企業(yè)體制改革難度大包袱沉重復(fù)習(xí)過程

1、集團公司的體制改革國家體制改革是建立社會主義的市場機制， 國企改制是為適應(yīng)市場機制， 集團改 革前管理體制是沿用前蘇聯(lián)高度集中的工廠制管理模式，這種模式對建廠初期曾經(jīng) 起過非常積極的作用，但隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展、改革開放和條件變化，日益暴露出 其嚴(yán)重的弊端。機制不活、機構(gòu)臃腫、冗員過多、權(quán)責(zé)不清，所有這些弊端導(dǎo)致集 團公司經(jīng)濟效益不高， 產(chǎn)品缺乏競爭力 不能適應(yīng)社會市場的需要。 改革開放以后， 集團此起彼伏的曲折經(jīng)歷，不斷向我們敲響警鐘。不進行體制改革，集團公司就不 能生存和發(fā)展。為此，集團公司進行了長達十年的體制、機制改革。在這十年當(dāng)中 共進行四次有重大意義的改革：崗位測評、公司的組建、全員合

2、同制、體制改革， 每次重大的改革都給帶來巨大的變化。崗位測評打破了舊的工資分配制度，實行了 以崗位工資為主的分配機制，重新激活了廣大職工的積極性；實行全員合同制破除 了舊的用工方式，盤活了人力資源，使人力資源與資產(chǎn)資源得到充分組合；而公司 的建立，從管理體制上徹底打破了原有的工廠式管理體制，按照公司法建立了 新的管理模式， 朝著建立現(xiàn)代化企業(yè)制度的方向深入發(fā)展。 尤其是 96 年集團公司體 制的建立，組織結(jié)構(gòu)、管理職能、機構(gòu)設(shè)置都發(fā)生了巨大變化。一、轉(zhuǎn)機換制與機構(gòu)改革體制改革必須進行企業(yè)制度創(chuàng)新，按照 “產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理 科學(xué)”的原則去探尋改革的思想。 1992年的崗位測評、

3、 1993年改為公司、 1995年的 全員合同制，都沒有觸及企業(yè)制度的根本問題，無論加強管理、進行內(nèi)部整頓，未 能標(biāo)本兼治。我們必須從體制改制入手，達到走向市場的目的。改制不是簡單地減 少幾個部門或是減少幾個人，而是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程。必須首先弄清 “改什么 ”和 “怎么改”的問題，然后才能在實踐中創(chuàng)造性地實施體制改革、制度創(chuàng)新。公司組織機構(gòu)重組方案從醞釀準(zhǔn)備到確定歷時一年多。 96 年省委、省政府確定 公司作為建立現(xiàn)代企業(yè)制度的試點企業(yè)， 并于當(dāng)年 7、8 兩月相繼通過了省、 市兩級 政府的論證、批復(fù)。根據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)的指示和實施方案的進度要求，我們從 96 年 9 月份開始，機制改革工作小組，

4、對公司體制下企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)和機構(gòu)設(shè)置進行 了較長時間的、多方面的調(diào)查研究工作。一是考察了解了國內(nèi)一些改革試點企業(yè)的 具體做法；二是借鑒對比了國外一些集體公司的管理方法；三是通過回顧總結(jié)幾十 年計劃經(jīng)濟體制下國企內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的演變， 研究分析了公司現(xiàn)行組織機構(gòu)的利弊， 統(tǒng)一了思想， 大膽地提出了一些設(shè)想； 首先打破了工廠制組織形式， 將一些專業(yè)廠、 分公司變?yōu)槔麧欀行模凶约旱闹鲗?dǎo)產(chǎn)品，有自主經(jīng)營權(quán)，直接面向市場。其次， 加大分離社會服務(wù)職能，將這些單位辦成為企業(yè)服務(wù)，也為社會服務(wù)的三產(chǎn)企業(yè)。 打破管理機構(gòu)臃腫，職能繁雜的行政式管理布局，構(gòu)筑母子公司管理體制。隨著集 團公司的成立，股份公司的

5、上市，改革的進程進一步加快。在此基礎(chǔ)上，我們以公 司體制的組織理論為指導(dǎo)，以公司法為依據(jù)，從國情和廠情的實際出發(fā)，采取 “總體設(shè)計，分步實施，積極過渡，逐步到位”的方法，提出了母公司組織機構(gòu)的 設(shè)置框架。根據(jù)公司辦公會最初幾輪的討論意見，在 96 年 12 月 27 日召開的公司 97 年度工作會的預(yù)備會上， 第一次就公司化組織管理體制改造的要點和思路向集團 公司領(lǐng)導(dǎo)提出。經(jīng)過多次反復(fù)論證、修改，最終形成了集團公司職能部門機構(gòu)重組 方案（七部一室一中心及各自的主要職能） 。在形成這方案的最初階段里，深刻地體會到，實行公司化改造沒有現(xiàn)成的 經(jīng)驗和模式可以借鑒和照搬。實施公司化改造的過程，既是一個

6、不斷掙脫傳統(tǒng)管理 模式和傳統(tǒng)管理觀念的束縛，貫徹實事求是、解放思想、一切從實際出發(fā)的思想路 線的過程，也是我們在實踐中不斷學(xué)習(xí)理解現(xiàn)代企業(yè)制度的基本特征，探索和把握 公司體制運行規(guī)律的過程。作為一個由工廠制向公司制轉(zhuǎn)變過程中的一個過渡性的 組織機構(gòu)的重組方案，在公司黨委、總部的支持下，在討論制定過程中，我們既堅 持了體制的創(chuàng)新性，又考慮了歷史的繼承性；既堅持朝著規(guī)范的公司體制的最終目 標(biāo)，也兼顧了立足現(xiàn)行的企業(yè)管理的基礎(chǔ)條件；既體現(xiàn)了企業(yè)的本質(zhì)特征的要求， 又尊重了社會環(huán)境的配套程度。因此，應(yīng)該說，這個方案的出臺是積極穩(wěn)妥、謹(jǐn)慎 行事的，對下一步的具體操作是有信心的。隨著國家機關(guān)機構(gòu)改革方案的

7、出臺，再一次把集團公司原定體制改革工作 三年到位的設(shè)想提前到一年內(nèi)完成。 98 年 5 月份集團公司主要領(lǐng)導(dǎo)在辦公會上明確 表示：機關(guān)職能的調(diào)整，職能的界定年底到位。我們按照指示精神，在原定職能的 基礎(chǔ)上，又作了大幅度的調(diào)整。 我們一方面積極調(diào)整方案思路， 一方面著手起草 非 管理部門分離方案，對計量、基建、檢測、新聞、車隊、文印等部門實行了分離。 5 月 28日及時下達了中國集團有限公司職能部門進一步調(diào)整壓編減員工作的意 見，就新組建部 （室）職能調(diào)整的意見及定編定員意見下達給各部門。 這一系列的 舉措，再一次引起了不同的反響。不少的專家，領(lǐng)導(dǎo)對本就很薄弱的工藝管理、生 產(chǎn)管理以及整體優(yōu)勢等

8、問題再次表示出憂慮。甚至在公開的場合，就提出各種各樣 的質(zhì)疑。的確，我們的公司與國外的公司不同，集團公司是由一個完整的工廠改造 成一個相對獨立的母子結(jié)構(gòu)，這種風(fēng)險是誰也承擔(dān)不起的，但這又是改革的必由之 路。面對這種壓力，我們學(xué)習(xí)了國家機關(guān)改革的有關(guān)報道，提高認(rèn)識，增強信心， 它同時利用宣傳輿論工具向廣大職工宣傳公司改革的深遠意義，深入基層了解收集 情況，及時向公司、 部領(lǐng)導(dǎo)反映。 正如集團公司領(lǐng)導(dǎo)在回顧這段歷史時所說的： “我 們預(yù)料，體制改革其中大多數(shù)問題都會涉及到母子公司之間的集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系問 題。因為實行公司體制，由原來的集權(quán)管理轉(zhuǎn)變?yōu)榻窈蟮?集中決策，分權(quán)經(jīng)營 '的 管理，能

9、不能從公司的實際出發(fā)，處理好集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系，找準(zhǔn)集權(quán)和分權(quán)的適 度點，始終是影響和衡量我們這次體制改革和機構(gòu)重組成功與否的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)和 評價標(biāo)準(zhǔn)”。解決這個問題涉及到很多方面， 但其中有一個原則， 就是目標(biāo)管理原則。 就是在考慮公司組織管理體制設(shè)計時，根本的著眼點就是有利于公司總體經(jīng)營目標(biāo) 的實施，有利于公司整體優(yōu)勢的發(fā)揮，有利于子公司真正承擔(dān)起資產(chǎn)經(jīng)營的責(zé)任， 真正成為“四自”的主體。這“三個有利于”應(yīng)該成為我們在處理集權(quán)和分權(quán)關(guān)系 問題上的一個需要遵循的原則。我們正是遵循了這個原則，經(jīng)過多次反復(fù)，基本上 界定了各部門的主要職責(zé)，使大部分部門完成了職能交接工作。也正是由于提前出 臺了非管

10、理部門分離方案 ，采取成立再就業(yè)中心、 社會保險事業(yè)服務(wù)中心等措施， 才使得機構(gòu)改革工作得以順利進行。二、社會職能剝離 集團辦社會是傳統(tǒng)體制遺留的問題，體制改革必然要涉及到原有物業(yè)公司、醫(yī) 院、學(xué)校等單位如何分離，這個問題解決不好，必然會制約改制工作的深入進行， 加重集團公司改制后的負擔(dān)。因此，上述單位分離工作必須實施重大突破。從 90 年以來，我們經(jīng)歷了艱苦卓越的努力，積極尋找一種穩(wěn)妥而可行的辦法。但由于歷 史的原因，使分離工作受到了很大影響。 其主要原因是：第一，政府接納企業(yè)移交 “社 會職能 ”的能力有限。洛陽屬于工業(yè)城市，企業(yè)的物業(yè)、醫(yī)院、學(xué)校有上千個，接收 這些單位無論從財力上還是從

11、管理上都無法承擔(dān)。因此，集團公司“社會職能”分 離和其他企業(yè)一樣只停留在內(nèi)部費用承包或模擬法人運作；第二，廣大職工不愿脫 離對企業(yè)的依附關(guān)系，擔(dān)心劃歸地方后，收入水平會下降，原有的福利也無保障。 對于吃慣了“大鍋飯”從未經(jīng)歷過市場競爭洗禮的職工來說，分離無疑是一種壓力 和考驗。多年來集團公司每年都要為承擔(dān)社會職能負擔(dān)幾千萬的費用，給企業(yè)發(fā)展 帶來沉重的包袱。因此， 無論有多大困難， 分離工作必須盡快解決。鑒于上述問題， 集團公司采取了過渡性“變通”措施，即 1996 年方剛總經(jīng)理提出：“先分、后理、 再離”的基本思路。根據(jù)這個思路，分離工作采取了以下方法步驟：第一：分類實 施。對分離單位根據(jù)不

12、同的性質(zhì)和特點，分批分期采取不同的政策和方針，促使其 經(jīng)營機制的轉(zhuǎn)變。對有一定的市場環(huán)境和基礎(chǔ)、經(jīng)營項目相對獨立、市場開拓能力 較強的單位，按子公司進行改制。對雖已具備以上條件，但經(jīng)營項目與集團生產(chǎn)經(jīng) 營關(guān)聯(lián)、對外市場開拓較弱的單位，按照模擬子公司進行改制，待條件成熟后，再 改制為具有法人地位的經(jīng)濟實體。對暫不具備以上條件的單位，按照集團內(nèi)部經(jīng)費 核算單位，實行經(jīng)營承包。例如，對原房產(chǎn)開發(fā)公司與生活服務(wù)公司合并成立（洛 陽）物業(yè)管理公司，按照獨立法人的模式運作。首先從房改制度入手，率先走入市 場，隨后的幼教、食堂、浴池也相繼與市場實行了接軌。而對醫(yī)院、學(xué)校由于條件 不成熟，對它實行了費用包干制

13、。第二：先分后理逐步深入。分，主要是從功能、 職能上進行界定，并把他們和產(chǎn)品生產(chǎn)、開發(fā)、輔助服務(wù)區(qū)分開，在管理上給予他 們充分權(quán)力。理， 就是從財務(wù)上理清經(jīng)營范圍和發(fā)生的各種費用，從 96 年開始，對 他們實行核定費用總額逐年遞減，新增工資自創(chuàng)，迫使社會服務(wù)單位樹立市場經(jīng)營 觀念，培養(yǎng)他們獨立經(jīng)營、自負盈虧的意識。集團公司計劃財務(wù)部為配合這項工作 的開展，出臺了物業(yè)公司、中心醫(yī)院資產(chǎn)回報績效考評責(zé)任書和績效考評責(zé)任書對 他們實施費用包干、核定費用總額和新增工資自創(chuàng)的考核辦法。隨后房改、住房商 品化逐步加大，醫(yī)療費用的改革，食堂、浴池承包經(jīng)營等，都大大地促進了社會職 能與企業(yè)的分離工作，也為集團

14、公司改制工作奠定了基礎(chǔ)。第三：內(nèi)部市場優(yōu)先、 積極扶植。我們認(rèn)識到正確處理好分離工作與改制工作的關(guān)系是至關(guān)重要的。長此 以往，這些單位依靠著企業(yè)， 自治能力較弱，與社會上同行業(yè)相比， 競爭能力較差。 而他們在人力、資產(chǎn)優(yōu)勢上是雄厚的，尤其在集團公司內(nèi)部市場占有巨大的份額。 在成立集團公司改制領(lǐng)導(dǎo)小組的同時，也成立了社會分離工作小組，并由集團公司 副總經(jīng)理主抓這項工作，從各方面給予了大力支持。如在政策方面確定了在同等條 件下，內(nèi)部市場先里后外，優(yōu)先安排。同時集團公司抽出專業(yè)人員幫助他們整理內(nèi) 部結(jié)構(gòu)，鼓舞了社會分離單位走向社會的信心，使他們由當(dāng)初的經(jīng)費單位逐步變?yōu)?自負盈虧單位，不斷地增加了自我

15、發(fā)展的能力。通過以上方法、步驟，物業(yè)公司于 1998 年改為（洛陽）物業(yè)管理有限公司，成 為法人單位。 2001 年集團公司不再向他們撥付費用。中心醫(yī)院通過這幾年的準(zhǔn)備， 已被洛陽市列入第一批醫(yī)療改革試點單位，其他社會職能與非管理單位也完成了分 離前的各項準(zhǔn)備。這些都極大地推動了集團公司體制改革向縱深發(fā)展。三、二級單位的改制在完成了管理體制改革和社會職能分離工作后， 一個重大的問題擺在我們面前， 如何在母子公司體制框架下進行二級單位的改制，為集團公司創(chuàng)造良好的體制運作 環(huán)境。94 年、96年集團公司成功地進行了組建合資公司、股份公司上市，為今天的 二級單位改制提供了寶貴的經(jīng)驗。在二級單位改制過

16、程中，我們從以下幾個方面入 手。一是明確改制的目標(biāo)，即加速公司化改革、理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系，建立以產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)紐 帶徹底實現(xiàn)集團公司成員企業(yè)由工廠制向公司制轉(zhuǎn)變。使他們成為依法自主經(jīng)營、 自負盈虧、 自我發(fā)展、自我約束的經(jīng)營實體。 先后成立了改制工作小組和出臺了 關(guān) 于理順母、子公司關(guān)系完善集團公司管理體制的意見（試行） 的通知。明確了母子 公司的定位，以及自主擁有人、財、物的權(quán)利。二是提高認(rèn)識，共渡難關(guān)。未改制 的單位大部分都是虧損單位或經(jīng)費單位。如何把它們推向市場，存在著轉(zhuǎn)變觀念， 提高認(rèn)識的問題。這是因為這些單位大多屬于輔助生產(chǎn)單位或兼并企業(yè)，在市場上 沒有形成自己獨立的產(chǎn)品，創(chuàng)效手段低，內(nèi)部需盤活

17、的資產(chǎn)工作相當(dāng)艱巨。有的企 業(yè)債務(wù)沉重，生產(chǎn)效率低成本高，無資金投入開發(fā)與改造，甚至達到破產(chǎn)的邊緣。 在這些單位中層領(lǐng)導(dǎo)中，普遍認(rèn)同改制是扭轉(zhuǎn)目前現(xiàn)狀、擺脫困境的必由之路，至 于如何改制則是集團的決策，何去何從，順其自然。同時認(rèn)為改制工作能否進行， 在很大程度上取決于職工的理解和支持。如，中州廠地處省會，任何不安定因素都 會引起省政府的重視。在他們看來，既然兼并了中州廠，就應(yīng)該彌補虧損，企業(yè)走 到現(xiàn)在的地步與決策失誤有不可推卸的責(zé)任，因而對改制工作反響很大。針對這種 情況，改制組分成兩個小組，深入基層與職工座談討論。從企業(yè)生存產(chǎn)和發(fā)展的角 度向他們宣傳改制的目的、意義，幫助他們消除誤解。集團公

18、司多次強調(diào)，改制不 是為了讓職工下崗，而是要使生產(chǎn)要素、資源存量得到最佳結(jié)合，要靠自己的資源 優(yōu)勢走出困境。隨著加入 WTO 步伐加快，國家對企業(yè)實行市場經(jīng)濟、優(yōu)勝劣汰， 不改制就是死路一條。工作小組層層召開座談會，擺事實講道理，使廣大職工認(rèn)清 了道理，提高了認(rèn)識。并積極參與和支持改制工作。三是先外后里逐步推進。在認(rèn) 真分析了二級單位現(xiàn)狀以后，確定了此次改制工作的原則和思路。我們一改過去先 易后難的做法，而是采取了先難后易逆向思維的方式。因為，在集團公司當(dāng)前的經(jīng) 濟效益形勢下， 不允許我們有更多的時間去找試點總結(jié)經(jīng)驗， 然后全面推廣。 再者， 有集團公司領(lǐng)導(dǎo)的大力支持，選擇最困難的二級單位改制

19、，可以為其他單位改制提 供詳實而準(zhǔn)確的資料及改制的經(jīng)驗，堅定其改制的信心。在這種情況下，提出了先 外后里，里外結(jié)合， 2000年 8月工作小組進駐鄭州中煤機廠和許通機械廠，正式拉 開了二級單位改制的序幕。在歷時三個月的時間里，工作小組經(jīng)過調(diào)研提出了兩個 單位的改制方案，較好地完成了預(yù)定的目標(biāo)。 2000年 12 月經(jīng)集團公司批準(zhǔn)，中洲、 許通二廠按照子公司改造，從此走上了建立現(xiàn)代企業(yè)制度的軌道。通過這兩個廠的 改制，我們冷靜的進行了反思。 二級單位之所以走到今天這個地步， 難以走向市場， 除了自身的機制、體制不活、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整不到位、生產(chǎn)經(jīng)營方式的落后、內(nèi)部管 理的松弛和混亂等等原因外，也與我

20、們集團在戰(zhàn)略決策和管理理念的落后有關(guān)系。第一：企業(yè)在發(fā)展和決策中一定要慎重冷靜，一旦決策就應(yīng)該堅決執(zhí)行。中州 廠、許通廠原是機械加工企業(yè)，雖然生產(chǎn)經(jīng)營困難，但在行業(yè)內(nèi)還有一定的市場和 知名度，由于受行業(yè)的局限還有一定的生存空間。兼并中州廠、許通廠時，設(shè)想利 用地域優(yōu)勢發(fā)展壯大工程機械能力，暫且不說我們自身的能力和欲望，我們兼并后 既沒有很好地進行產(chǎn)品定位，又使中州廠、許通廠失去了原有生產(chǎn)能力和市場，失 去了一次次發(fā)展機遇。企業(yè)沒有培育和建立起新的產(chǎn)品和市場，結(jié)果使中州廠、許 通廠走到了目前這樣艱難的地步。正如方董事長所講的，沒有干好我們自己的事， 又耽誤了別人的事?，F(xiàn)在看來，是我們當(dāng)初決策太倉

21、促，也是我們決策后沒有果斷 地把機制改革抓上去，錯失良機。但從中可以看出，地域的優(yōu)勢和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整 已錯過機會，使我們背起了沉重的包袱。第二：兼并一個企業(yè)，必須要輸入科學(xué)的管理理念和激勵的生存機制。一個企 業(yè)走入困境，表面是資金的困難，其內(nèi)在的是機制和管理問題。我們本身就缺乏一 個成熟的管理理念，兼并中州廠、許通廠后，仍是粗放管理，況且我們還給了中州 廠、許通廠一個虧損集團公司給于彌補的政策。使中州廠、許通廠在困難中走進集 團公司沒有感到生存的危機，反而感覺找到了依靠，不從自身加壓尋找出路，怨天 尤人。一個企業(yè)沒有生存的危機和自我生存的能力，再好的條件和資金也是難以發(fā) 展的。對本地企業(yè)也好，

22、對外地企業(yè)也好，我們應(yīng)該吸取這個教訓(xùn)，在給一個企業(yè) 必要的生產(chǎn)條件時，必須要培育自我生存的能力。 第三：在對單位改制時，除要輸入管理理念和機制外，要充分發(fā)揮本企業(yè)、本 地域的優(yōu)勢和能力， 不能一味地改造和強制。 一個企業(yè)都有自己的行業(yè)和地域特點， 單純的改變，可能會適得其反。我們應(yīng)該把它放在集體公司的整個戰(zhàn)略位置和需求 上考慮。沒有必要要求他一切都為我所有或一切按我們的方式生存。中州廠、許通 廠從整個資產(chǎn)和人才結(jié)構(gòu)上看，是有一定自我發(fā)展和生存能力的，我們應(yīng)該相信和 支持他們作出決策和選擇。這樣既有利于人氣的凝聚，又有利于充分利用本地的區(qū) 域和信息優(yōu)勢。經(jīng)過反思，我們認(rèn)識到：二級單位的改制工作不

23、能為了改制而改制，而是要和 集團公司的戰(zhàn)略發(fā)展、自身的條件和市場環(huán)境結(jié)合起來才能使他們走入良性循環(huán)。 我們認(rèn)真、慎重地調(diào)整了對其他單位改制的思路。既要堅定地排除我們已不堪忍受 的包袱，又要保持職工的穩(wěn)定，既要認(rèn)清改制在我們整個戰(zhàn)略中位置和作用，又要 充分尋找相關(guān)政策和策略，使它有所為、 有所不為。在隨后的通信公司、建機實業(yè)、 油泵廠、車輛公司等單位改制中，都借助以上的方法和原則，順利地完成了各項任 務(wù)。四、精減企業(yè)冗員及下崗分流。 集團公司遇到的另一個難題就是企業(yè)冗員和下崗分流。黨的十五屆四中全會就 國有企業(yè)改革和發(fā)展的主要目標(biāo)與指導(dǎo)方針做了深刻論述，其中減員增效工作仍然 是重要的環(huán)節(jié)。隨著加

24、入 WTO 時間的臨近，國企壓編減員的壓力越來越大，這方 面的工作深受廣大職工的關(guān)注。 從 96年開始的減員增效， 每年都上一個臺階， 不少 職工下崗并通過各種渠道分流再就業(yè)。我們主要通過以下方式實施這項工作。（一）結(jié)構(gòu)性壓編 黨的十五屆三中全會把加快國有企業(yè)技術(shù)進步和產(chǎn)業(yè)升級做為重點目標(biāo)提出 來，根據(jù)這個目標(biāo)，集團公司遠景規(guī)劃綱要指出：產(chǎn)品在不斷向系列化、高技術(shù)、 先進方向發(fā)展的同時，繼續(xù)實施支柱產(chǎn)品多元化的發(fā)展戰(zhàn)略。集團公司通過收購、 兼并，投資參股，產(chǎn)品格局逐步形成三大系列，在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，升級換代過程中 必然會引起人員結(jié)構(gòu)的調(diào)整，即勞動力的供給與需求在職業(yè)、技能、產(chǎn)品，以及產(chǎn) 業(yè)分布等

25、方面的不協(xié)調(diào)而引起的壓編下崗。結(jié)構(gòu)性壓編中，職工往往屬于非自愿下 崗。如原自行車廠在產(chǎn)品調(diào)整過程中， 70%的職工下崗待業(yè)，原通鑄廠特鋼車間、 模型廠制材工段人員全部下崗進入再就業(yè)服務(wù)中心等。這是我們在計劃經(jīng)濟時期不 曾有過的，人們總是在想，國企職工只要好好干就不會下崗，然而，在市場經(jīng)濟發(fā) 展的今天，科技發(fā)展與經(jīng)濟社會發(fā)展相互促進，相互轉(zhuǎn)化，市場對產(chǎn)品的質(zhì)量、品 種要求越來越高、越來越多，伴隨著科技水平的提高、更新?lián)Q代和升級，人員編制 也隨著向新的生產(chǎn)崗位轉(zhuǎn)移，結(jié)構(gòu)性壓編將始終依附于市場經(jīng)濟發(fā)展過程。如：合 資公司運作壓編 500人，股份公司上市壓編 1000 人以及社會職能壓編等等。僅 95

26、 年至 98 年三年時間里，結(jié)構(gòu)性壓編減員就達 4000人。所以，科學(xué)技術(shù)的創(chuàng)新和發(fā) 展的超前性，總是走在廣大職工知識技術(shù)水平的前面，當(dāng)一代產(chǎn)品在市場達到成熟 期后，它的制造技術(shù)和勞動手段也會日趨完善，其結(jié)果就會出現(xiàn)兼崗、并崗、壓編 工作就會產(chǎn)生相應(yīng)的調(diào)整，職工的知識技術(shù)水平的相對滯后更使得勞動者難以在短 時間內(nèi)適應(yīng)和接受新的科學(xué)技術(shù)，熟練掌握就更要日以繼日，在西方國家經(jīng)常發(fā)生 結(jié)構(gòu)性壓編，而我們只是剛開始走向市場。（二）效率性壓編 效率是企業(yè)的生命線，效率性壓編是為解決轉(zhuǎn)軌時期集團公司內(nèi)存在的“冗員” 而采取的一種途徑和手段。這是因為在計劃經(jīng)濟體制下，集團公司勞動力資源是靠 國家統(tǒng)包、統(tǒng)配安

27、排就能夠得到工作，于是大量的潛在勞動力資源轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實的勞 動力工具，這使得企業(yè)在自愿的勞動力需求一定的前提下，不得不接受計劃部門過 量的勞動力配給，于是“冗員”和“在職的剩余勞動力”廣泛存在集團公司各個單 位，其結(jié)果是舊體制內(nèi)存在大量“隱性失業(yè)” ，造成人浮于事、效率低下，在越來越 激烈的市場競爭中處于被動地位?，F(xiàn)在公司改革正在深入，急需將過去體制遺留下 仍滯留在各單位中的“冗員”分離出來，以達到精簡高效的目的。如不這樣，效益 好的單位，經(jīng)濟效益就會滑坡；虧損和微利單位，就會失去生存的空間。經(jīng)濟學(xué)家 在 97 年曾做過預(yù)測：國企冗員大約占在職職工的 1/41/3。97 年集團公司在崗人數(shù) 為

28、40700 人，按 1/4 測算，需壓編 10000 多人。在結(jié)合結(jié)構(gòu)壓編和體制改革性壓編 的同時， 98 年集團公司采取了減員與單位經(jīng)濟效益直接掛鉤的辦法。如： 當(dāng)年人均虧損額 10001.虧損單位減員指標(biāo) = *1.5%+10%100030000 當(dāng)年全員勞動生產(chǎn)率2.盈利單位減員指標(biāo) = *1.5%+5%30000僅 98 年集團公司就精簡壓編 1800 人。（三）體制改革性壓編 集體公司歷次改革都伴隨著壓編工作，但每次壓編后隨之而來的是膨脹，形成 了精減 膨脹 再精減的惡性循環(huán)，關(guān)鍵的問題在舊的管理模式下系統(tǒng)工 程、條塊分割、機構(gòu)臃腫、崗位責(zé)、權(quán)、利不清造成。98 年集團公司實行了機構(gòu)

29、改革、職能大調(diào)整，使得原有 18 個職能處室，合并 到 7部 2辦，人員由 1600多人精簡到 300多人，在這個過程中，突出了決策層上升、 管理層下沉的思路。我們在總結(jié)以往壓編工作的經(jīng)驗，同時也從管理崗位清理整頓 入手。99 年我們對集團公司的職能再調(diào)整，也對二級單位的管理、專業(yè)技術(shù)崗位進 行了整頓壓縮，出臺了人事 1999297 號文件，本著公平、公正、公開的原則進行了 崗位測評與評價，并實行了公開驗收。 2000 年是國企改革與脫困的最后一年，集團 公司的改革步伐會加快，理順職能的步伐同樣也加快，職能調(diào)整的結(jié)果，對管理、 專業(yè)技術(shù)崗位提出更高的要求和高辦事效率，而這樣的結(jié)果只有通過壓編來

30、實現(xiàn)。 在企業(yè)走向市場的今天，有多少錢養(yǎng)活多少人，就定多少編，這一市場生存規(guī)則， 容不得我們有半點猶豫， 僅 2000 年我們對二級單位實行改制的過程中， 他們就自覺 地依照這一規(guī)則壓編減員 800 多人。面對壓編減員帶來的困難，廣大職工有很多想法，更多的希望企業(yè)蓬勃發(fā)展， 也期望能穩(wěn)定職業(yè)。為了使廣大職工能積極配合壓編工作，集團公司利用一切手段 來教育和培訓(xùn)下崗職工，使下崗職工提高自身的生存能力，改變擇業(yè)觀念。第一：樹立正確的擇業(yè)觀，主動適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟的要求。為配合改制工 作開展，我們利用報紙、電視臺等宣傳工具，宣傳有關(guān)政策。使下崗職工認(rèn)識到： 職業(yè)無貴賤， 就業(yè)是手段， 只要有自己的

31、勞動崗位， 能為社會創(chuàng)造財富和提供服務(wù)， 就能保證自己的收入，就是就業(yè)。過去不被職工看好的熱、臟、累崗位，也被下崗 職工列入競爭上崗的行列之中。為了幫助下崗職工，再就業(yè)中心不失時機地為下崗 職工提供勞務(wù)信息，開辟了社區(qū)服務(wù)和家政服務(wù)就業(yè)網(wǎng)點。據(jù)我們最近調(diào)查，許多 下崗職工在街道做早點、開飯店、擺攤點等，一些年齡偏大的、體質(zhì)偏弱的、技術(shù) 素質(zhì)偏低的下崗職工走上了生活自救的道路。第二：自強不息、積極摒棄“等、靠、要”的思想，開展創(chuàng)業(yè)活動，實行生產(chǎn) 自救。許多下崗職工認(rèn)為，是歷史造成了個人技術(shù)單一、知識面窄的狀況，如今下 崗，我們只有依靠企業(yè)再就業(yè)。然而市場競爭是殘酷的，只有自己救自己，才會有 出路

32、。電視臺曾經(jīng)報導(dǎo)了南陽老知青自己集資，在農(nóng)村扶貧的事跡，同時也為自己 下崗后找到了展示自己能力的地方，此舉獲得了成功。人事部抓住這一事件，教育 廣大下崗職工，下崗不怕，世上無難事，只怕有心人。同樣，下崗職工在集團公司 以及社會各界的幫助下，積極地自謀職業(yè)、 自辦企業(yè)。近年來，在下崗職工隊伍中， 已經(jīng)涌現(xiàn)出了一批創(chuàng)業(yè)征途上的先行者，如安達公司、欣業(yè)公司，他們就是在有關(guān) 政策 指導(dǎo)下，摒棄傳統(tǒng)就業(yè)觀點，憑借自己的雙手，通過一定形式的小規(guī)模生產(chǎn) 和服務(wù)活動，為自己和他人創(chuàng)造就業(yè)機會，解決就業(yè)問題，變包袱為財富，取得了 令人嘆服的成績。第三：鼓勵下崗職工進行再就業(yè)培訓(xùn)。在市場經(jīng)濟條件下，對人力資本進行

33、投 資主要是勞動者自己的責(zé)任。勞動者應(yīng)當(dāng)不斷地提高自己的技能以提高競爭生存能 力。在集團公司內(nèi)勞動力市場上，對掌握高技能的勞動力需求遠遠大于供給，各單 位對復(fù)合型人才的需求，隨著人工成本注入企業(yè)管理越來越迫切。為改變這種勞動 力結(jié)構(gòu)性短缺，只有靠人力資本投資。集團公司一方面除了加大培訓(xùn)，另一方面鼓 勵下崗職工也要投入一定的資金，積極地參加再就業(yè)培訓(xùn)，不斷提高自身素質(zhì)，更 新知識和技能，盡快實現(xiàn)再就業(yè)。五、經(jīng)驗與思考（一）意義 從這次轉(zhuǎn)機換制工作來看，在集團公司的歷史上產(chǎn)生了深遠的意義。公司自建 廠以來，組織機構(gòu)曾經(jīng)過多次調(diào)整和改革。應(yīng)該說，以往的調(diào)整和改革，在不同的 時期發(fā)揮了一定的作用。但是

34、，以往所進行的機構(gòu)調(diào)整和改革，是在計劃經(jīng)濟和工 廠制管理體制下進行的，都沒有脫離工廠制的模式，只能作為調(diào)整來看待，體制改 革、機構(gòu)重組與過去的調(diào)整有著本質(zhì)的不同。我們從事這項工作，其意義體現(xiàn)在以 下三個方面：第一：體制改革是公司建立現(xiàn)代企業(yè)制度的需要。黨的十五大明確指出： “建 立現(xiàn)代企業(yè)制度是國有企業(yè)的改革方向，要按照 產(chǎn)權(quán)清晰、 權(quán)責(zé)明確、政企分開、 管理科學(xué)'的要求，對國有大中型企業(yè)實行規(guī)范的公司制改革，使企業(yè)成為適應(yīng)市 場的法人實體和競爭主體” 。按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求， 企業(yè)由工廠制向公司制過渡， 就要構(gòu)造母子公司體制的框架。在母子公司的運行體制下，企業(yè)管理的內(nèi)容、幅度 都發(fā)

35、生巨大變化。所以，集團公司體制改革工作適應(yīng)了這些變化，積極向前推進， 培養(yǎng)和鍛煉了一批管理人員。第二：機構(gòu)重組是適應(yīng)了市場經(jīng)濟要求，加速了實現(xiàn)兩個根本性轉(zhuǎn)變的需要。 集團公司是一個特大型國有企業(yè)，是在傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟體制下建立并發(fā)展起來的。 隨著改革的不斷深入，原有的管理體制和管理方式已不適應(yīng)市場經(jīng)濟體制和日趨激 烈的市場競爭環(huán)境，不痛下決心，加大改革力度，就會嚴(yán)重制約集團公司的發(fā)展。 因此，在整個國家改革大環(huán)境的推動下，以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為目標(biāo)，將加速內(nèi)部 經(jīng)營機制的轉(zhuǎn)換，積極實施了母子公司管理體制的建立，改變了我們的管理方法， 樹立了新的管理理念。第三：與體制改革同時進行的減員增效工作，貫徹

36、了中央提出的“爭取三年時 間實現(xiàn)國有企業(yè)根本好轉(zhuǎn)”的這一精神。國有企業(yè)普遍存在冗員過多、人浮于事、 效率低下等弊病，公司也不例外。通過下崗分流、減員增效，實現(xiàn)生產(chǎn)要素的優(yōu)化 配置，提高資源的利用效率，最終達到提高勞動生產(chǎn)率的目的，實現(xiàn)了集團公司的 兩個根本性轉(zhuǎn)變，使我們重塑了企業(yè)形象。（二）收獲回顧我們所從事的改革工作得到以下三點收獲： 一是建立現(xiàn)代企業(yè)制度， 實行 公司化改造是建廠以來管理體制的一場重大變革，由工廠制向公司制轉(zhuǎn)變，對公司 各級領(lǐng)導(dǎo)和廣大職工來說是一個嶄新的課題。我們對公司化管理體制運行的規(guī)律， 以及它的內(nèi)在要求，無論從理論上，還是在實踐經(jīng)驗上都是缺乏的。所從事的改制 工作無論

37、是在國際還是在國內(nèi)，還都沒有一個可供我們照搬的模式。因此，就必須 要求我們在工作中解放思想、實事求是，結(jié)合公司的實際，創(chuàng)造性地開展工作，這 使我們在理論和實踐經(jīng)驗上得到了很大提高。 二是機構(gòu)重組和減員增效工作， 是在 公司保持正常生產(chǎn)經(jīng)營秩序的狀態(tài)下進行的。既要大力推動改革，又要保持穩(wěn)定、 正常的生產(chǎn)經(jīng)營秩序，做好改革改組中各個環(huán)節(jié)的銜接工作。所以必須正確處理好 改革、發(fā)展、穩(wěn)定三者之間關(guān)系，以改革促發(fā)展，以求發(fā)展保穩(wěn)定，使我們提高了 怎么面對復(fù)雜的環(huán)境處理問題的能力。 三是伴隨著機構(gòu)重組， 職能部門的減員增效 工作是全公司職工關(guān)注的一個焦點問題。公司這次機構(gòu)重組和減員增效工作，確定 了從集團公司主要管理部門開始，到二級單位減員增效工作的實施程序，這項工作 做得好不好，將直接影響到下一步子公司和專業(yè)廠的改革，事實證明：集團公司機 構(gòu)重組和減員增效工作，給子公司和專業(yè)廠的改革樹立了榜樣，提供了借鑒，我們 從中得到了很多啟示。（三）經(jīng)驗體制改革使我們深深體會到： 第一：要用先進的理論做指導(dǎo)，善于學(xué)習(xí)，積極探索。 90 年代以來，特別從確 定建立市場經(jīng)濟后，隨著集團公司的發(fā)展，集團公司的形成和規(guī)模擴大，有必要也 有條件從深層次理論研究的角度出發(fā)，系統(tǒng)、綜合地分析集團公司發(fā)展的特點，特 別是研究企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的演變和發(fā)展，如何能靈活地適應(yīng)市場經(jīng)濟要求，發(fā)揮體制 的積極效應(yīng)。在