提高員工滿意度的分析與對(duì)策

1、提高員工滿意度的分析及對(duì)策【摘要】對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)來說，員工都是企業(yè)最寶貴的財(cái)富，而員工滿意度直 接影響著員工的工作行為和績(jī)效，對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展有著重要的影響。員工是 企業(yè)利潤(rùn)的直接創(chuàng)造者，如果員工對(duì)企業(yè)各個(gè)方面的滿意度高，他們就會(huì)積極努 力地工作，為企業(yè)創(chuàng)造出更多的價(jià)值。如果員工對(duì)企業(yè)某些方面的滿意度低，就 會(huì)失去積極工作的動(dòng)力，降低其工作效率和工作質(zhì)量，甚至?xí)?dǎo)致員工的離職。 所以，企業(yè)在管理中必須提高員工的滿意度，激發(fā)員工工作的積極性、主動(dòng)性和 創(chuàng)造性，使員工能夠在工作中保持最佳的狀態(tài)，充分發(fā)揮他們的聰明才智，從而 使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中長(zhǎng)久地立于不敗之地。本文圍繞企業(yè)如何提升員工滿

2、 意度展開理論和實(shí)踐的探討，對(duì)我國(guó)企業(yè)員工滿意度存在的問題進(jìn)行了分析，并 針對(duì)這些問題提出相應(yīng)的對(duì)策?！娟P(guān)鍵詞】 企業(yè) 員工滿意度 問題 對(duì)策新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，員工成為企業(yè)最重要的可支配性資源，也是企業(yè)最寶貴的戰(zhàn)略 性資產(chǎn)。從某種意義上講，員工滿意度高低，不僅決定了企業(yè)的生存與發(fā)展，而 且決定了企業(yè)的命運(yùn)與前途。因此，現(xiàn)代企業(yè)必須高度重視員工滿意，不斷提高 員工滿意度和忠誠(chéng)度，從而提升企業(yè)內(nèi)部管理水平，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力。 一、本文選題的目的與意義知識(shí)經(jīng)濟(jì)推動(dòng)了全球范圍內(nèi)的人力資源重組，二十一世紀(jì)的人才短缺將成為 一種世界范圍內(nèi)的普遍現(xiàn)象。在加入 WTCfc后，我國(guó)企業(yè)也將面臨經(jīng)濟(jì)全球化給 人力

3、資源管理所帶來的愈來愈嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。美國(guó)管理大師克雷曼指出，企業(yè)間的 競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底表現(xiàn)為人才的競(jìng)爭(zhēng)，通過卓越的人力資源管理可以塑造企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng) 優(yōu)勢(shì)，如果沒有足夠的高素質(zhì)的人力資源作為支撐，我國(guó)企業(yè)將很難適應(yīng)經(jīng)濟(jì)市 場(chǎng)化、知識(shí)化和全球化的要求。如何吸引和留住高素質(zhì)的人才，成為我國(guó)企業(yè)應(yīng) 對(duì)WT(tt戰(zhàn)所必須解決和亟待解決的問題。因此，在我國(guó)企業(yè)背景下，對(duì)員工的 心理和行為進(jìn)行研究，從中總結(jié)歸納出影響其工作行為的一般規(guī)律，就能夠?yàn)槲?國(guó)企業(yè)的人力資源管理工作提供更為科學(xué)合理的理論基礎(chǔ)。員工滿意度是最近二 十年來企業(yè)管理的一個(gè)熱點(diǎn)問題，員工滿意度的重要意義，歸納起來，主要體現(xiàn) 為以下三個(gè)方面。首先，員

4、工滿意度就是企業(yè)所追求的一個(gè)績(jī)效目標(biāo)，企業(yè)不但要為員工的生存的提供物質(zhì)基礎(chǔ)，還要讓員工從工作中獲得精神上寄托和追求， 員工滿意度水平的高低，就成為衡量企業(yè)在員工方面績(jī)效表現(xiàn)的標(biāo)尺。其次，員 工滿意度是進(jìn)行企業(yè)診斷的一個(gè)依據(jù)。企業(yè)是由若干員工構(gòu)成的，員工滿意度直 接決定了他們的工作積極性水平，從而影響人力資源為構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所做出貢獻(xiàn) 的大小。進(jìn)行員工滿意度研究分析就像為企業(yè)進(jìn)行定期體檢一樣，它使公司管理 層能夠傾聽到員工的心聲，是公司檢查目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，了解員工需求，發(fā)現(xiàn)管 理問題的有效方法。第三，員工滿意度是企業(yè)未來發(fā)展的基石1。企業(yè)應(yīng)該將員工滿意度視作面向未來的指標(biāo)，利用員工滿意度來監(jiān)測(cè)未來

5、人力資源的穩(wěn)定和發(fā)展。通過員工滿意度研究，企業(yè)可以及時(shí)預(yù)知人員的離職意向以及可能的流動(dòng)率， 當(dāng)員工滿意度指標(biāo)低于警戒水平時(shí)，企業(yè)就能夠通過事先采取有效的整改措施， 有效預(yù)防人才的流失，從而為企業(yè)的壯大提供可靠的人才保障。隨著越來越多的 跨國(guó)公司進(jìn)入中國(guó)，它們?cè)诒就粱^程中同我國(guó)企業(yè)所展開的人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)也會(huì)愈 來愈激烈。對(duì)于我國(guó)企業(yè)來說，提高員工滿意度，可以吸引優(yōu)秀人才的加盟并防 止自身人才的流失，進(jìn)而維持企業(yè)人才隊(duì)伍的穩(wěn)定和壯大，對(duì)于獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)具 有非常重要的意義。二、員工滿意度概述隨著經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，人的因素越來越成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)自己戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵因 素，不論是什么類型的企業(yè)，也不管企業(yè)的規(guī)模是

6、大還是小，企業(yè)中的人都將決 定著組織的興衰與成敗。本章主要是對(duì)員工滿意度的定義、相關(guān)理論、特征以及 構(gòu)成和影響因素進(jìn)行概述，旨在對(duì)員工滿意度有一個(gè)整體的把握。2.1 員工滿意度的定義員工滿意度（Employee Satisfaction ,簡(jiǎn)稱ES）是指員工接受企業(yè)的實(shí)際 感受與其期望值比較的程度，也就是員工感到工作本身可以滿足或者有助于滿足 自己的工作價(jià)值觀需要，而產(chǎn)生的一種愉悅的感覺程度（即ES殳際感受/期望值） 2。而員工滿意度管理就是對(duì)員工滿意度進(jìn)行管理，是指通過科學(xué)的測(cè)量工具對(duì)員 1（美）德里克艾倫（DerekAllen）,（ 美）莫里斯威爾伯恩（MorrisWilburn）:滿意度

7、的價(jià)值東北財(cái)經(jīng)大 學(xué)出版社2005 3 頁 （美）JohnR.SchemerhornJR,（美）JamesG.Hunt,（美）RichardN.Osborn : 組織行為學(xué) 清華大學(xué)出版社 2005 213 頁 工滿意度進(jìn)行調(diào)查分析，并用一個(gè)量化的指標(biāo)把員工對(duì)企業(yè)管理各個(gè)方面的認(rèn)同 情況反映出來，用于指導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行保持或改善，從而達(dá)到提高員工團(tuán)隊(duì)的凝聚力 和保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益的目的。2.2 員工滿意度的相關(guān)理論1940年以來許多位學(xué)者發(fā)展出來動(dòng)機(jī)理論，由于他們所強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)不同而產(chǎn) 生不同的工作滿意理論，但是對(duì)提高員工的滿足感有幫助的是需求層次理論、成 就需要理論、雙因素理論、公平理論.2.2.1

8、需求層次理論由馬斯洛的需求層次理論得知，一個(gè)人的需求若獲得滿足，就會(huì)失去引起動(dòng) 機(jī)的潛力，因此管理者應(yīng)該針對(duì)員工正在產(chǎn)生或未滿足的需求著手，予以關(guān)懷、 賦予職位、參與管理及積極回報(bào)來滿足員工的需求。若員工的自尊己獲得滿足， 管理者可以重新設(shè)計(jì)工作，讓他們能有更多的自主性和責(zé)任感增強(qiáng)動(dòng)機(jī)。2.2.2 成就需要理論麥克利蘭認(rèn)為人是可以經(jīng)由訓(xùn)練以增加他們的成就動(dòng)機(jī)，而一個(gè)人的成就動(dòng) 機(jī)會(huì)影響他對(duì)公司的喜好。因此管理者應(yīng)該建立具有挑戰(zhàn)性的工作或目標(biāo)以幫助 員工獲得成就感。據(jù)研究顯示，成就需求與目標(biāo)認(rèn)同有正相關(guān)，目標(biāo)認(rèn)同亦會(huì)影 響工作表現(xiàn)。工作環(huán)境的自主與員工的賦權(quán)易獲得高成就感。2.2.3 雙因素理論

9、雙因素理論也稱激勵(lì)一一保健因素理論。20世紀(jì)50年代末期，赫茨伯格在企業(yè)調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，職工感到不滿意的因素大多與工作環(huán)境或工作關(guān)系有關(guān)。這些 因素的改善可以預(yù)防或消除職工的不滿，但不能直接起到激勵(lì)的作用，故稱為保 健因素。屬于保健因素的有公司政策與管理、監(jiān)督、工作條件、人際關(guān)系、薪金、 地位、工作安定等。與此相反，使職工感到滿意的因素主要與工作內(nèi)容或工作成 果有關(guān)，那些能滿足個(gè)人自我實(shí)現(xiàn)需要的因素，包括：成就、賞識(shí)、挑戰(zhàn)性的工 作、增加的工作責(zé)任，以及成長(zhǎng)和發(fā)展的機(jī)會(huì)。這些因素的改善可以使職工獲得 滿足感，產(chǎn)生強(qiáng)大而持久的激勵(lì)作用，所以稱為激勵(lì)因素。2.2.4 公平理論公平理論又稱社會(huì)比較理論，

10、它的基本觀點(diǎn)是：當(dāng)一個(gè)人做出了成績(jī)并取得了報(bào)酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報(bào)酬的絕對(duì)量，而且關(guān)心自己所得報(bào)酬的相對(duì) 量。因此，他要進(jìn)行種種比較來確定自己所獲報(bào)酬是否合理，比較的結(jié)果將直接 影響今后工作的積極性。調(diào)查和試驗(yàn)的結(jié)果表明，不公平感的產(chǎn)生，絕大多數(shù)是 由于經(jīng)過比較認(rèn)為自己目前的報(bào)酬過低而產(chǎn)生的，但在少數(shù)情況下，也會(huì)由于經(jīng) 過比較認(rèn)為自己的報(bào)酬過高而產(chǎn)生。2.3 員工滿意度的特征員工滿意度的特征主要表現(xiàn)在以下四個(gè)方面：首先，員工滿意度可以被看作 是一種整體的態(tài)度，它能應(yīng)用于個(gè)體工作的不同部分。雖然滿意度對(duì)員工而言是 指?jìng)€(gè)體對(duì)工作的感知和態(tài)度，但在實(shí)際的研究或評(píng)估時(shí)，管理者還是會(huì)傾向于用 整體

11、的眼光去看待它。其次，員工滿意度是多維的。管理者不能用員工在一個(gè)要 素上的滿意度抵消在另一個(gè)要素上的高度不滿，或在算術(shù)上將兩種感情混合起來 得到一個(gè)平均滿意度。但是盡管如此，在研究中仍會(huì)有不同側(cè)重以便實(shí)際應(yīng)用。 第三，員工滿意度是生活滿意度的一個(gè)重要組成部分。員工工作之外的環(huán)境性質(zhì) 會(huì)間接地影響員工對(duì)工作的感情。類似地，既然工作是很多員工生活的重要組成 部分，那么工作滿意度也會(huì)影響到員工日常生活的滿意度，因而，管理者不僅需 要關(guān)注員工工作和目前的工作環(huán)境，而且需要關(guān)注員工對(duì)生活其它組成部分的態(tài) 度。第四，員工滿意度是動(dòng)態(tài)的。整個(gè)組織的工作滿意度水平是不穩(wěn)定的，它與 許多變量有關(guān)。員工滿意度作為

12、一種態(tài)度，一般是經(jīng)過很長(zhǎng)一段時(shí)間才能形成， 但它的下降可能比它的形成還要快。因此，管理者要密切關(guān)注滿意度及其變量的 關(guān)系。2.4 員工滿意度的構(gòu)成和影響因素員工滿意度的構(gòu)成和影響因素包括：對(duì)工作的滿意度、對(duì)回報(bào)的滿意度、對(duì) 工作背景的滿意度、對(duì)群體的滿意度和對(duì)企業(yè)的滿意度 員工滿意度影響因素綜述經(jīng)濟(jì)論壇2005 40 頁。2.4.1 對(duì)工作的滿意度對(duì)工作的滿意度包括：工作合適度、責(zé)權(quán)匹配度、工作挑戰(zhàn)性、工作勝任度 等。3祁文雅，汪小莉，蔡張寅:(1)工作合適度：是指在工作上適合自己，并且符合自己期望，能夠使自己 揚(yáng)長(zhǎng)避短，對(duì)工作有興趣，企業(yè)能夠?yàn)閱T工提供學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)和培訓(xùn)，獲得工作成功的機(jī)遇，幫助

13、員工建立可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，制定合適的工作量，協(xié)助員工戰(zhàn)勝可解決 的困難等；(2)責(zé)權(quán)匹配度：是指建立合適、明確和匹配的工作責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)；(3)工作挑戰(zhàn)性：是指上級(jí)制定的工作具有適度的挑戰(zhàn)性；(4)工作勝任度：是指員工擁有工作所要求的技能、素質(zhì)、能力等，并且擁 有足夠的完成工作的自信。2.4.2 對(duì)回報(bào)的滿意度對(duì)回報(bào)的滿意度包括：工作認(rèn)可度、事業(yè)成就感、薪酬公平感和晉升機(jī)會(huì)等。(1)工作認(rèn)可度：是指員工在完成工作并進(jìn)行績(jī)效評(píng)估， 達(dá)到預(yù)期目標(biāo)之后, 得到上級(jí)的適度表揚(yáng)與批評(píng)，同時(shí)，上司對(duì)員工所完成的工作給予稱贊等；(2)事業(yè)成就感：是指員工完成工作后激發(fā)出的成就感，從而使員工能夠滿足自己對(duì)事業(yè)成

14、就的需要；(3)薪酬公平感：是指員工所獲得的薪酬與勞動(dòng)付出相比、或與企業(yè)內(nèi)外部相關(guān)人員相比，薪酬的數(shù)量或制訂報(bào)酬的根據(jù)具有一定的公平性；(4)晉升機(jī)會(huì)：是指員工能夠獲得充分、公正的晉升機(jī)會(huì)。2.4.3 對(duì)工作背景的滿意度對(duì)工作背景的滿意度包括：工作空間質(zhì)量、工作時(shí)間制度、工作配備安全度和福利待遇滿意度等。(1)工作空間質(zhì)量：是指對(duì)工作場(chǎng)所的溫度、通風(fēng)等物理?xiàng)l件，以及企業(yè)所處地區(qū)環(huán)境的滿意程度；(2)工作時(shí)間制度：是指企業(yè)制定的合適的工作小時(shí)、上下班時(shí)間、休息時(shí) 問和合理的加班制度等。(3)工作配備安全度：是指員工在工作時(shí)所能獲得必備的工具、工作條件、工作設(shè)備，以及其它與工作相關(guān)資源是否配備齊全

15、、夠用；(4)福利待遇滿意度：是指員工對(duì)企業(yè)所提供的福利退休金、醫(yī)療和保險(xiǎn)計(jì)劃、每年的假期、休假等福利待遇的滿意程度。2.4.4 對(duì)群體的滿意度對(duì)工作群體的滿意度包括：合作和諧度、信息開放度等。(1)合作和諧度：是指員工能夠獲得上級(jí)的信任、支持、關(guān)心、指導(dǎo)，同事 之間保持合適的心理距離，同事們相互之間的了解和理解，能夠開誠(chéng)布公的交流, 以及下屬員工對(duì)上司意圖的領(lǐng)會(huì)、員工完成任務(wù)情況；(2)信息開放度：是指企業(yè)的信息渠道暢通，信息的傳播準(zhǔn)確高效等。2.4.5 對(duì)企業(yè)的滿意度對(duì)企業(yè)的滿意度包括：企業(yè)了解度、組織參與感等。(1)企業(yè)了解度：是指員工對(duì)于企業(yè)的歷史、企業(yè)文化、戰(zhàn)略、政策、制度 的理解和

16、認(rèn)同程度；(2)組織參與感：是指員工的意見和建議得到上級(jí)的重視和采納，以及參與 企業(yè)的決策等。以上對(duì)員工滿意度的分類并不是絕對(duì)的。各部分之間，以及每一部分的構(gòu)成 之間也會(huì)有互相影響的作用。比如，對(duì)工作本身的滿意和工作回報(bào)的滿意會(huì)加強(qiáng) 對(duì)企業(yè)的滿意度；而對(duì)企業(yè)越了解和認(rèn)同，就越能激發(fā)事業(yè)成就感，對(duì)工作回報(bào) 就越理解和滿意。一般地說，對(duì)前四部分的滿意更多地從感情上影響對(duì)第五部分 的滿意，而對(duì)第五部分的滿意更多地從理性上影響對(duì)前四部分的滿意。三、我國(guó)企業(yè)員工滿意度存在的問題我國(guó)現(xiàn)有不少企業(yè)對(duì)員工滿意度是相當(dāng)重視的，把它作為企業(yè)文化的一項(xiàng)重 要內(nèi)容，從而促進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展，但仍然存在很多的問題。3.1

17、盲目草率招聘員工目前，我國(guó)大多數(shù)企業(yè)在招聘員工時(shí)都沒有以工作崗位的空缺和實(shí)際工作的 需要為出發(fā)點(diǎn)，以崗位對(duì)人員的實(shí)際要求為標(biāo)準(zhǔn)來選拔各類人才，在招聘前沒有 進(jìn)行人力資源計(jì)劃、工作分析和招聘渠道分析就來招聘員工，在派去招聘的招聘 人員也很隨便，他們往往缺乏專業(yè)知識(shí)，對(duì)招聘的具體崗位的責(zé)任缺乏充分的理 解，對(duì)招聘崗位的具體職責(zé)不能準(zhǔn)確地表述，對(duì)崗位能力要求的認(rèn)識(shí)也很模糊 對(duì)個(gè)性特征和心理素質(zhì)則更缺乏認(rèn)識(shí)，以致于常常會(huì)出現(xiàn)招來的人不符合崗位要 求的情況，而且在面試時(shí)很多都是僅憑印象給應(yīng)聘者打分，這對(duì)應(yīng)聘者時(shí)很不公 平的，同時(shí)也有損企業(yè)自身的形象。3.2 人力資源管理理念的滯后現(xiàn)階段，絕大多數(shù)企業(yè)把人

18、力僅僅視為一種資源，這會(huì)給企業(yè)發(fā)展帶來兩方 面的弊端：一方面，不承認(rèn)人力資本的貢獻(xiàn)的一個(gè)嚴(yán)重后果就是使得企業(yè)內(nèi)部失 信狀況嚴(yán)重；另一方面，人力資本得不到承認(rèn)，就必然引起非理性的反抗。人力 資本的非理性反抗必然導(dǎo)致貨幣資本的非理性鎮(zhèn)壓，其結(jié)果必然導(dǎo)致高級(jí)人才的 流失，而使企業(yè)的生存和發(fā)展蒙上陰影。3.3 缺乏科學(xué)有效的人才引進(jìn)、培育和利用機(jī)制有些企業(yè)的人員管理往往沒有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)而又行之有效的規(guī)劃，尚未形成科學(xué) 有效的人力資源引進(jìn)、培育和利用機(jī)制，主要表現(xiàn)為以下幾點(diǎn)：一是人才引進(jìn)渠 道過窄，隨意性大，針對(duì)性不強(qiáng)，效果不理想；二是缺乏完整的人力資源培訓(xùn)計(jì) 劃；三是崗位設(shè)置與員工配置不盡合理，缺乏科學(xué)規(guī)

19、范的崗位職務(wù)分析，沒有完 整的職務(wù)說明書周菲：組織行為咨詢與診斷北京：中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社 2003 267 頁。這些都不利于人才的優(yōu)化配置，不利于人才的挖掘。3.4 缺乏良好的企業(yè)文化企業(yè)文化(enterprise ' s culture )是企業(yè)在長(zhǎng)期的運(yùn)營(yíng)實(shí)踐中所凝結(jié)起來 的企業(yè)價(jià)值觀及企業(yè)精神，它對(duì)員工的行為方式和習(xí)慣會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈的影響。目前 大多數(shù)企業(yè)不注重企業(yè)文化建設(shè)，員工缺乏共同的價(jià)值觀念，對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感不 強(qiáng)，這往往會(huì)造成個(gè)人的價(jià)值觀念與企業(yè)理念的錯(cuò)位。在我國(guó)，雖然人們?cè)谒枷胗^念上已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化，但傳統(tǒng)文化對(duì) 人的影響還是不可忽視的，不斷在潛移默化的對(duì)企業(yè)組織中管理者

20、和員工的行為 產(chǎn)生影響，大部分企業(yè)組織的文化中都可以折射出傳統(tǒng)文化的影子。這一點(diǎn)從我 國(guó)絕大部分私營(yíng)企業(yè)采取的都是家族式管理，而家長(zhǎng)制在大多數(shù)國(guó)有企業(yè)中大行 其道的現(xiàn)象中就可以得到證明。在這種社會(huì)文化的影響下，領(lǐng)導(dǎo)者處于絕對(duì)突出 的位置，是工作中的核心人物，工作氛圍在很大程度上受到領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 的影響，這就決定了良好的工作氛圍的創(chuàng)造取決于管理者的管理風(fēng)格.還有一些企業(yè)定了制度卻得不到執(zhí)行，很重要的原因就是負(fù)面企業(yè)文化的影響。比如，現(xiàn) 在有的企業(yè)不管定什么規(guī)章，員工都是滿不在乎。這種低誠(chéng)信的企業(yè)文化，勢(shì)必 要影響企業(yè)的績(jī)效管理?？铺卦谘芯磕切?duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效有損害的企業(yè)文化時(shí)就 發(fā)現(xiàn)，隨著公

21、司的成長(zhǎng)和壯大，企業(yè)中的病態(tài)文化出現(xiàn)，而經(jīng)理們自傲不凡，抵 制變革，不加強(qiáng)對(duì)股東、顧客、員工的重視，使得企業(yè)文化反而對(duì)企業(yè)績(jī)效起反 向作用。3.5 人才任用與人力資源配置不合理受我國(guó)傳統(tǒng)思想的束縛，在人才作用上，不少企業(yè)，尤其是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn) 企業(yè)還具有強(qiáng)烈的“情感經(jīng)濟(jì)”意識(shí)，在員工配置機(jī)制上，具有較強(qiáng)的個(gè)人情感 色彩。在這樣的企業(yè)中，血緣關(guān)系成為企業(yè)與員工之間的紐帶，高層次管理者和 財(cái)務(wù)等核心職位大多為親朋把持，使得一些優(yōu)秀人才遠(yuǎn)離企業(yè)核心管理層而難以 發(fā)揮其才能。在有些國(guó)有企業(yè)中，也普遍存在著“論資排輩”、“能進(jìn)不能出”和 傳統(tǒng)文化中的“任人惟親”、“任人惟近”的裙帶關(guān)系現(xiàn)象，大量平庸之輩

22、占據(jù)著 企業(yè)的要職。3.6 績(jī)效評(píng)估和激勵(lì)機(jī)制不完善有些企業(yè)缺乏科學(xué)、嚴(yán)格的績(jī)效考評(píng)制度，這不僅會(huì)扭曲和削弱激勵(lì)的導(dǎo)向 作用和推動(dòng)作用，也將使企業(yè)陷入管理監(jiān)督的困境。實(shí)踐中，有些企業(yè)員工對(duì)薪 酬現(xiàn)狀不滿，難以有效激勵(lì)他們積極地工作。這主要表現(xiàn)在：一是薪酬分配上不 公平現(xiàn)象嚴(yán)重；二是缺乏相應(yīng)的福利制度，使員工沒有安全感。止匕外，激勵(lì)手段 單一，忽略員工需求的多層次性，以物質(zhì)激勵(lì)代替一切；忽略高層次人才對(duì)精神 激勵(lì)和自身發(fā)展的需要，結(jié)果造成能人留不住 。3.7 領(lǐng)導(dǎo)與員工缺乏有效的溝通由于企業(yè)的管理層沒有加強(qiáng)自身的溝通工作，沒有創(chuàng)造一種利于溝通的氣氛 來喚起員工溝通的意識(shí)；沒有重視信息的公開化，從

23、而使員工與上司之間人際關(guān) 系惡化。在建設(shè)企業(yè)文化方面缺乏員工的參與，員工對(duì)公司的現(xiàn)狀、企業(yè)做得好 的方面和存在的問題以及對(duì)企業(yè)的期望和構(gòu)想都不太清楚，很多全員工都不知道 公司的企業(yè)文化是怎么產(chǎn)生的；在員工參與管理方面的程度也比較低，員工參與 管理的程度比較低往往導(dǎo)致員工的敬業(yè)精神不高，企業(yè)顯得沒有活力，信息的溝 通也不暢，工作中的信息不對(duì)等，使一些員工無法了解到企業(yè)的最新動(dòng)態(tài)和消息， 使員工缺乏安全感，導(dǎo)致員工的滿意度比較低；在績(jī)效管理方面，很多企業(yè)都是以“暗箱”的形式進(jìn)行，考核的過程、指標(biāo)、結(jié)果及考核結(jié)果的運(yùn)用都被當(dāng)作“機(jī)密”，這樣就使員工對(duì)績(jī)效管理產(chǎn)生抵觸心理， 進(jìn)而妨礙對(duì)員工的指導(dǎo)作用。

24、 溝通就應(yīng)該是信息的雙向交流，需要員工的響應(yīng)和參與，而在很多企業(yè)中所謂的“績(jī)效溝通”只是人力資源部門將績(jī)效管理的相關(guān)目標(biāo)、任務(wù)、結(jié)果向員工做一 個(gè)通報(bào)，員工只是處于被動(dòng)接受的地位，即使有疑慮也無法得到解決。四、提高員工滿意度的建議與對(duì)策目前，國(guó)內(nèi)外很多學(xué)者都在研究員工滿意度這個(gè)問題，并取得了很大的成果。 本人在參閱前人的研究基礎(chǔ)上提出自己的幾點(diǎn)看法。4.1 合理招聘員工招聘工作的核心是實(shí)現(xiàn)所招人員與待聘崗位的有效匹配。合理的招聘員工， 首先應(yīng)對(duì)待招崗位很好地進(jìn)行工作分析，識(shí)別與各種工作有關(guān)的活動(dòng)或任務(wù)，并 確定完成它們所需的技能和知識(shí)，形成工作描述和任職說明，然后是制定招聘計(jì) 劃、制訂招聘策略

25、和確定招聘人員，再者是對(duì)招聘人員進(jìn)行的專業(yè)培訓(xùn)。而在招 聘面試過程中還要考慮得更遠(yuǎn)些，主要有以下幾點(diǎn)：（1）擬聘人員的風(fēng)格是否與企業(yè)相匹配；（2）人才的個(gè)性特點(diǎn)是否與擬任職團(tuán)隊(duì)特性相匹配；（3）擬聘人員能否適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)狀；（4）擬聘人員對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)可程度及其價(jià)值觀是否與企業(yè)匹 配。（5）擬聘人員對(duì)以后的工作是否感興趣等。（6）要講究效率，避免盲目追求速 度，而忽視質(zhì)量，在實(shí)際招聘過程中，必須讓企業(yè)和應(yīng)聘者彼此深入了解，在雙 方相互了解的基礎(chǔ)上做出判斷和選擇，特別是在報(bào)酬信息方面更是如此，以免日 后出現(xiàn)待聘崗位給定的報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn)與應(yīng)聘者的期望有落差，經(jīng)歷數(shù)周或數(shù)月的工作 后就決定離職。4.2 更新觀

26、念，建立正確的人才觀首先，企業(yè)應(yīng)樹立人力資源開發(fā)與管理是企業(yè)戰(zhàn)略性管理的觀念。人力資源開 發(fā)管理部門應(yīng)處于企業(yè)管理的中心地位，同時(shí)應(yīng)納入企業(yè)經(jīng)營(yíng)總戰(zhàn)略和總決策 中；其次，樹立人力資本觀念。人力資本理論的先驅(qū)一一西奧多舒爾茨也認(rèn)為 “人力資本是人的知識(shí)、能力、健康等質(zhì)量的提高，其對(duì)經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)比物 質(zhì)資本和勞動(dòng)力數(shù)量的增加重要”；最后，正確的人才觀還必須建立正確的求才、 用才、留才機(jī)制及合理的人才流動(dòng)政策。4.3 加強(qiáng)員工的培訓(xùn)，重視員工的個(gè)體成才知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，新技術(shù)、新信息層出不窮，而舊信息、舊技術(shù)以同樣快的速 度被淘汰。研究表明：10年前的知識(shí)到現(xiàn)在有90%B老化。所以，學(xué)習(xí)不可能是 人

27、生某一階段的事情，沒有一種知識(shí)可以終身受用。一個(gè)人只有不斷學(xué)習(xí)和進(jìn)取， 才能跟上時(shí)代的步伐，不至于被時(shí)代所淘汰。企業(yè)應(yīng)該不斷為員工創(chuàng)造學(xué)習(xí)的機(jī) 會(huì)，重視員工的個(gè)體成才。企業(yè)不重視員工的培訓(xùn)開發(fā)，將無法適應(yīng)以人力資源競(jìng)爭(zhēng)為基礎(chǔ)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)，同時(shí)也是對(duì)員工不負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)。對(duì)員工的培訓(xùn)并 不僅僅是進(jìn)行崗位技能培訓(xùn)，更重要的是開發(fā)人的能力。通過不斷培訓(xùn)，使人才 的知識(shí)和技能得到更新，使員工向智力型、復(fù)合型人才發(fā)展。4.4 強(qiáng)化企業(yè)文化建設(shè)，建立深入人心的共同愿景企業(yè)文化是企業(yè)在長(zhǎng)期的運(yùn)營(yíng)實(shí)踐中所凝結(jié)起來的企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)精 神，其對(duì)企業(yè)員工的行為方式和習(xí)慣會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈的影響。優(yōu)秀企業(yè)文化的核心是 “以

28、人為本”。企業(yè)文化是將企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)牢固結(jié)合起來的潛在力量，與 此同時(shí)，企業(yè)文化也要在適應(yīng)新的工作和報(bào)酬方式中不斷作出調(diào)整和改變。最后,企業(yè)還應(yīng)在學(xué)習(xí)國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)文化的基礎(chǔ)上建立自己獨(dú)特的、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模 仿的企業(yè)文化，為企業(yè)健康發(fā)展注入持久的文化推動(dòng)力。共同愿景通常是建立一個(gè)高遠(yuǎn)而又可以逐步實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。傳統(tǒng)意義上的公司 愿景被公司高層領(lǐng)導(dǎo)唯一掌握，普通員工即使知道愿景是什么，也不了解它的真 正涵義。這種意義上的愿景形同虛設(shè)，并不能發(fā)揮它應(yīng)有的作用。愿景應(yīng)該廣泛 分布于企業(yè)各階層，尤其是普通員工。通過培訓(xùn)，使廣大員工不僅熟知公司愿景 是什么，而且深刻領(lǐng)會(huì)到其內(nèi)在的深層涵義。企業(yè)管理者應(yīng)確

29、保企業(yè)的愿景成為 全體員工的共同愿景。企業(yè)不光需要滿足員工的生存，更重要的是要引導(dǎo)員工牢 周樹立值得持續(xù)努力追求的、有前途的愿景。這樣就能充分地調(diào)動(dòng)企業(yè)人員的積 極性、創(chuàng)造性、主動(dòng)性，并能形成企業(yè)內(nèi)部的巨大凝聚力和向心力，從而提高企 業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。4.5 支持員工自我實(shí)現(xiàn)，加強(qiáng)員工職業(yè)生涯管理企業(yè)發(fā)展是建立在無數(shù)員工個(gè)人發(fā)展的基礎(chǔ)之上，沒有個(gè)人潛能的充分調(diào) 動(dòng)，何來企業(yè)的興旺發(fā)達(dá)。職業(yè)生涯開發(fā)與管理是以人為中心，以人的全面發(fā)展 為出發(fā)點(diǎn)，以企業(yè)員工特別是管理人員的心理開發(fā)、生理開發(fā)、智力開發(fā)、技能 開發(fā)、倫理開發(fā)等人的潛能開發(fā)為基礎(chǔ)，以工作內(nèi)容的確定和變化、工作業(yè)績(jī)的 評(píng)價(jià)、工資待遇和職稱職務(wù)的

30、變動(dòng)為標(biāo)志，以滿足員工需求目標(biāo)動(dòng)態(tài)變化的管理 過程。為員工規(guī)劃事業(yè)發(fā)展藍(lán)圖，充分調(diào)動(dòng)各級(jí)員工的積極性和創(chuàng)造力，培養(yǎng)和 造就一批企業(yè)管理人才隊(duì)伍和專業(yè)人才隊(duì)伍。人的需求是永遠(yuǎn)也無法滿足的，當(dāng) 一種需求滿足時(shí)，另一種新的更高的需求便會(huì)出現(xiàn)。職業(yè)生涯開發(fā)的目的在于提 高企業(yè)員工在各個(gè)層次上的滿意度，尤其是高級(jí)需求。這種做法好比是企業(yè)盡最大的努力提供一個(gè)品種繁多的內(nèi)部職業(yè)超市，好讓員工們有機(jī)會(huì)各取所需，盡顯 其能，這樣，企業(yè)能在挖掘員工個(gè)人潛能的過程中蒸蒸日上。設(shè)計(jì)企業(yè)員工職業(yè) 發(fā)展道路，企業(yè)首先應(yīng)有一套清晰的員工職業(yè)生涯發(fā)展路徑。無論身在哪一職位， 每個(gè)人都可以看到自己在企業(yè)內(nèi)的發(fā)展方向，或者職位內(nèi)

31、容加重，或者職責(zé).范圍拓寬，或者同級(jí)轉(zhuǎn)換，或者直線升遷等等。除此之外，每一職位轉(zhuǎn)換所需的能 力、經(jīng)驗(yàn)、學(xué)歷等要求也應(yīng)一目了然，這樣，每個(gè)人至少可以對(duì)可能性的職業(yè)前 途有一個(gè)大概的了解，從而有一個(gè)發(fā)展的方向。其次，應(yīng)對(duì)每個(gè)職位所需的能力 有清楚的定義。讓每個(gè)參與競(jìng)爭(zhēng)的人都能在一個(gè)公開、公平的環(huán)境下估計(jì)自己的 分量。整個(gè)過程中必須有公正的、易執(zhí)行的能力評(píng)估方法。這樣，才能對(duì)員工進(jìn) 行能力測(cè)評(píng)，看一看他自身的能力究竟如何。幫助他分析那些能力是他的長(zhǎng)項(xiàng)， 那些能力還有待提高。最后，根據(jù)評(píng)估結(jié)果和個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，企業(yè)要有組織、有 系統(tǒng)地為員工安排相應(yīng)的培訓(xùn)，以提高其能力。一段時(shí)間后，再一次進(jìn)行能力評(píng) 估，

32、看個(gè)人能力有沒有提高，接下去繼續(xù)做能力分析，指定新的發(fā)展計(jì)劃，安排 新的培訓(xùn)。在職務(wù)晉升上可采取采用靈活的升職制度，如通過建立平等職位調(diào)動(dòng) 機(jī)制，即輪崗制度，一方面可以擴(kuò)大員工的視野，促進(jìn)企業(yè)不同部門之間的溝通， 為有“新看法”的員工提供機(jī)會(huì)，另一方面卻不必提升他們的職位，可以維持組 織的精簡(jiǎn)。企業(yè)的管理層往往應(yīng)注重如何改進(jìn)由上往下的溝通。另外還可以采取 以下措施：崗位競(jìng)選報(bào)名；在上崗試用前實(shí)行任前公示，確保群眾監(jiān)督；在正式 提拔前實(shí)行上崗試用制度，避免用人失誤；實(shí)行輪崗交流制，增強(qiáng)管理人員的綜 合技術(shù)能力及協(xié)調(diào)能力。對(duì)于技術(shù)的骨干，為提高其職位發(fā)展的滿意度，避免升 遷為管理人員后影響其技術(shù)特

33、長(zhǎng)的發(fā)揮，可以考慮設(shè)置技術(shù)升遷路徑，待遇較管 理崗位稍高。以解決技術(shù)人員職務(wù)升遷的問題，避免技術(shù)資源的流失。對(duì)落選管 理人員，應(yīng)建立“面談安慰制”，并盡量安置到力所能及的崗位。除了提升職位 之外，本崗位的提升也很重要，即使在做同樣的工作，工作級(jí)別可以有所不同， 可以鼓勵(lì)員工立足本崗不斷提高自己的能力。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層和人力資源部應(yīng)該從員 工能力的培養(yǎng)和職業(yè)發(fā)展的角度，做好人力資源開發(fā)和員工職業(yè)生涯管理，支持 員工自我實(shí)現(xiàn)，為廣大員工設(shè)立更好的發(fā)展目標(biāo)，使個(gè)人發(fā)展和企業(yè)發(fā)展同步進(jìn) 行。4.6 適當(dāng)增加企業(yè)內(nèi)部管理制度的人性化和靈活性任何企業(yè)要發(fā)展，都要講完備的管理制度，嚴(yán)格的制度可以保證企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的 穩(wěn)

34、健和效率，但是在制度執(zhí)行中管理人員既應(yīng)該在注重原則性的同時(shí)，更應(yīng)該注 意靈活性和人性化，把握好尺度?，F(xiàn)在很多企業(yè)都在推行“剛性制度，柔性管 理”。剛性是指嚴(yán)格、嚴(yán)肅、剛正；柔性是指彈性、靈活、有情。“剛性的制度” 是指對(duì)管理要素中“剛性”指標(biāo)要強(qiáng)調(diào)嚴(yán)格、剛正。要做到“剛性”，就要求企 業(yè)戰(zhàn)略、組織分工、規(guī)章制度和技術(shù)指標(biāo)要盡量明確、量化、可操作，要有嚴(yán)格 的獎(jiǎng)懲措施和明確的獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)；在“剛性”的制度面前，沒有“柔情蜜意”，也 沒有“特殊例外”。而“柔性的管理”是指對(duì)管理要素中“柔性”指標(biāo)要強(qiáng)調(diào)自 覺、自律。要做到“柔性”，就要求企業(yè)的人員、作風(fēng)、精神方面體現(xiàn)人本主義 色彩，要依據(jù)人們自身的心理

35、和行為規(guī)律，采取非強(qiáng)制性手段對(duì)管理對(duì)象進(jìn)行引 導(dǎo)和教育，務(wù)求最大限度發(fā)揮員工的潛在素質(zhì)和能力，并自覺遵守企業(yè)“剛性的 制度”。要增加企業(yè)內(nèi)部管理制度的人性化和靈活性，就要在企業(yè)內(nèi)部推行“柔性管 理”，并適當(dāng)增加“有情管理”。對(duì)公司各種管理制度的制定者來說，應(yīng)該全面 認(rèn)識(shí)員工的特點(diǎn)及其表現(xiàn)，并在其制定的各種制度中予以體現(xiàn)。就公司各種管理 制度的實(shí)施者來說，應(yīng)靈活地、人性化地把握、實(shí)踐，并在員工心目中產(chǎn)生一種 潛在的說服力，從而把組織意志變?yōu)閭€(gè)人的自覺行動(dòng)，最終從內(nèi)心深處來激發(fā)每 位員工的內(nèi)在潛力、主動(dòng)性和創(chuàng)造精神，使他們能真正做到心情舒暢、不遺余力 地為企業(yè)不斷開拓新地優(yōu)良業(yè)績(jī)，成為企業(yè)在全球性

36、激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得競(jìng)爭(zhēng) 優(yōu)勢(shì)的力量源泉。當(dāng)然提高員工滿意度的手段和方法是多樣的。關(guān)注員工滿意度 并采取各種措施提高員工滿意度，注意對(duì)這些措施的反饋控制，并定期進(jìn)行員工 滿意度調(diào)查，以修正或強(qiáng)化企業(yè)為提高員工滿意度所付出的努力。4.7 制定和實(shí)施公平、合理的薪酬制度和績(jī)效評(píng)估體系薪酬不僅是推動(dòng)人們行為的動(dòng)因，也是滿足人們需要的物質(zhì)基礎(chǔ)。員工的薪 酬一般分為兩類，一類為經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬，另一類為非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬。前者如各種工資、 獎(jiǎng)金、福利等，后者包括工作內(nèi)容（如工作的趣味性、挑戰(zhàn)性等）和工作環(huán)境（如 溫度、照明、色彩、文化氛圍、人際關(guān)系）等方面。所以，企業(yè)者應(yīng)當(dāng)從各個(gè)不 同的角度和層面來滿足員工的需要。

37、另外，值得關(guān)注的是薪酬發(fā)放的公平性問題。著名心理學(xué)家亞當(dāng)斯認(rèn)為，薪酬的公平性比薪酬的種類和數(shù)量更能激發(fā)員工 的工作動(dòng)機(jī)和行為。員工判斷是否公平的依據(jù)是自己得到的報(bào)酬與投入比率與別人得到的報(bào)酬與投入比率的比較，如果兩個(gè)比率相等，員工會(huì)感到公平，而且會(huì) 繼續(xù)保持以前的貢獻(xiàn)水平；如果不相等，員工會(huì)采取積極或消極的行動(dòng)以減少不 公平。員工不僅關(guān)注結(jié)果的公平，而且注重過程是否公平，注重對(duì)其工作績(jī)效是 否有公平合理的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。所以，要針對(duì)全體員工制定并貫徹實(shí)施公平、合理的 薪酬制度和績(jī)效評(píng)估體系，不斷激發(fā)員工工作熱情并不斷提高員工滿意度。4.8 多種公平有效的激勵(lì)手段(1)目標(biāo)激勵(lì)。通過推行目標(biāo)責(zé)任制，使

38、企業(yè)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)層層落實(shí)，每個(gè)員工 既有目標(biāo)又有壓力，產(chǎn)生強(qiáng)烈的動(dòng)力，努力完成任務(wù)。(2)示范激勵(lì)。通過各級(jí)主管的行為示范、敬業(yè)精神來正面影響員工。(3)尊重激勵(lì)。尊重各級(jí)員工的價(jià)值取向和獨(dú)立人格，尤其尊重企業(yè)的小人 物和普通員工，達(dá)到一種知恩必報(bào)的效果。(4)參與激勵(lì)。建立員工參與管理、提出合理化建議的制度和職工持股制度, 提高員工主人翁參與意識(shí)。(5)榮譽(yù)激勵(lì)。對(duì)員工勞動(dòng)態(tài)度和貢獻(xiàn)予以榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)，如會(huì)議表彰、發(fā)給榮 譽(yù)證書、光榮榜、在公司內(nèi)外媒體上的宣傳報(bào)導(dǎo)、家訪慰問、游覽觀光、療養(yǎng)、 外出培訓(xùn)進(jìn)修、推薦獲取社會(huì)榮譽(yù)等。(6)關(guān)心激勵(lì)。對(duì)員工工作和生活的關(guān)心，如建立員工生日情況表，總經(jīng)理 簽發(fā)員

39、工生日賀卡或贈(zèng)送小禮物，盡量幫助解決員工的各種困難。(7)競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)。提倡企業(yè)內(nèi)部員工之間、部門之間的有序平等競(jìng)爭(zhēng)以及優(yōu)勝 劣汰。(8)物質(zhì)激勵(lì)。增加企業(yè)家、員工的工資、生活福利、保險(xiǎn)，發(fā)放獎(jiǎng)金、獎(jiǎng) 勵(lì)住房、生活用品、工資晉級(jí)。(9)信息激勵(lì)。交流企業(yè)、員工之間的信息，進(jìn)行思想溝通，如信息發(fā)布會(huì)、 發(fā)布欄、企業(yè)報(bào)、匯報(bào)制度、懇談會(huì)、經(jīng)理接待日制度。(10)文化激勵(lì)。包括自我賞識(shí)、自我表揚(yáng)、自我祝賀。(11)推行職工持股計(jì)劃。使員工以勞動(dòng)者和投資者的雙重身份，更加具有 關(guān)心和改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的積極性。(12)激勵(lì)員工從結(jié)果均等轉(zhuǎn)移到機(jī)會(huì)均等，并努力創(chuàng)造公平競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。(13)激勵(lì)要把握最佳時(shí)機(jī)。需在

40、目標(biāo)任務(wù)下達(dá)前激勵(lì)的，要提前激勵(lì)； 員工遇到困難，有強(qiáng)烈要求愿望時(shí)，給予關(guān)懷，及時(shí)激勵(lì)。(14)激勵(lì)要有足夠力度。對(duì)有突出貢獻(xiàn)的予以重獎(jiǎng)；對(duì)造成巨大損失 的予以重罰；通過各種有效的激勵(lì)技巧，達(dá)到以小博大的激勵(lì)效果。(15)激勵(lì)要公平準(zhǔn)確。健全、完善績(jī)效考核制度，做到考核尺度相宜、 公平合理；克服有親有疏的人情風(fēng)；在提薪、晉級(jí)、評(píng)獎(jiǎng)、評(píng)優(yōu)等涉及員工 切身利益熱點(diǎn)問題上務(wù)求做到公平。(16)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合。注重感化教育，西方管理中“胡蘿卜加 大棒”的做法值得借鑒。(17)給員工充分的自由，不規(guī)定上下班時(shí)間，只要每天完成8各小時(shí)即可c(18)充分信任員工，有福同享，有難同當(dāng)。4.9 提供彈

41、性化、豐富化、挑戰(zhàn)性的工作知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的員工十分重視自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，并強(qiáng)烈期望獲得組織和社會(huì) 的認(rèn)可。這就要求企業(yè)應(yīng)根據(jù)員工的能力和個(gè)性安排適合的崗位，通過充分授權(quán)、給予富有挑戰(zhàn)性的工作，提高員工在企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策中的地位，發(fā)揮員工的自主性 和創(chuàng)造性；同時(shí)通過崗位輪換和工作內(nèi)容豐富化消除員工對(duì)單調(diào)乏味工作的厭煩 情緒，發(fā)揮員工的各種潛能，使員工在動(dòng)態(tài)的崗位調(diào)整中，找到自己最適合的崗 位，并在完成工作的過程中實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，獲得成就感和滿足感。4.10 實(shí)行員工滿意度調(diào)查員工對(duì)于企業(yè)的不滿一般都不會(huì)主動(dòng)向管理者表達(dá)，員工采取的行為是：要 么埋藏心里，通過消極怠工來進(jìn)行反擊甚至離開，要么就在提供服務(wù)的過程中將 不滿的情緒向客戶發(fā)泄。因此，如何讓員工有表達(dá)的機(jī)會(huì)，將心聲全面反映出來, 以便及時(shí)把握員工的心理狀態(tài)就顯得非常重要。現(xiàn)在很多企業(yè)設(shè)置了 “意見箱” 但是員工害怕暴