湖地產(chǎn)項目管理架構(gòu)如下：如上圖所示，龍湖在區(qū)域公司設(shè)立PMO（項目運營管理辦公室），作為各項目運營決策機構(gòu)，一方面，加強區(qū)域公司內(nèi)部各職能部門之間的協(xié)作；另一方面，集團可通過PMO實現(xiàn)對項目進程、關(guān)鍵節(jié)點及階段性成果標準進行管控，強化集團風(fēng)險控制。中冶置業(yè)擬借鑒此模式中既利于區(qū)域公司內(nèi)部協(xié)調(diào)資源又有利于集團監(jiān)控的實質(zhì)，采用分公司

5、副總擔(dān)任項目負責(zé)人的模式，既接受置業(yè)集團的直接管控，又利于區(qū)域公司內(nèi)部協(xié)調(diào)。2、金地城市公司的開發(fā)項目不設(shè)置具體部門，而是以團隊的形式組建項目組，各專業(yè)口人員可根據(jù)項目實際需求靈活調(diào)配，既有利于專業(yè)能力發(fā)揮又有利于人力資源利用最大化。2.1 金地深圳公司組織架構(gòu)：2.2 金地北京公司組織架構(gòu)：2.3 金地北京項目團隊人員構(gòu)成及職責(zé)：崗位職責(zé)與權(quán)限項目總經(jīng)理由集團項目決策委員會任命，全面負責(zé)項目運作，接受營運副總的管理、監(jiān)督和指導(dǎo)；對職能部門的成果質(zhì)量、進度等有部分考核權(quán)，對項目人員獎金分配、留用、考勤有決定權(quán)，負責(zé)項目人員考核。項目副總經(jīng)理/項目總經(jīng)理助理當項目較大時，可設(shè)置1名。主要配合項目

6、總經(jīng)理完成項目實施。工程經(jīng)理負責(zé)工程實施階段主體工程和配套工程的質(zhì)量、進度、安全文明施工、施工技術(shù)等的統(tǒng)籌管理及材料供應(yīng)商、施工方、監(jiān)理單位的協(xié)調(diào)管理等工作。營銷經(jīng)理來自公司營銷部，參與項目的前期營銷策劃，對項目總經(jīng)理負責(zé)，負責(zé)項目營銷管理階段的營銷工作，協(xié)助項目總完成項目營銷目標，接受營銷部經(jīng)理的監(jiān)督和指導(dǎo)，負責(zé)項目入伙階段及營銷管理階段的客戶服務(wù)工作。項目部撤銷后，后期的客戶服務(wù)交由營銷部負責(zé)。設(shè)計經(jīng)理來自公司設(shè)計管理部，參與施工圖以前各階段的設(shè)計工作，從施工圖階段開始全面負責(zé)項目的設(shè)計管理及設(shè)計配合工作，在工程建設(shè)階段與設(shè)計、監(jiān)理、工程承包商之間保持聯(lián)系，及時為工程部提供正確的設(shè)計方案和圖紙并及時處理設(shè)計變更問題。開發(fā)經(jīng)理負責(zé)項目的報批報建，項目部員工的績效考核和計劃管理、行政后勤、資料管理及其它外聯(lián)工作，保持與公司相關(guān)職能部門的聯(lián)系。成本經(jīng)理來自成本管理部，參與設(shè)計各階段的成本分析，項目建設(shè)階段對項目部授權(quán)范圍內(nèi)的采購、招投標進行工程成本控制，為項目部所開展的工作進行必要的預(yù)核算，及時掌握項目成本信息并進行分析，接受成本管理部監(jiān)控。現(xiàn)場經(jīng)理協(xié)助工程經(jīng)理做好工程的現(xiàn)場管理工作，負責(zé)工程的質(zhì)量、進度、安全文明施工及現(xiàn)場的組織