專升本畢業(yè)報告-人力資源管理-企業(yè)員工激勵問題探究

1、 南開大學成人高等教育 專升本畢業(yè)報告企業(yè)員工激勵問題探究學 號：姓 名：學 院：現(xiàn)代遠程教育學院學習中心：教學站：專 業(yè)：人力資源管理完成日期：專升本畢業(yè)報告要求畢業(yè)報告寫作是本科教學計劃的重要組成部分，是培養(yǎng)學生理論聯(lián)系實際和鍛煉學生獨立分析問題、解決問題能力的有效手段。通過畢業(yè)報告寫作的形式，可以使學生在綜合能力、創(chuàng)新能力等方面得到鍛煉，使之進一步理解所學習的專業(yè)知識，擴大知識面，提高專業(yè)理論素質(zhì)，同時也是對學生掌握和運用所學基礎理論、基本知識、基本技能以及獨立工作能力的綜合考核。因此，要求全體學生必須嚴肅對待、認真按要求獨立完成，嚴禁抄襲、弄虛作假。畢業(yè)報告被評定為抄襲的，寫作無效，成

2、績一律按不及格記錄。一、請同學們在下列題目中任選一題，寫成畢業(yè)報告1.淺析企業(yè)員工招聘中存在問題及對策2.中小企業(yè)員工激勵問題初探3.企業(yè)員工績效考核存在問題及對策4.試論中小企業(yè)人才流失的原因及對策5.企業(yè)銷售人員激勵問題初探6.淺析企業(yè)績效管理問題及對策7.中小企業(yè)新入職員工培訓問題及對策8.企業(yè)薪酬管理問題探究9.試論薪酬水平與員工滿意度之間的關系10.制造企業(yè)員工流失問題及對策11.餐飲服務行業(yè)企業(yè)員工激勵問題探究12.企業(yè)員工滿意度問題初探13.小微企業(yè)員工激勵問題研究14.民營企業(yè)員工績效考核問題探究15.企業(yè)員工激勵問題探究16.企業(yè)提高員工招聘有效性問題探究17.試論企業(yè)如何有

3、效控制人員的流失18.企業(yè)薪酬與員工滿意度問題探究19.試論中小企業(yè)績效考核方法20.制造型企業(yè)員工培訓問題探究二、畢業(yè)報告寫作要求畢業(yè)報告題目應為專業(yè)教師指定題目，正文最少分三段撰寫，要求內(nèi)容充實，主題明確，層次清晰，論據(jù)充分可靠，論證有力，有獨立的觀點和見解，文字準確流暢。 畢業(yè)報告寫作要理論聯(lián)系實際，同學們應結合所學專業(yè)講授內(nèi)容，廣泛收集與論文有關資料，含有一定案例，參考一定文獻資料。 三、畢業(yè)報告寫作格式要求1.要求學生必須按學院統(tǒng)一格式的編輯模板進行排版，畢業(yè)報告封面的字體和字號編輯模板已經(jīng)設好，學習中心、專業(yè)和學號要求填寫全稱，且要求準確無誤。2.畢業(yè)報告正文字體要求統(tǒng)一使用宋體，

4、小4號字；頁邊距采取默認形式（上下2.54cm，左右3.17cm，頁眉1.5cm，頁腳1.75cm），行間距取多倍行距（設置值為1.5）；字符間距為默認值（縮放100%，間距：標準）；頁碼打印在頁腳的中間。 3.論文字數(shù)要控制在50006000字；4.論文標題書寫順序依次為一、 （一） 1. （1） 。正文（填寫內(nèi)容后刪除）績效薪酬，是根據(jù)工作績效的高低而支付的勞動報酬。目的是提高員工的工作績效，并根據(jù)員工工作成果的大小給付獎金，由于員工的績效完全依靠個人的努力程度，因此變化幅度是不確定的，不受限制的，即多勞多得。建立科學合理的績效薪酬制度是激發(fā)員工工作熱情、以個人業(yè)績帶動企業(yè)效益增長的動力。

5、實現(xiàn)有效的績效考核和薪酬分配，是企業(yè)需要重點關注的問題。由于我國近幾年改革開放的經(jīng)濟發(fā)展國情及其他方面的原因，中小企業(yè)在快速發(fā)展過程中，沒有形成規(guī)范、合理的薪酬管理制度，也沒有科學的工作分析、職位設計、薪酬設計、績效管理評估系統(tǒng)。企業(yè)員工的工資制定往往由企業(yè)領導隨意確定或由行業(yè)標準約定俗成；員工的一些工資性項目的核算缺乏明確的依據(jù)和科學方法，員工薪酬被看成是一項財務支出進行簡單的規(guī)定與發(fā)放；有的企業(yè)采用薪酬保密制度，提薪或獎金發(fā)放不公開，使得員工很難判斷在報酬與績效之間是否存在著聯(lián)系；有的企業(yè)的同一崗位，同樣的工作，同樣的工作能力，那些會在老板面前邀功訴苦的人，得到加薪，老實苦干的反而得不到提

6、薪；有的企業(yè)違反正常的人才聘用規(guī)則，采取不合理的高薪手段引進“人才”，許多企業(yè)能意識到薪酬關系到高素質(zhì)人才的引進與開發(fā)，但極少會將薪酬設計和管理作為企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略來實施。  許多中小企業(yè)績效管理的觀念還比較落后，他們往往用績效考核來簡單地代替績效管理，將考核結果作為決定員工的薪酬、獎金和升遷或降職的依據(jù)，而沒有認識到績效管理的重要性，把績效考核等同績效管理。設置什么樣的績效指標是績效考核中一個重要的、同時也是比較難于解決的問題，在實踐中，由于缺乏科學的績效指標的分解工具，中小企業(yè)績效考核指標體系沒有形成統(tǒng)一關聯(lián)的、方向一致的績效目標與指標鏈。很多中小企業(yè)沒有從戰(zhàn)略的角度去理

7、解、設計考核指標體系，在考核指標收集上不同程度地存在一些偏差。最常見的問題是指標的設立過于簡單，評估指標沒有量化，缺乏對評估結果進行適當?shù)谋壤刂啤?#160;不重視員工的福利待遇，造成福利體系很不完善。許多中小企業(yè)對員工的福利投入較少，其中一些中小企業(yè)連社會保險中的“五險一金”部分基本養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、基本醫(yī)療保險、工傷保險、職工生育保險和住房公積金等也未能全面覆蓋。另有一些中小企業(yè)雖然為員工提供了“五險一金”,但還沒有開始從激勵的角度結合員工的具體需求去設計企業(yè)自辦的福利,如員工辭退福利、旅游休假、帶薪休假、提供購房貸款等,己有福利的執(zhí)行力度也不大，更談不上有完善的福利體系。有的企業(yè)對員

8、工福利雖有制度規(guī)定，但一般波及的內(nèi)容較膚淺，也沒有結合員工的具體需求，從激勵員工工作積極性的角度去制定企業(yè)福利制度，更談不上有完善的企業(yè)員工福利體系。 非經(jīng)濟性報酬包括參與企業(yè)管理決策、學習與進步的機會、挑戰(zhàn)性工作、就業(yè)的保障性、員工個人價值的實現(xiàn)等。經(jīng)濟性報酬被看成是對員工付出勞動的回報，而非經(jīng)濟性報酬則是對員工的精神激勵和關懷。許多中小企業(yè)在薪酬管理制度的制定與方案設計上，往往不夠重視員工的非經(jīng)濟性報酬，有的甚至完全忽略。在一些企業(yè)，員工的薪酬待遇雖然不低，但員工呆久了之后，普遍都沒有充沛的工作精力和激情，嚴重阻礙企業(yè)生產(chǎn)和發(fā)展，這就是忽視非經(jīng)濟性報酬的運用而造成的后果。

9、0;中小企業(yè)薪酬管理問題產(chǎn)生的原因分析 1、薪酬管理意識薄弱 不少中小民營企業(yè)對企業(yè)固定資產(chǎn)投資如機器、廠房的投入熱情頗高，而對員工薪酬水平的提高則不當一回事。將員工薪酬管理當成是企業(yè)一項簡單的財務支出，薪酬管理意識非常薄弱。企業(yè)老板認識不到薪酬管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理和企業(yè)財務管理的一項重要內(nèi)容，員工薪酬水平提高與員工從業(yè)素質(zhì)提升是良好的互動循環(huán)，而這也是中小企業(yè)興旺發(fā)達的重要標志。 2、薪酬管理方式單一 目前，在泉州大多數(shù)的中小企業(yè)是由具有血緣關系的家族成員作為大股東來共同經(jīng)營，企業(yè)老板往往集所有權與經(jīng)營權于一身，形成了典型家族式的企業(yè)管理結構。企

10、業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，不重視企業(yè)管理制度建設，缺乏對企業(yè)決策的有效約束機制，企業(yè)大小事務由企業(yè)老板一個人說了算，對員工薪酬管理方式極其簡單。當企業(yè)走上了發(fā)展之路，規(guī)模越來越大時，這種家族式的企業(yè)管理模式便會引發(fā)一系列的企業(yè)管理問題，特別是單一的薪酬管理方式，嚴重阻礙企業(yè)高素質(zhì)人才的引進，從而形成對企業(yè)進一步發(fā)展的瓶頸。 3、薪酬管理方法嚴重滯后 中小企業(yè)在初創(chuàng)階段，規(guī)模小，人員少，結構簡單，薪酬管理方式單一，企業(yè)老板似乎可以事必躬親，游刃有余地掌控企業(yè)的大小事務，掌握每個員工的思想動態(tài)，劃分員工的績效等級，對于員工的薪酬發(fā)放也在“隨意”中合情合理。但是隨著企業(yè)的不斷壯大和外界競爭的加

11、劇，管理者要管理、監(jiān)督成倍增加的員工，面對瞬息萬變、難以琢磨的復雜市場，再加上他們平時事務纏身及對管理培訓的偏見，自身素質(zhì)已遠遠滿足不了企業(yè)發(fā)展的需要，迫切需要引進專業(yè)薪酬管理人才，制定科學的薪酬管理制度，以滿足企業(yè)不斷發(fā)展的需要。 二 確定績效與薪酬之間的關聯(lián)性 企業(yè)聘用員工，并按照一定的周期付給員工薪酬，其目的是獲得 員工的工作績效，最后形成企業(yè)的利潤，也就是說，員工的薪酬與其自身的績效之間應該存在著一定的關聯(lián)。那么，企業(yè)發(fā)放薪酬的標準如何確定？支付薪酬的標準完全按照員工的績效表現(xiàn)，還是依照部分績效并考慮其他因素？假如是依照部分績效來分配工資，那么部分績效的比例又怎樣規(guī)

12、定？ 在設計績效體系和薪酬體系的時候，如果將員工的績效與薪酬完全關聯(lián)起來，即員工薪酬完全由考核分數(shù)決定，必然會產(chǎn)生很多負面的管理問題。首先，會增加工作量，要得出企業(yè)不同管理層級員工的績效分數(shù)，這一統(tǒng)計工作的前提是需要企業(yè)首先制定合理的考核員工績效的標準，而且這種衡量打分要盡量依據(jù)可操作的客觀數(shù)據(jù)結果，每月或定期對考評數(shù)據(jù)進行匯總整理。這些工作需要時間的消耗及大量的管理任務的執(zhí)行。其次，由于績效統(tǒng)計分數(shù)結果直接與個人工資掛鉤，員工對這一結果會非常在意，而忽略了管理本身要達到的目的。員工往往會因考評分數(shù)的高低與上級爭執(zhí)，與身邊的同事互相排斥，引起矛盾和紛爭。再次，實際上企業(yè)在進行績效考評

13、打分時會尋找一定的平衡，如果打分低的員工過多，領導會將分數(shù)刻意調(diào)高一些，以照顧員工情緒、協(xié)調(diào)職工關系、易于人員管理。但是，如果將績效與薪酬完全分離，不相關聯(lián)，是否可行呢？肯定不行。如果完全放棄了績效與薪酬的關聯(lián)性，就會使績效管理變成紙上談兵，成為花瓶。 因此，如何平衡績效與薪酬的關系是當前企業(yè)績效工資制度實施的關鍵。關系平衡得當，能夠增加員工滿意度，保證其基本的生活開支，提升員工的工作熱情。關系平衡不當，會損傷員工的工作主動性，甚至造成人員流失。整個工資可以由保底的基本工資和變動的績效工資構成，二者比例需要達到科學合理。如果保底的基本工資多了，績效部分的報酬就少，激勵作用會不明顯，如

14、果基本工資少了，又不能滿足員工的基本生活需要，因此必須控制績效工資的比重關系。將每一崗位的薪酬分為固定部分和因績效而變化的部分，不同的崗位對應不同的比例關系。高層的員工，需要較好的生活條件，固定部分可以高一些;基層的員工，其投入的勞動力和產(chǎn)出有直接關聯(lián)，績效工資的部分就相對較大。 2 合理設計績效薪酬的差異 某大型民營多元化集團公司，有員工數(shù)百人，年銷售收入幾個億，企業(yè)員工相當穩(wěn)定，許多職工在此已有十多年的工作經(jīng)驗，員工的薪酬水平在同行業(yè)地域中處于領先，員工對薪酬的滿意度較高。該企業(yè)的工資發(fā)放執(zhí)行績效工資制度，但不太正常的是職工并不關心自已基本工資以外的獎金部分。探究原因，

15、是公司的績效工資管理制度存在一定弊病，影響了大家對獎金分配的關注。企業(yè)將績效成績分成ABC三個等級，分別對應三個等級的獎金。經(jīng)過幾次的工資發(fā)放，員工發(fā)現(xiàn)各級的工資差異并不太大，按照績效成績發(fā)放的獎金部分，下級比照上級只差了幾十元錢。甚至部門領導考慮平衡關系，通常有意將多數(shù)員工調(diào)整為B級，A級和C級的員工極少。這樣一來，職工并不在意績效結果，績效工資達不到提高職工工作熱情、推動企業(yè)爭取效益的目的，從而失去了存在的價值。 該企業(yè)的狀況也存在于許多單位當中，由于企業(yè)在設計績效工資時，沒有對績效級差進行合理有效的分配，不同級次的績效工資差異過小，不能有效激勵員工為此積極努力工作，造成員工對自

16、己的績效和獎勵工資毫不在意，努力工作失去了動力，即績效管理沒有起到良好的作用。 那么，是否將績效級差拉大，績效工資完全由取得的成績決定最為妥當？也不盡然，我們強調(diào)二者的關聯(lián)程度需要企業(yè)針對自身的具體情況、行業(yè)特征、人員組織等各項指標進行科學合理的設計，有計劃有步驟地實施并調(diào)整，最終使績效工資起到有效的激勵作用。 3 科學規(guī)范績效薪酬設計方法 績效薪酬工資制度應以激勵員工更好的工作為目標，在此制度上的薪資水平是隨著員工的行為表現(xiàn)和業(yè)績成果而變更。員工為了拿到較高的薪酬和獲取更高的認可度而勤奮努力，開拓進取，使自己的表現(xiàn)更加完美，業(yè)績水平提升，從而給企業(yè)帶來更大的利益

17、，與企業(yè)共同發(fā)展壯大。 3.1 建立關鍵業(yè)績評價指標 企業(yè)應建立KPI指標（全稱Key Performance Indication，即關鍵業(yè)績指標）為重點的業(yè)績評價系統(tǒng)，關鍵業(yè)績指標的建立依據(jù)為企業(yè)80%的業(yè)績由掌握關鍵技術的20%精英職工創(chuàng)造，具體到每一位職工80%的工作成績由其20%的關鍵行為創(chuàng)造。KPI指標是通過對企業(yè)組織中某一項目完成過程的始端和終端的關鍵數(shù)據(jù)進行設置、整理、分析，確定項目過程績效的一種將目標量化的績效指標，它把企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃目標細分為可實現(xiàn)的遠景任務，可以作為企業(yè)績效管理的核心?，F(xiàn)代企業(yè)中普遍重視關鍵數(shù)據(jù)的考核，KPI可以明確各部門的主要職責，進

18、一步確定部門員工的業(yè)績評價指標，使業(yè)績考核有明確的量化指標，可操作性強。 KPI的執(zhí)行以集成企業(yè)組織機構為目標，核心為提高企業(yè)效率，簡化機構組織、工作流程及業(yè)務系統(tǒng)。KPI的設置關鍵指標需要精準而科學，根據(jù)績效考核的本質(zhì)特點，強調(diào)在系統(tǒng)運營中起關鍵作用的指標，通過激勵員工完成此類指標而達到企業(yè)組織的戰(zhàn)略目標的最終實現(xiàn)。因此要以最終的企業(yè)戰(zhàn)略目標為起點，向下延展到下一級的指標，一層一層逐級分解出各部門和各崗位的KPI指標。每一層級上要關注關鍵的過程因素指標，確定一項工作的過程始點與終點之間的重要環(huán)節(jié)。 企業(yè)在制定關鍵績效指標時，應確保關鍵與少量。少量并不意味越少越好，太少不能

19、達到均衡，使得企業(yè)的管理層狹隘，而太多又會造成人員、時間、精力的浪費，要達到適度。重點在于關鍵性，所確定的考核評價指標要在推動企業(yè)效益中起到關鍵作用。 3.2 建立基于職工素質(zhì)的績效管理 在實行績效管理的過程中，企業(yè)應關注職工素質(zhì)，人員能力和任職資格是評價目標。評價員工能力及任職資格能夠確定員工能否符合特定職位的要求特質(zhì)、完成工作的行為表現(xiàn)及所需的知識、技術和品質(zhì)等。 3.3 合理的績效等級分布 企業(yè)在得出員工績效考核結果時，首先應該衡量其分布狀況，如優(yōu)、良、中、差四個等級分別占據(jù)整體的比例。一般來講，企業(yè)員工的績效分布應該大致符合正態(tài)分布，優(yōu)異的占10

20、%20%比例，合格的占60%70%比例，較差的占10%比例左右。只有科學合理的績效分布才能夠作為對職工級次區(qū)分的依據(jù)，去除績效評價中含糊的業(yè)績，使得標準趨同合理，員工的績效評價結果能夠被采納。 3.4 采用適當?shù)目冃匠攴峙浞绞?#160;績效薪酬的分配一般存在兩種形式。一種是直接根據(jù)員工業(yè)績工資標準支付績效薪酬;另一種是績效薪酬依照各部門創(chuàng)造企業(yè)效益的貢獻大小先行分配，然后部門中再根據(jù)個人績效進行分配發(fā)放。分配金額有完全分配和不完全分配兩種形式，完全分配是把企業(yè)計算的績效薪酬合計在部門與職工中全部分配支付;不完全分配是確定企業(yè)績效薪酬合計后，在部門與職工間按照評價等級進行分配發(fā)放，控制金額合計，最后發(fā)放的薪酬總額有一定結余。 3.5 確定績效薪酬的增長形式 伴隨企業(yè)的發(fā)展，職工績效薪酬應該有所增長