如何化解團(tuán)隊(duì)矛盾融入團(tuán)隊(duì)_1

1、竭誠(chéng)為您提供優(yōu)質(zhì)文檔 /雙擊可除第1頁(yè)共 22 頁(yè)如何化解團(tuán)隊(duì)矛盾融入團(tuán)隊(duì)篇一：如何化解團(tuán)隊(duì)老員工與新員工的沖突學(xué)號(hào)：20XX07064040 姓名：杜秀普專(zhuān)業(yè)：行政管理如何化解團(tuán)隊(duì)老員工與新員工的沖突該企業(yè) 20XX 年從廢舊金屬進(jìn)口貿(mào)易起家，短短五年間迅 速發(fā)展為以金屬、塑料加工和房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)為主，貿(mào)易和倉(cāng)儲(chǔ)物流為輔，具有十幾家全資、控股和參股公司的多元化企業(yè) 集團(tuán)。但公司管理卻沒(méi)能跟上公司的快速發(fā)展步伐，突出表現(xiàn)在兩點(diǎn)：一是創(chuàng)業(yè)初期與老板共同打拼的人（主要是老板 的同學(xué)與朋友）現(xiàn)在都身居關(guān)鍵的位置，但越來(lái)越不適應(yīng)公 司新的發(fā)展形勢(shì)；二是公司管理很不規(guī)范，一直都是憑借最 初的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)和習(xí)慣來(lái)

2、管理企業(yè)，迄今尚沒(méi)有一套有效的管理制度，尤其是在集團(tuán)成立后，集團(tuán)總部如何定位，對(duì)下屬公 司如何管控等成為企業(yè)面臨的新的課題。于是老板也采取了 兩項(xiàng)措施：一是引進(jìn)搞素質(zhì)的人才，包括集團(tuán)常務(wù)副總裁、財(cái) 務(wù)總監(jiān)、行政人事總監(jiān)等高層人員；二是請(qǐng)外部咨詢(xún)機(jī)構(gòu)幫 助公司搭建集團(tuán)管理平臺(tái)和構(gòu)建公司管理制度體系。公司內(nèi)部發(fā)生了一件看起來(lái)有點(diǎn)奇怪的事情：公司差不第2頁(yè)共 22 頁(yè)多一大半的財(cái)務(wù)人員突然有一天聯(lián)名向總裁上書(shū)，要求罷免財(cái)務(wù)總監(jiān)，而財(cái)務(wù)總監(jiān)還蒙在鼓里，據(jù)說(shuō)這些財(cái)務(wù)人員提出 的理由是財(cái)務(wù)管理要求過(guò)于繁瑣和財(cái)務(wù)總監(jiān)管理能力有限，最后在常務(wù)副總裁的親自主持下，對(duì)上書(shū)的人進(jìn)行了處理，可以說(shuō)財(cái)務(wù)總監(jiān)得到了最高層

3、的認(rèn)可，取得了“斗爭(zhēng)”的勝 利。而之前也曾有位從一家大企業(yè)引進(jìn)的行政人事總監(jiān)，來(lái)后不到三個(gè)月，幾乎和這次一樣，卻敗走了。這件事情引起了 我的深思，一家民營(yíng)企業(yè)的下屬員工膽敢要求罷免自己的頂 頭上司，尤其是高層領(lǐng)導(dǎo)？背后是不是還有深層的原因呢？據(jù) 我調(diào)查了解，事實(shí)正是如此，這些人之所以敢這樣，主要是背 后有人撐腰，而且撐腰人是某一高層元老。可以說(shuō)這些表面 的事情下面隱含著復(fù)雜的內(nèi)部爭(zhēng)斗，隱含著新舊勢(shì)力或企業(yè) 元老與新人之間的沖突。我在為其他民營(yíng)企業(yè)咨詢(xún)時(shí)，也發(fā)現(xiàn)其中或多或少的存在這樣的現(xiàn)象，這似乎是一個(gè)普遍的問(wèn) 題,也似乎是一個(gè)天然的問(wèn)題。那么，造成元老們與新人之間 的沖突的原因有哪些？又如何據(jù)

4、此化解這些沖突呢？二、沖突原因分析關(guān)于元老與新人沖突的原因，有人會(huì)提出是由于雙方的 利益沖突造成，當(dāng)然這是原因的一個(gè)方面。但仔細(xì)分析之后 發(fā)現(xiàn)，這種沖突的根源還來(lái)自文化理念及行為方式上的差異。 而且后者往往是沖突的先導(dǎo)因素，并與前者形成因果關(guān)系。第3頁(yè)共 22 頁(yè)換句話(huà)說(shuō),在一個(gè)組織里，人與人一般并不會(huì)形成天然的利益沖突，往往是以己方的思維和行事方式看待對(duì)方，并由此認(rèn)為對(duì)方妨害了自己的利益，從而引起沖突。企業(yè)的發(fā)展一般都會(huì)經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)期、成長(zhǎng)期、規(guī)范期和成 熟期四個(gè)階段。一如本案例，企業(yè)在從成長(zhǎng)期向規(guī)范期轉(zhuǎn)型 中，是這種沖突的高發(fā)期和最嚴(yán)重的時(shí)期，能否預(yù)見(jiàn)到和處 理好這種沖突甚至成為企業(yè)能否成功轉(zhuǎn)

5、型的關(guān)鍵。企業(yè)要規(guī)范管理，必然要從管理成熟的先進(jìn)企業(yè)引進(jìn)人 才,他們的從業(yè)經(jīng)歷和文化環(huán)境決定了其企業(yè)的管理理念，他們崇尚明確的管理機(jī)制、健全的管理制度、清晰的管理流 程和井然的的工作秩序，他們認(rèn)為這對(duì)企業(yè)管理是很自然的 事,而這是創(chuàng)業(yè)時(shí)期的元老往往所不曾經(jīng)歷和感受的。他們 進(jìn)入企業(yè)之后，看到許多不規(guī)范的現(xiàn)象，往往又會(huì)要求加快 規(guī)范化進(jìn)程，而沒(méi)有顧及到元老的認(rèn)知和適應(yīng)過(guò)程，結(jié)果元 老們會(huì)認(rèn)為這是在為難自己，新人則認(rèn)為元老們不愿意甚至 故意阻礙規(guī)范化管理，由于缺少充分的溝通與協(xié)調(diào)，很容易 形成心理上的隔閡與對(duì)抗，有時(shí)會(huì)因一件小事導(dǎo)致沖突的公 開(kāi)爆發(fā)。在我們咨詢(xún)的這家企業(yè)，許多元老是集團(tuán)下屬公司 的

6、總經(jīng)理，過(guò)去都是按照自然形成的習(xí)慣辦事，現(xiàn)在突然要求按照各種制度辦事，什么向集團(tuán)提交經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算啦、 借用資金要層層審批啦、購(gòu)買(mǎi)固定資產(chǎn)要審查啦、工程結(jié)算 要合同和驗(yàn)收單據(jù)啦，每月都要績(jī)效考核啦等等，一時(shí)都很不適應(yīng)，覺(jué)得制度定得過(guò)于復(fù)雜，操作起來(lái)很麻煩，束縛了自己,影響了工作，這正是和新人形成沖突的潛在原因之一。從行為方式看，新人習(xí)慣于層級(jí)管理、層層負(fù)責(zé)、反對(duì)越級(jí)匯報(bào)，按章辦事，按計(jì)劃做事，按職責(zé)權(quán)限行事，按規(guī)定時(shí)間干事，重要事情有書(shū)面報(bào)告等行為方式。但與老板一起創(chuàng)業(yè)的元老們多習(xí)慣于以老板為中心，有事喜歡直接找老板拍板，老板決定了就行了，不需要打什么報(bào)告層層匯報(bào)，等等事情不一而足，這是與新人

7、形 成沖突的又一潛在原因。理念和行為方式上的差異，極容易導(dǎo)致心理感覺(jué)上自己利益的受損，尤其是元老們會(huì)覺(jué)得自己的權(quán)利和地位受到了 威脅，新人的加入影響到了老板與自己的感情進(jìn)而影響老板 對(duì)自己的信任等，當(dāng)然也包括由于規(guī)范與嚴(yán)格的管理確實(shí)使 原來(lái)一些人不便于再取得一些不合法的收入，導(dǎo)致自己利益上的直接損失。所以最終看起來(lái)，是利益引起了元老與新人 的沖突。三、如何化解沖突我們弄清了引起元老與新人沖突的原因之后，就知道如何去化解這種沖突了。1、轉(zhuǎn)變觀念、加強(qiáng)溝通企業(yè)高層尤其是企業(yè)創(chuàng)始人要反復(fù)講清楚企業(yè)轉(zhuǎn)型的重要性，并提出轉(zhuǎn)變觀念的要求，使企業(yè)上下都有充分的認(rèn)第 4 頁(yè)共 22 頁(yè)識(shí)和心理準(zhǔn)備，要加強(qiáng)宣傳

8、營(yíng)造改革的良好氛圍。對(duì)元老們 應(yīng)提出特別的要求，要求他們加強(qiáng)現(xiàn)代管理知識(shí)的學(xué)習(xí)，并為他們提供良好的培訓(xùn)。對(duì)元老們還要多做私下的溝通工作，了解元老們的想法與感受，消除他們的顧慮與擔(dān)憂(yōu)，同時(shí)要 求新人與元老們之間多做溝通，互諒互讓?zhuān)ハ嗯浜?，一切?公司的利益出發(fā)，共同把工作做好。發(fā)現(xiàn)有沖突的苗頭，及時(shí)協(xié)調(diào)解決，將沖突化解于無(wú)形之中。2、領(lǐng)導(dǎo)帶頭，轉(zhuǎn)變行為方式企業(yè)高層作為變革的推動(dòng)者，要帶頭按規(guī)章辦事，轉(zhuǎn)變自己的行為方式，并按此嚴(yán)格要求下屬，鼓勵(lì)各職能部門(mén)秉 公辦事、勇于負(fù)責(zé)，不論親疏、新人和老人堅(jiān)決按制度賞罰 分明。企業(yè)高層尤其是老板一定要改變把自己凌駕于制度之 上，大小事喜歡插手的行為習(xí)慣，按

9、照各自的職責(zé)權(quán)限領(lǐng)導(dǎo) 和管理企業(yè)。3、循序漸進(jìn)推進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型在企業(yè)轉(zhuǎn)型過(guò)程中，會(huì)遇到各種各樣的阻力，包括觀念 上的、行為習(xí)慣上的、人事上的、利益上的和企業(yè)文化上的 等，建議根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況有步驟、有計(jì)劃的加以推進(jìn)，必要時(shí)可以先行試點(diǎn)，取得經(jīng)驗(yàn)后再全面推開(kāi)。但必須堅(jiān)定明 確,不能因?yàn)橛龅阶枇桶胪径鴱U。4、平衡各方利益，給元老們一個(gè)合理的安排為了更好地推進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型，有必要平衡好各方利益，對(duì)第 5 頁(yè)共 22 頁(yè)于元老們而言，他們?yōu)槠髽I(yè)的發(fā)展立下了不少功勞，無(wú)論從 感情上還是其它方面，都應(yīng)考慮到他們的關(guān)切。確有能力并 能夠跟上企業(yè)轉(zhuǎn)變步伐者，可以仍然委以重任。能力不足但 愿意跟隨轉(zhuǎn)變者，應(yīng)考慮給以

10、適當(dāng)?shù)奈恢?。能力不足又不?意跟隨轉(zhuǎn)變者，建議讓其退出企業(yè)，并適當(dāng)給予經(jīng)濟(jì)利益上 的考慮，比如現(xiàn)金贈(zèng)與或持股安排等?？傊?，企業(yè)應(yīng)做到一舉 兩得,既能使企業(yè)轉(zhuǎn)型成功，減少轉(zhuǎn)型成本和內(nèi)耗，又能使元 老們得到一個(gè)合理的安排。組織沖突是指組織內(nèi)部成員之間、成員個(gè)人與組織之間、 組織中不同團(tuán)體之間，由于利益上的矛盾或認(rèn)識(shí)上的不一致 而造成的彼此抵觸、爭(zhēng)執(zhí)或攻擊的組織行為。處理沖突對(duì)策 之一：回避在沖突發(fā)生后，領(lǐng)導(dǎo)者可能選擇一種消極的處理辦法，如無(wú)視沖突的存在，希望雙方自己通過(guò)減少群體間的相互接 觸次數(shù)來(lái)消除分歧。回避作為處理沖突的常見(jiàn)對(duì)策其前提是， 只要這種沖突沒(méi)有嚴(yán)重到損害組織的效能，領(lǐng)導(dǎo)者是可以采

11、取這一辦法的。領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)回避對(duì)策，或讓沖突雙方有和平 共處的機(jī)會(huì)。雖然對(duì)于群體間某些不太嚴(yán)重的沖突，回避方 法是合適的，領(lǐng)導(dǎo)者在處理群體間的沖突時(shí)，往往還得采取 較主動(dòng)的態(tài)度。處理沖突對(duì)策之二：建立聯(lián)絡(luò)小組當(dāng)組織內(nèi)的群體交往照例不很頻繁，而組織日標(biāo)又要求第 6 頁(yè)共 22 頁(yè)他們協(xié)同解決問(wèn)題時(shí)，群體間就可能產(chǎn)生沖突。因此，在這 種情況下，相互交往對(duì)組織是非常重要的，這時(shí)采取建立聯(lián) 絡(luò)小組的方法來(lái)處理群體之間的相互關(guān)系。聯(lián)絡(luò)小組可以促 進(jìn)兩個(gè)群體之間的交往。領(lǐng)導(dǎo)者所面臨的挑戰(zhàn)是物色能勝任 這種邊界擴(kuò)展工作和充當(dāng)群體代表的人選。處理沖突對(duì)策之三：樹(shù)立超級(jí)目標(biāo)對(duì)群體之間存在著相互依賴(lài)關(guān)系的情況下，這

12、種策略有 助于領(lǐng)導(dǎo)者處理組織沖突和提高組織效率。超級(jí)目標(biāo)的作用 在于使雙方?jīng)_突的成員感到有緊迫感和吸引力，然而任何一 方單獨(dú)憑借自己的資源和精力又無(wú)法達(dá)到目標(biāo)，并且超級(jí)目 標(biāo)只有在相互競(jìng)爭(zhēng)的群體通力協(xié)作下才能達(dá)到。在這種情況 下，沖突雙方可以相互謙讓和作出犧牲，共同為這個(gè)超級(jí)目 標(biāo)作出貢獻(xiàn)，從而使原有的沖突可以與超級(jí)目標(biāo)統(tǒng)一起來(lái)， 因此而有助于確保組織自覺(jué)地為這個(gè)目標(biāo)努力。一旦將這一 更高目標(biāo)向處于沖突中的群體說(shuō)明和溝通之后，便可成為組 織的領(lǐng)導(dǎo)者處理群體間沖突的有效辦法。處理沖突對(duì)策之四：采取強(qiáng)制辦法領(lǐng)導(dǎo)者利用組織賦予的權(quán)力有效地處理并最終從根本 上強(qiáng)行解決群體間的沖突。從處于沖突中的群體的

13、角度看， 有兩種辦法可以來(lái)促進(jìn)強(qiáng)制程序：第一，兩個(gè)群體之一直接到領(lǐng)導(dǎo)者那里尋求對(duì)它立場(chǎng)的 支持，由此強(qiáng)行采取單方面解決問(wèn)題的辦法；第 7 頁(yè)共 22 頁(yè)第8頁(yè)共 22 頁(yè)第二，其中的一個(gè)群體可以設(shè)法集合組織的力量，辦法 是與組織里的其他群體組成聯(lián)合陣線，這種來(lái)自于聯(lián)合陣線 的“強(qiáng)大陣容”常常能迫使組織里的另一些群體接受某個(gè)立 場(chǎng)。 這種處理沖突的策略， 其實(shí)質(zhì)是借助或利用組織的力量，或是利用領(lǐng)導(dǎo)地位的權(quán)力形式，或是利用來(lái)自聯(lián)合陣線的力 量。處理沖突對(duì)策之五：解決問(wèn)題由于組織內(nèi)的群體、個(gè)體往往可能不總進(jìn)行相互間的溝 通，在這種情況下，采取解決問(wèn)題的辦法來(lái)處理組織沖突或 許最合適，它可能是比較永久

14、性的固定形式， 它可以用來(lái)就 事論事地處理某些具體問(wèn)題。 這種辦法是將沖突雙方或代表 召集到一塊，讓他們把他們的分歧講出來(lái)，辨明是非，找出 分歧的原因，提出辦法，以及最終選擇一個(gè)雙方都滿(mǎn)意的解 決方案。這種面對(duì)面的溝通形式如果利用得好，可以促進(jìn)相 互理解。篇二：領(lǐng)導(dǎo)者如何化解團(tuán)隊(duì)沖突領(lǐng)導(dǎo)者如何化解團(tuán)隊(duì)沖突摘要：隨著合作競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代的到來(lái)，團(tuán)隊(duì)建設(shè)越發(fā)重要， 不可避免的團(tuán)隊(duì)沖突成為領(lǐng)導(dǎo)者急需解決的問(wèn)題。作為一種 能夠有效調(diào)整矛盾沖突、減少風(fēng)險(xiǎn)、處理意外事故的科學(xué)，沖突管理的理論和方法受到了時(shí)代的召喚和管理實(shí)踐的熱 切企盼， 本文對(duì)沖突的內(nèi)涵、 性質(zhì)、 以及沖突管理的策略方 法等一般性命題作探討，為團(tuán)

15、隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行有效的沖突管理尋 求正確之道，從而激發(fā)員工的積極性，提高團(tuán)隊(duì)績(jī)效。關(guān)鍵字：團(tuán)隊(duì)沖突、競(jìng)爭(zhēng)、合作、回避、遷就、妥協(xié)隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，社會(huì)分工越來(lái)越細(xì)化，競(jìng)爭(zhēng)也越 來(lái)越激烈，個(gè)人單打獨(dú)斗的時(shí)代已經(jīng)結(jié)束， 合作競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代已 經(jīng)來(lái)臨， 團(tuán)隊(duì)合作被提到了管理的前臺(tái)，第9頁(yè)共 22 頁(yè)團(tuán)隊(duì)作為一種先進(jìn) 的組織形態(tài)，越來(lái)越引起企業(yè)的重視，許多企業(yè)已經(jīng)從理念、方法等管理層面進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)。 當(dāng)今社會(huì)，團(tuán)隊(duì)越來(lái)越重要， 但遺憾的是，由于客觀存在的種種差異性，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部和團(tuán) 隊(duì)之間往往存在著各種各樣的沖突。有些人主觀認(rèn)為沖突是 消極的，有害的，認(rèn)為這是必須絕對(duì)禁止以免造成傷害而付 出痛苦的代價(jià)。但也有人認(rèn)

16、為這是一種良性的爭(zhēng)執(zhí)，而且可 以憑借化解沖突的過(guò)程得到滿(mǎn)足的成就感。團(tuán)隊(duì)是由兩個(gè)或兩個(gè)以上的人組成的，通過(guò)人們彼此之 間的相互影響、相互作用，在行為上有共同規(guī)范的一種介于 組織與個(gè)人之間的組織形態(tài)。其重要特點(diǎn)是團(tuán)隊(duì)內(nèi)成員間在 心理上有一定聯(lián)系，彼此之間發(fā)生相互影響。 1在團(tuán)隊(duì)當(dāng)中，團(tuán)隊(duì)成員之間由于經(jīng)歷、性格等方面的差異，不可避免地導(dǎo)致利益或者是觀點(diǎn)等方面出現(xiàn)分歧,這種分歧就可能會(huì)引 發(fā)沖突。差異導(dǎo)致分歧,分歧導(dǎo)致沖突。要解決沖突首先要 了解沖突的產(chǎn)生，一般而言，沖突的發(fā)展要經(jīng)歷五個(gè)階段，它 們是潛伏階段、被認(rèn)識(shí)階段、被感覺(jué)階段、處理階段和結(jié)局階段1、潛伏階段潛伏階段是沖突的萌芽期，這時(shí)候沖突還

17、屬于次要矛盾，對(duì)沖突的存在還沒(méi)有覺(jué)醒。在這個(gè)階段，沖突產(chǎn)生的溫床已經(jīng)存在，隨著環(huán)境的變化，潛伏的沖突可能會(huì)消失，也可以被 激化。2、被認(rèn)識(shí)階段在這個(gè)階段，已經(jīng)感覺(jué)到了沖突的存在，但是這時(shí)還沒(méi) 有意識(shí)到?jīng)_突的重要性，沖突還沒(méi)有對(duì)員工造成實(shí)際的危害。 如果這時(shí)及時(shí)采取措施，可以將未第10頁(yè)共 22 頁(yè)來(lái)可能爆發(fā)的沖突緩和下 去。3、被感覺(jué)階段在這個(gè)階段，沖突已經(jīng)造成了情緒上的影響。可能會(huì)對(duì) 不公的待遇感到氣憤，也可能對(duì)需要進(jìn)行的選擇感到困惑。 不同的個(gè)人對(duì)沖突的感覺(jué)是不同的，這與當(dāng)事人的個(gè)性、價(jià)值觀等因素有關(guān)。4、處理階段需要對(duì)沖突做出處理，處理的方式是多種多樣的。比如 逃避、妥協(xié)、合作等等。對(duì)于

18、不同的沖突有不同的處理方式，即便是同樣的沖突，不同的個(gè)人采取的措施也不盡相同。對(duì) 沖突的處理，集中體現(xiàn)了個(gè)人的處世方式和處世能力，也體現(xiàn)了個(gè)人的價(jià)值體系和對(duì)自己的認(rèn)識(shí)。5、結(jié)局階段沖突的處理總會(huì)有結(jié)果。不同的處理方式會(huì)產(chǎn)生不同的 結(jié)果。結(jié)果有可能是有利于當(dāng)事人的，也可能不利于當(dāng)事人。 當(dāng)沖突被徹底解決時(shí)，該結(jié)果的作用將會(huì)持續(xù)下去。但很多 情況下，沖突并沒(méi)有被徹底解決，該結(jié)果只是階段性的結(jié)果。 有時(shí)甚至處理了一個(gè)沖突，又會(huì)帶來(lái)其他幾個(gè)沖突。2由此可見(jiàn)，團(tuán)隊(duì)中的沖突不可避免，但并非所有的沖突 都是壞事，有時(shí)候就是需要不同的觀點(diǎn)彼此激蕩才可能擦出 改進(jìn)的火花。具體來(lái)說(shuō)，沖突的性質(zhì)是由環(huán)境和結(jié)果共同決 定的，根據(jù)沖突對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的影響，可分為建設(shè)性沖突和破壞性沖突