連鎖企業(yè)商品采購技術(shù)與供應(yīng)商選擇

1、 本項目主要介紹門店采購方面的基本知識。通過案例分析并結(jié)合實訓(xùn)，使學(xué)生清楚連鎖門店如何完成采購工 作的，以及完成相關(guān)工作所需的能力素質(zhì)與知識要求 本項目共分四個技能點：一是連鎖門店采購計劃制定，二是連鎖門店供應(yīng)商管理，三是連鎖門店采購洽談四是連鎖門店采購合同簽訂 。 通過本項目的學(xué)習(xí)，學(xué)生能準確管理采購工作，將采購的各項要求牢牢掌握，結(jié)合實訓(xùn)，最終能夠管理一家連鎖門店采購業(yè)務(wù) 連鎖企業(yè)商品采購計劃v商品 采購 計劃 適用于中小規(guī)模的連鎖超市以及便利店商品采購計劃的制定工作 。 小王是一家連鎖便利店的店長，隨著夏季的到來，小王很是煩躁，因為最近一段時間總是受到上級的批評，小王管理的門店經(jīng)常出現(xiàn)日

2、用商品不足的現(xiàn)象，小王很是郁悶，他每次進貨都按照慣例做過計劃的，計算好大概需要多少貨，但是總是出錯，不得其解 。v1、商品采購計劃v2、商品采購計劃的作用v3、商品采購計劃的目的v4、商品采購計劃的制定 商品采購計劃是指企業(yè)管理人員在了解市場供求情況，認識經(jīng)營活動過程中和掌握商品銷售規(guī)律的基礎(chǔ)上對計劃期內(nèi)商品采購管理活動所做的預(yù)見性的安排和部署。 它包括兩方面的內(nèi)容：一是采購計劃的制定、二是采購定單的制定廣義的采購計劃是指為了保證供應(yīng)各項經(jīng)營活動的商品需要量而編制的各種采購計劃的總稱。狹義的采購計劃是指每個年度的采購計劃，即對企業(yè)計劃年度內(nèi)經(jīng)營活動所需采購的商品的數(shù)量和采購的時間等所做的安排和

3、部署。 企業(yè)的采購計劃要發(fā)揮作用，以達到如下的目的：v 預(yù)計采購商品所需的時間和數(shù)量，防止供應(yīng)中斷，影響銷售活動。v 避免商品儲存過多，積壓資金以及占用存儲空間v 配合門店銷售計劃與資金調(diào)度 v 使采購部門事先準備，選擇有利時機購入商品。v 確定商品耗用標準，以便管制商品采購數(shù)量與成本。商品采購計劃的制定，一般可從三個方面考慮：v 根據(jù)前期銷售的情況進行統(tǒng)計分析，擬出本期應(yīng)該進貨的品種、名稱、型號、規(guī)格和數(shù)量。v 參照庫存量，庫存多的可少進。如果資金充裕，銷路好的產(chǎn)品也可適當多進。v 根據(jù)當前市場行情，作一些適當調(diào)整。 v 可以有效地規(guī)避風(fēng)險，減少損失。v 為企業(yè)組織采購提供了依據(jù)。v 有利于

4、資源的合理配置，以取得最佳的經(jīng)濟 效益 v 1 、確定采購計劃的關(guān)鍵點、確定采購計劃的關(guān)鍵點 v 2 、商品采購項目和數(shù)量的確定、商品采購項目和數(shù)量的確定v 3 、確定供貨商和進貨時間、確定供貨商和進貨時間 v 在一定程度上說，商品計劃就是要決定商品采購額的計劃。 v 采購預(yù)算一般以銷售預(yù)算為基礎(chǔ)予以制定。 v 采購預(yù)算在執(zhí)行過程中，有時會出現(xiàn)情況的變化，所以有必要進行適當?shù)男抻啞Ｈ缟痰陮嵭袦p價或折價后，就需要增加銷售額的部分；商店庫存臨時新增加促銷商品，就需要從預(yù)算中減少新增商品的金額。 采購什么樣的商品項目，是在對收集到的有關(guān)市場信息進行分析研究后確定的。在此過程中，除了要考慮過去選擇商品

5、項目的經(jīng)驗，市場流行趨勢，新產(chǎn)品情況和季節(jié)變化等外，還要重點考慮主力商品和輔助商品的安排。 決定采購和商品數(shù)量，會影響到銷售和庫存，關(guān)系到銷售成本和經(jīng)營效益。如果采購商品過多，會造成商店商品的保管費用增多；資金長期被占用，也會影響資金的周轉(zhuǎn)和利用率。但如果商品采購太少，不能滿足顧客的需要，會使商店出現(xiàn)商品脫銷，失去銷售的有利時機；而且，每次采購商品過少又要保證商品供應(yīng)，勢必增加采購次數(shù)，頻繁的采購會增加采購支出。 為了避免出現(xiàn)商品脫銷和商品積壓兩種經(jīng)營失控的現(xiàn)象，有必要確定最恰當?shù)牟少彅?shù)量。解決這一問題的辦法，就是在確定商品總采購量后，選擇恰當?shù)牟少彺螖?shù)，分次購入商品。采購經(jīng)濟批量可由下面的公

6、式計算： 其中：Q為每批采購數(shù)量； K為商品單位平均采購費用； D為全年采購總數(shù)； P為采購商品的單價； I為年保管費用率。 確定了采購商品的品種和數(shù)量后，還要確定從哪里采購，什么時間采購，以保證無缺貨事故的發(fā)生。應(yīng)當注意選擇信譽好的制造商，供貨商進貨，這樣可以使商品質(zhì)量和供應(yīng)時間都得到保障。 一定商品有一定的采購季節(jié)。適時采購不僅容易購進商品，而且價格也較為便宜，過早購入會延長商品的儲存時間，導(dǎo)致資金積壓。應(yīng)權(quán)衡利弊，選擇合理的采購時間 商品采購供應(yīng)商管理商品采購供應(yīng)商管理 v采購 供應(yīng)商 管理v適用于連鎖企業(yè)商品采購工作及采購管理人員。 某家企業(yè)開始拓展市場，采購比重逐年增加因此成立了集中

7、采購組織。但是，它很快發(fā)現(xiàn)集中采購組織和分散在各地區(qū)工廠的分散采購常常存在責任不清的問題。而且，在過去三年供應(yīng)商合格清單中，供應(yīng)商數(shù)量每年都在不斷增加。v1、供應(yīng)商的分類供應(yīng)商的分類 v2 2、供、供應(yīng)商選擇策略應(yīng)商選擇策略v3 3、供應(yīng)商應(yīng)提交的資料供應(yīng)商應(yīng)提交的資料v 按供應(yīng)性質(zhì)分類：制造商、代理商、批發(fā)商。v 按區(qū)域分類：全國性供應(yīng)商、區(qū)域性供應(yīng)商、本地供應(yīng)商。v 按品牌分類：知名品牌供應(yīng)商、一般品牌供應(yīng)商、自有品牌供應(yīng)商 v 全國品牌商品爭取與制造商、地區(qū)總代理直接進貨。v 地方商品應(yīng)與本地制造商直接進。v 同一品類應(yīng)有至少兩家供應(yīng)商供貨，以獲取較為低廉的供貨價格。v 不引進只提供一種

8、商品的供應(yīng)商，除非特別情況，并經(jīng)采購總監(jiān)批準 v 蓋公章的企業(yè)營業(yè)執(zhí)照復(fù)印件（并已辦理當年度年檢）。v 蓋公章的企業(yè)稅務(wù)登記證復(fù)印件（并已辦理當年度年檢）。v 企業(yè)法人代碼證書。v 商標注冊證明。v 代理、經(jīng)銷商的代理、經(jīng)銷許可（授權(quán)書）。v 企業(yè)開戶行資料。v 蓋公章的增值稅發(fā)票復(fù)印件。v 蓋公章的商品報價表。v 其它相關(guān)資料。v 食品類商品供應(yīng)商還應(yīng)提供：食品生產(chǎn)企業(yè)許可證，食品衛(wèi)生許可證，新產(chǎn)品批準證書防疫檢測報告，銷售地當?shù)氐男l(wèi)生防疫檢測報告，進口商品衛(wèi)生許可證。v 藥字號保健品供應(yīng)商應(yīng)提供：藥品生產(chǎn)企業(yè)許可證，藥品生產(chǎn)企業(yè)合格證;藥字號保健品批準證書等。1、 質(zhì)質(zhì) 量量 指指 標標2

9、、 成成 本本 指指 標標3、 按按 時時 交交 貨貨 率率4、 服服 務(wù)務(wù) 指指 標標5、 技技 術(shù)術(shù) 指指 標標6、 資資 產(chǎn)產(chǎn) 管管 理理7、 員員 工工 與與 流流 程程 常用的是百萬次品率。優(yōu)點是簡單易行，缺點是一個螺絲釘與一個價值10000元的發(fā)動機的比例一樣，質(zhì)量問題出在哪里都算一個次品。供應(yīng)商可以通過操縱簡單、低值產(chǎn)品的合格率來提高總體合格率。質(zhì)量領(lǐng)域有很多指標，例如樣品首次通過率、質(zhì)量問題重發(fā)率（對那些積習(xí)難改的供應(yīng)商）等。不管什么質(zhì)量指標，統(tǒng)計口徑一致，有可對比性，才能增加公司內(nèi)部及供應(yīng)商的認可度。而且質(zhì)量統(tǒng)計不是目的。統(tǒng)計的終極目標是通過表象（質(zhì)量問題）發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商的系統(tǒng)、

10、流程、員工培訓(xùn)、技術(shù)等方面的不足，督促整改，達到優(yōu)質(zhì)標準。v常用的有年度降價。要注意的是采購單價差與降價總量結(jié)合使用。例如年度降價5%，總成本節(jié)省200萬。在實際操作中采購價差的統(tǒng)計遠比看上去復(fù)雜，相信經(jīng)歷過的人有同感。例如新價格什么時候生效：采購方按交貨期定，而供應(yīng)商按下訂單的日期定貨這些一定要與供應(yīng)商事前商定。v多采購回饋是指當采購額超過一定額度，供應(yīng)商給采購方一定比例的回扣。這個條款給購賣雙方動力來增加采購額。付款條件是指在公司資金寬裕的情況下，鼓勵供應(yīng)商提前領(lǐng)取貨款，但給公司折扣。例如貨到10天發(fā)款，給采購方2%的折扣等。這兩個方面設(shè)立具體的指標也未必現(xiàn)實，很多公司把它算作年度采購價差

11、的一部分。v有些公司也統(tǒng)計80%的開支花在多少個供應(yīng)商身上。其目的是減少供應(yīng)商數(shù)量，增加規(guī)模效益。具體指標很難定，因為不同公司、行業(yè)，即使同一公司在不同市場環(huán)境下，最佳供應(yīng)商數(shù)量也不同。例如在買方市場下，供應(yīng)商數(shù)量越小越好，這樣規(guī)模效益好；但在賣方有產(chǎn)能限制、原材料不足等情況下，供應(yīng)商多，采購方的風(fēng)險就相對低。 按時交貨率與質(zhì)量、成本并重。概念很簡單，但計算方法很多。例如按件、按訂單、按訂單行，按時交貨率都可能不同。對于供應(yīng)商管理的庫存，因為有最低與最高庫存點，按時交貨可通過相對庫存水平來衡量。例如庫存為零，風(fēng)險很高；庫存低于最低點，風(fēng)險相當高；庫存高于最高點，斷貨風(fēng)險 很小但過期庫存風(fēng)險升高

12、。這樣，統(tǒng)計上述各種情況可以衡量供應(yīng)商的交貨表現(xiàn)。根據(jù)未來物料需求和供應(yīng)商的供貨計劃，還可以預(yù)測庫存點在未來的走勢。 值得注意的是，成本、質(zhì)量和按時交貨應(yīng)綜合考慮。這些指標如果分歸不同部門，部門間的扯皮就可能很厲害。上述三大指標可客觀統(tǒng)計。盡管沒有一種完美的統(tǒng)計指標，但只要統(tǒng)計口徑一致，不同供應(yīng)商之間、同一供應(yīng)商的不同時期就有可比性，就能很好反映供應(yīng)商的總體 表現(xiàn)。下面要講的服務(wù)、技術(shù)、資產(chǎn)、員工與流程指標則相對主觀，統(tǒng)計上不是很直觀但卻是衡量供應(yīng)管理部門績效的重要一環(huán)。 服務(wù)沒法直觀統(tǒng)計。但是，服務(wù)是供應(yīng)商的價值的重要一環(huán)。服務(wù)在價格上看不出，價值上卻很明顯。例如同樣的供應(yīng)商，一個有設(shè)計能力

13、，能對采購方的設(shè)計提出合理化建議，另一個則只能按圖加工，哪一個價值大，不言而喻。服務(wù)是無形的，在不同的公司、行業(yè)側(cè)重點也會有不同。但共性是，服務(wù)都涉及到人，可調(diào)查用戶滿意度來統(tǒng)計。例如公司期望供應(yīng)商給設(shè)計人員提合理化建議、盡量縮短新產(chǎn)品的交貨時間、主動配合質(zhì)量人員的質(zhì)量調(diào)查、積極配合采購人員的調(diào)度、催貨，那么公司可發(fā)簡短的問卷給相關(guān)人員，調(diào)查他們對上述各項的滿意程度，以及哪些地方需要改進。統(tǒng)計得人多了，統(tǒng)計結(jié)果便具有代表性。更重要的是，供應(yīng)商得到的信號是，公司在統(tǒng)計他們的服務(wù)質(zhì)量，任何一個人的意見都很重 要。這樣就可盡量避免只有主管機構(gòu)才能驅(qū)動供應(yīng)商的現(xiàn)象。 對于技術(shù)要求高的行業(yè)，供應(yīng)商增加價

14、值的關(guān)鍵是因為他們有獨到的技術(shù)。供應(yīng)管理部門的任務(wù)之一是協(xié)助開發(fā)部門制定技術(shù)發(fā)展藍圖，尋找合適的供應(yīng)商。這項任務(wù)對公司幾年后的成功至關(guān)重要，應(yīng)該成為供應(yīng)管理部門的一項指標，定期評價。不幸的是，供應(yīng)管理部門往往忙于日常的催貨、質(zhì)量、價格談判，對公司的技術(shù)開發(fā)沒精力或興趣，在選擇供應(yīng)商隨隨便便，為幾年后的種種問題埋下禍根 v供應(yīng)管理直接影響公司的資產(chǎn)管理，例如庫存周轉(zhuǎn)率、現(xiàn)金流。供應(yīng)管理部門可通過供應(yīng)商管理庫存轉(zhuǎn)移庫存給供應(yīng)商，但更重要的是通過改善預(yù)測機制和采購流程，降低整條供應(yīng)鏈的庫存。v在供應(yīng)商方面，資產(chǎn)管理體現(xiàn)供應(yīng)商的總體管理水平。它包括固定資產(chǎn)、流動資產(chǎn)、長期負債、短期負債等，這些都有相應(yīng)

15、的比率。作為供應(yīng)管理部門，定期（例如每季度）審閱供應(yīng)商的資產(chǎn)負債表，是及早發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商經(jīng)營問題的一個有效手段。現(xiàn)金流、庫存水平、庫存周轉(zhuǎn)率、短期負債等都可能影響供應(yīng)商的今后表現(xiàn)，也是采購方能否得到年度降價的保證。v人們往往忽視供應(yīng)商的資產(chǎn)管理。普遍想法是，只要供應(yīng)商能按時交貨，才不管他建多少庫存、欠多少錢。但問題是，供應(yīng)商管理資產(chǎn)不善，成本必定上升。羊毛出在羊身上：上升的成本要么轉(zhuǎn)嫁給客戶，要么就自己虧本而沒法保證績效。兩種結(jié)果都影響到采購方 。 對供應(yīng)管理部門來說，員工素質(zhì)直接影響整個部門的績效，也是獲得別的部門的尊重的關(guān)鍵。學(xué)校教育、專業(yè)培訓(xùn)、工作經(jīng)歷、崗位輪換等都是提高員工素質(zhì)的方法。 流

16、程管理是優(yōu)化與供應(yīng)商有關(guān)的業(yè)務(wù)流程，比如預(yù)測、補貨、計劃、簽約、庫存控制、信息溝通等。供應(yīng)商的績效很大程度上受采購方的流程制約。例如預(yù)測流程中，如何確定最低庫存、最高庫存，按照什么頻率更新、傳遞給供應(yīng)商，直接影響供應(yīng)商的產(chǎn)能規(guī)劃和按時交貨能力。再如補貨，不同種類的產(chǎn)品，按照什么頻率補貨，補貨點是多少，采購前置期是多少，不但影響到公司的庫存管理，也影響到供應(yīng)商的生產(chǎn)規(guī)劃。供供 應(yīng)應(yīng) 商商 談?wù)?判判 v供應(yīng)商 談判 技巧 適用于連鎖店采購一定數(shù)量的商品時，如何與供應(yīng)商談判 小張最近調(diào)到采購部門，結(jié)果第一次在和供應(yīng)商談判的時候，價格是各讓一步談下來，受到領(lǐng)導(dǎo)的批評，小張心想，這個價格本來就是協(xié)商的

17、的結(jié)果，可以說是雙贏，為什么認為我做的不好呢？ v1 、與供應(yīng)商、與供應(yīng)商談判談判的的要點要點v2 、與供商談判的策略與供商談判的策略v 銷售分析v 最近時期的銷售情況(最近一個月或半個月)。v 供應(yīng)商商品中銷售最好和最差的商品。v 每天、每周、每月銷售額。v 顧客反饋。v 利潤回顧v 銷售情況很好，供應(yīng)商是否能再降低進價，以便擴大銷售量。v 銷售達到供應(yīng)商的返利要求，供應(yīng)商應(yīng)予返利。v 供應(yīng)商提供給其他超市更低的價格，應(yīng)對本超市一視同仁或提供更低價格。v 供應(yīng)商的通道費用。v 新產(chǎn)品上市時的促銷活動。v 節(jié)假日的促銷活動。v 店慶及超市組織的促銷活動。v 供應(yīng)商自身的產(chǎn)品促銷活動。v 促銷的

18、詳細計劃應(yīng)提前7-10天提交給超市。v 促銷的配合與銜接。v 促銷員的管理。v 促銷品、贈品的管理。v 促銷期間的加大訂單和貨源保證。v 促銷費用。v 嚴格控制斷貨現(xiàn)象的發(fā)生。v 與供應(yīng)商一起分析斷貨的原因，包括：是否存在信息溝通中的不順暢、不及時；是否屬于供應(yīng)商的生產(chǎn)、供應(yīng)能力跟不上；其他原因等。v 在供應(yīng)商商品暢銷的情況下，要求供應(yīng)商的優(yōu)先供貨。v 對于銷售緩慢或滯銷的商品，與供應(yīng)商共同分析原因并采取相應(yīng)對策:包括促銷；第供應(yīng)商提供折扣，降價；調(diào)整位置；退換商品等。v 要求供應(yīng)商逐步建立與本企業(yè)管理信息相連接的信息系統(tǒng)，以便及時的信息傳遞。v 對多次斷貨供應(yīng)商采取懲罰措施。v 直接送貨。v

19、 送貨至配銷中心。v 送貨的預(yù)約 價格分析v 其他超市同樣商品的售價。v 其他品牌同類商品的售價。v 與供應(yīng)商共同分析，是否還能在降低成本的基礎(chǔ)上降低其零售價 。v 付款方式(現(xiàn)金買斷或者30天付款或者代銷或者其他方式)。v 總部統(tǒng)一結(jié)款還是分店結(jié)款。 新貨 v 新產(chǎn)品的推廣計劃。v 新產(chǎn)品的進場v 新產(chǎn)品的促銷方案。 v 同類商品的銷售情況。v 顧客的反饋。v潛在能力的商品。 季節(jié)性銷售計劃v 提前30-60天準備。v 供應(yīng)商應(yīng)備足貨源。v 超市指定價位的商品開發(fā)。v 供應(yīng)商的促銷計劃。 v 與供應(yīng)商共同分析其產(chǎn)品在不同超市的銷售情況，分析本超市的優(yōu)勢與不足。v 同類產(chǎn)品的其他品牌的市場狀況

20、。 貨品種類發(fā)展?jié)撡|(zhì)v 同一品類應(yīng)增加的品種。v 不同規(guī)格、不同包裝產(chǎn)品的開發(fā)。v 根據(jù)顧客的要求進行新產(chǎn)品的開發(fā)。 v 談判前要有充分的準備。v 談判時要精神煥發(fā)，有朝氣。v 盡量與有權(quán)決定的人談判。v 盡量在本超市辦公室內(nèi)談判。v 本方應(yīng)掌握主動。v 必要時轉(zhuǎn)移話題。v 盡量以肯定的語氣與對方談話。v 盡量成為一個傾聽者。v 盡量站在對萬的角度，為對方著想。v 必要時以退為進。v 不要草率做出決定。v 談判時要避免談判破裂。v1 、談判桌上的基本技巧、談判桌上的基本技巧 v2 、談判桌上的高級技巧、談判桌上的高級技巧 v 首先開價。大多數(shù)人等待對方開價，然后再嘗試磋商條件。在絕大多數(shù)案例中

21、，這是個巨大的錯誤（尤其當你是買方時）。通過首先開價，你為談判定下了“調(diào)子”，迫使對方對你所開出的條件做出任何修改都要提供理由。 v 永遠不要同意他們的第一次開價。當你同意他們的第一次開價時，你自然而然地觸發(fā)了對方大腦中的兩個反應(yīng)，反應(yīng)一：我們本可以要價更高。反應(yīng)二：接受高價的背后肯定有什么我們不知道的東西。 v 設(shè)計妙局。我們知道每個人在面對潛在的損失，比在面對潛在的收益時，更有可能做出決定和采取行動。一定要向供應(yīng)商指出，如果他們不同你做生意，他們肯定會遭受損失。同時，指出同你的公司做生意的好處。 v 威脅時刻準備離開。談判中的頭號壓力點是你預(yù)言如果你不能得到希望的條件就準備離開。 v 別撒

22、謊永遠不要。撒謊使你的名譽受到嚴重的損害，給你人身和財務(wù)上造成的損失遠遠高于你最初撒謊帶來的好處。撒謊永遠是不值得的。 v 耐心是談判者的美德。你能夠?qū)κ至粼谡勁凶郎系臅r間越長，你得到想要的東西的可能性就越大。 v 危險之處：你在談判桌前坐得越久，就越有可能做出讓步。因為你下意識對自己說：“我已經(jīng)用了這么多時間，我可不能空手而歸。” v 解決辦法：當最后還面臨向?qū)Ψ阶尣綍r，忘記走到這步你所投入的時間和精力。不管你做什么都不能補償你所付出的一切。你的惟一考慮應(yīng)當是：“繼續(xù)坐下去明智嗎？” v 沉默是金。在談判中，常常出現(xiàn)的情況是: 你沒有說出口的東西產(chǎn)生最大的影響 v 設(shè)定目標。比如假設(shè)能得到

23、雙方開價的中間價格,盡管并不總能成功，但做出這樣假設(shè)非常有利于你達到目標。 v 多種選擇獲取主動。這項原則是成為談判中獲取主動權(quán)的基礎(chǔ)。擁有最多選擇的一方具有最大的主動權(quán),所以要設(shè)法讓對方知道你擁有多種選擇。 v 危險之處：你看上了你正在為之談判的汽車、房子或工作機會。對方會感覺到你只有很少的選擇或根本沒有選擇。 v 解決辦法：談判前設(shè)法尋找多種選擇。 v 對對方的報價表現(xiàn)出退縮的樣子。不對對方的報價表現(xiàn)出退縮的樣子，是低劣的談判者犯下的頭號錯誤。永遠對他們竟敢讓你做出讓步的要求，做出震驚的反應(yīng)。 v 危險之處：對方常常開出他們并不真正期待你接受的報價。當你不退縮時，他們會認為自己大功告成，這

24、使他們成為更難對付的談判對手。 v 解決辦法：參加談判前，練習(xí)如何表現(xiàn)出退縮的樣子。 v 利用擠壓技巧。仔細傾聽賣方的建議，然后說：“對不起，你們應(yīng)當做得比這更好?！比缓?，一言不發(fā)。誰先開口誰就輸。先開口的人將做出讓步。 v 主動權(quán)是主觀的。如果你認為自己有主動權(quán)，你就有，沒有也有。如果你認為自己沒有主動權(quán)，你就沒有，有也沒有。真實性在談判中并不重要。 v 詢問那些通常被認為是忌諱的問題。收集信息對于談判的成功至關(guān)重要。不要怕問忌諱的問題。即使對方拒絕回答，你仍將通過評估他們對詢問的反應(yīng)，收集到信息。 v 提前做好準備。時間壓力是始終影響談判結(jié)果的因素之一。當人們面臨時間壓力時，會變得靈活，并

25、會做出讓步。設(shè)法在最后期限之前，解決所有的問題。 v 危險之處：對方會對你說：“這不是個大問題。我們可以以后解決它。” v 解決辦法：如果你現(xiàn)在解決了它，它可能不是個大問題。如果等到最后一刻，它可能變成一個非常大的問題，你會在最后一刻由于時間的壓力而變得十分脆弱。 v 給個臺階。有時，談判會在最后一刻陷入僵局。這時可以做出非常小的讓步，給他們提供下臺的臺階。 v 危險之處：你沒有意識到這點，但對方的銷售代表可能曾向他們的老板吹噓說他們將讓你做出重大讓步。而現(xiàn)在他們未能如愿，因此他們不愿向你認輸。 v 解決辦法：將小的讓步保留到最后一刻。也許，你早已計劃做這件事，然而現(xiàn)在你很禮貌地讓他們感到他們

26、得到了補償。 v 拿上級當擋箭牌。不要讓另一方的人員知道你可以在談判中做出決定。告訴他們批準最終交易的決定必須由上級做出,這樣一來你可以向?qū)Ψ绞┘雍艽蟮膲毫?，同時通過責怪自己的上司，不與供應(yīng)商發(fā)生正面的沖突。 v 危險之處：不要讓你的上級變?yōu)榫唧w個人，因為他們會繞過你，直接與決策者去談。 v 解決辦法：讓你的上級成為一個模糊的實體，如委員會或董事會。這使你的上級顯得無法接近。 商品采購合同簽訂商品采購合同簽訂 v采購 合同 簽訂 適用于連鎖企業(yè)采購人員的采購活動 小張剛到采購部門，在一次采購的過程中，供應(yīng)商提出能否不簽正式的合同，并愿意降低價值，小張很困惑，不知如何處理。 v 1、采購合同簽訂的原則采購合同簽訂的原則 v 2、采購采購合合同的內(nèi)容同的內(nèi)容 v 3、采購合同的簽訂的程序、采購合同的簽訂的程序 v 簽訂合同的供應(yīng)商必須具備法人資格。v 采購合同必須合法。v 簽訂合同必須堅持平等互利，充分協(xié)商的原則。v 簽訂合同必須堅持等價、有償?shù)脑瓌t。v 采購合同應(yīng)當采用書面形式。v 采購合同應(yīng)該雙方合同公章方才有效