企業(yè)戰(zhàn)略管理實(shí)施中的問(wèn)題

1、戰(zhàn)略實(shí)施中的管理問(wèn)題 應(yīng)當(dāng)使企業(yè)員工像經(jīng)營(yíng)自己的企業(yè)一樣經(jīng)營(yíng)公司的業(yè)務(wù)。威廉富爾默(William Fulmer)在理想的企業(yè)結(jié)構(gòu)中 , 思想既自上而下流動(dòng) , 又自下而上流 動(dòng), 思想在流動(dòng)中變得更有價(jià)值 , 參與和對(duì)目標(biāo)的分擔(dān)比經(jīng) 理的命令更為重要。埃德森斯潘塞 (Edson Spence)有什么樣的戰(zhàn)略 , 就應(yīng)有什么樣的組織結(jié)構(gòu)。然而這一真理 往往被人們忽視。有太多的企業(yè)試圖以舊的組織結(jié)構(gòu)實(shí)施新 的戰(zhàn)略。戴爾麥康基可憐的艾克 (Ike), 當(dāng)他是個(gè)將軍的時(shí)候 , 他的命令曾被不折 不扣地執(zhí)行。而現(xiàn)在 , 他坐在辦公室里發(fā)號(hào)施令時(shí)卻根本無(wú) 人響應(yīng)。哈里杜魯門(Harry Truman)

2、改變公司的工資計(jì)劃是在冒一個(gè)大風(fēng)險(xiǎn) , 然而不改變它則是 在冒一個(gè)更大的風(fēng)險(xiǎn)。南希佩里(Nancy Perry) 我發(fā)現(xiàn)在管理中有這樣一種趨勢(shì) , 即管理者在引入激勵(lì)措施 時(shí)語(yǔ)調(diào)堅(jiān)定有力 ,但沒(méi)過(guò)多久 , 他們就變成了圣誕老人。馬克華萊士 (Marc Wallace)在日本 , 工人的非固定獎(jiǎng)金平均占總收入的25%,而在美國(guó)這一比例仍只有 1%。南希佩里 經(jīng)營(yíng)目標(biāo)當(dāng)然不是列車時(shí)刻表 , 它可以被比做是輪船航行用 的羅盤。 羅盤是準(zhǔn)確的 , 但在實(shí)際航行中 , 輪船可以偏離航 線很多英里。然而如果沒(méi)有羅盤 , 航船既找不到它的港口 , 也 不可能估算到達(dá)港口所需要的時(shí)間。彼得德魯克世界上最好的行

3、動(dòng)計(jì)劃從不阻礙或?yàn)殡y任何人。文斯隆巴迪在絕大多數(shù)組織中 , 最佳工作者得到的報(bào)酬總是太少 , 而最 差工作者得到的報(bào)酬卻總是太多?？ㄋ关愅⒏?(Cass Bettinger)在公司確立經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略之后 , 戰(zhàn)略管理過(guò)程并沒(méi)有結(jié)束。必須 將戰(zhàn)略思想轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略行動(dòng)。如果公司管理者和雇員了解企 業(yè), 將自己作為企業(yè)的一部分 ,并通過(guò)參與戰(zhàn)略制定活動(dòng)而 自覺(jué)地為企業(yè)的成功而努力工作 , 這一 轉(zhuǎn)變就會(huì)更容易地 被實(shí)現(xiàn)。沒(méi)有雇員的理解與技人 , 戰(zhàn)略的實(shí)施就會(huì)遇到嚴(yán)重 的困難。戰(zhàn)略的實(shí)施將從上到下地影響企業(yè) , 它會(huì)影響到企業(yè)所有的 部門和功 能領(lǐng)域。考察對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施有重要意義的所有企業(yè) 管理思想和方法將超出

4、本教材的目的和范圍。本章集中討論90 年代的戰(zhàn)略實(shí)施所涉及的一些最重要的管理問(wèn)題。 第八章 將集中討論重要的營(yíng)銷、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、研究與開(kāi)發(fā)及計(jì)算機(jī)信 息系統(tǒng)問(wèn)題。7.1 戰(zhàn)略實(shí)施的性質(zhì)圖 7.1 顯示了戰(zhàn)略實(shí)施階段在整個(gè)戰(zhàn)略管理過(guò)程中的位置。 成功的戰(zhàn)略制定并不能保證成功的戰(zhàn)略實(shí)施。實(shí)際做一件事 情（戰(zhàn)略實(shí)施 ） 總是比決定做這件事情 （ 戰(zhàn)略制定 ）要困難得 多! 盡管戰(zhàn)略實(shí)施與戰(zhàn)略制定之間有著密切和復(fù)雜的關(guān)系,但這兩者間又有著根本性的區(qū)別。以下便是戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略 實(shí)施兩者間的區(qū)別。戰(zhàn)略制定是在行動(dòng)之前部署力量。戰(zhàn)略實(shí)施是在行動(dòng)中管理和運(yùn)用力量。戰(zhàn)略制定注重效能。戰(zhàn)略實(shí)施注重效率。戰(zhàn)略制定主要是

5、一種思維過(guò)程。戰(zhàn)略實(shí)施主要是一種行動(dòng)過(guò)程。戰(zhàn)略制定需要有好的直覺(jué)與分析技能。 戰(zhàn)略實(shí)施需要有特殊的激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)技能。戰(zhàn)略制定只需對(duì)幾個(gè)人進(jìn)行協(xié)調(diào)。戰(zhàn)略實(shí)施則要對(duì)眾多人進(jìn)行協(xié)調(diào)。 小企業(yè)與大企業(yè)、營(yíng)利組織與非營(yíng)利組織在戰(zhàn)略制定的思想 與方法上并不存在太大的差別。然而戰(zhàn)略實(shí)施在不同類型、 不同規(guī)模的企業(yè)間卻有相當(dāng)大的差別。戰(zhàn)略實(shí)施需要做出的 行動(dòng)包括 :改變產(chǎn)品銷售地區(qū) , 增設(shè)新的部門 , 關(guān)閉設(shè)施 , 聘 用新雇員 , 改變企業(yè)的價(jià)格戰(zhàn)略 , 建立財(cái)務(wù)預(yù)算 , 提供新的雇 員福利 , 建立成本控制程序 , 改變廣告戰(zhàn)略 ,添置新設(shè)施 , 培 訓(xùn)新雇員 , 在不同部門間調(diào)換領(lǐng)導(dǎo)人及建立更好的計(jì)算機(jī)

6、信 息系統(tǒng)。這類活動(dòng)在制造業(yè)、服務(wù)業(yè)和政府機(jī)構(gòu)間會(huì)有明顯 的和很大的不同。1.1 管理問(wèn)題除了最小型企業(yè)外 , 從戰(zhàn)略制定到戰(zhàn)略實(shí)施的轉(zhuǎn)變需要有從 戰(zhàn)略家到分部主管和職能部門主管的責(zé)任的轉(zhuǎn)移 , 這種責(zé)任 的轉(zhuǎn)移會(huì)給戰(zhàn)略實(shí)施帶來(lái)困難 , 在戰(zhàn)略制定決策出乎中層和 低層管理者意外時(shí)尤其如此。管理者和雇員更多地是為可預(yù) 期的個(gè)人收益而不是為企業(yè)利益所激勵(lì) , 除非這兩者正好巧 合。因此 , 使分部或職能部門管理者盡可能多地參與戰(zhàn)略制 定活動(dòng)非常重要。同樣重要的是 , 戰(zhàn)略家亦應(yīng)盡可能多地參 與戰(zhàn)略實(shí)施活動(dòng) , 正如本章信息技術(shù)專欄所示 , 通過(guò)傳真收 集全球信息是一種有效和高效的戰(zhàn)略實(shí)施活動(dòng)。專欄

7、信息技術(shù)國(guó)際貿(mào)易署自動(dòng)傳真信息服務(wù)美國(guó)國(guó)際貿(mào)易署將傳真信息 索取服務(wù)自動(dòng)化以便更好地為用戶服務(wù)。國(guó)際貿(mào)易署目前正 將其所有的傳真信息索取系統(tǒng)合并于號(hào)碼1 800-USA- TRAD（E）。當(dāng)聽(tīng)到線路接通信號(hào)后立即按1,以接通傳真索取系統(tǒng)，之后按如下程序索取你所需的文件 : 1 800-USA-ZRAD（E）按 1 接通貿(mào)易信息中心。按 2 接通中歐及東歐商務(wù)信息中心 （CE EBIC） 。按 3 接通俄羅斯和獨(dú)聯(lián)體國(guó)家商務(wù)信息中心 （BISNIS） 。按4接通新西蘭、澳洲自由貿(mào)易區(qū)（NMTA）和美洲（墨西哥、加拿大、拉丁美洲和加勒比地區(qū) ）。按 1 接通北美洲 （墨西哥和加拿大 ）信息 主菜單

8、文件號(hào)碼 :0101 墨西哥關(guān)稅菜單文件號(hào)碼 :6000加拿大關(guān)稅菜單文件號(hào)碼 :7000產(chǎn)地法規(guī)菜單文件號(hào)碼 :5000產(chǎn)地證明文件號(hào)碼 :5002 或 5003按 2 接 通拉美和 加勒比地 區(qū)信 息 主 菜單文件 號(hào)碼 :0100按 3 接通海地信息 主菜單文件號(hào)碼 : 選擇 1按 5 接通日本出口信息中心 按 6 接通亞洲商務(wù)中心。按 8 接通北愛(ài)爾蘭及愛(ài)爾蘭邊境各郡商務(wù)信息中心。按 9 接通烏拉圭回合和世界貿(mào)易組織。 非洲、近東和南亞辦公室傳真號(hào)：(202)482 1064非洲主菜單文件號(hào)碼 :3000近東主菜單文件號(hào)碼:0100南亞主菜單文件號(hào)碼 ：4000對(duì)于戰(zhàn)略實(shí)施來(lái)說(shuō) , 最

9、重要的管理問(wèn)題包括制定年度目標(biāo) 制定政策 , 配置資源、調(diào)整現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu) , 企業(yè)改組和流程 重組 , 調(diào)整、獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)計(jì)劃 , 減小變革阻力 , 使管理者適應(yīng) 新的戰(zhàn)略 , 培育支持新戰(zhàn)略的企業(yè)文化 , 調(diào)整生產(chǎn)作業(yè)過(guò)程 發(fā)展有效的人力資源功能及減小企業(yè)規(guī)模。當(dāng)所實(shí)施的戰(zhàn)略 使企業(yè)向新的方向發(fā)展時(shí) , 企業(yè)管理則必將發(fā)生更大的變 化。 企業(yè)的管理者和員工應(yīng)該直接地和盡早地參與戰(zhàn)略實(shí)施決 策。他們?cè)趹?zhàn)略實(shí)施中的角色是建立在先前參與戰(zhàn)略制定活 動(dòng)的基礎(chǔ)之上的。戰(zhàn)略家個(gè)人對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的真正負(fù)責(zé)和投入 是對(duì)管理者和員工必要的、也是最有力的激勵(lì)。戰(zhàn)略家往往 過(guò)于繁忙 , 以致不能積極地支持戰(zhàn)略實(shí)施活動(dòng)。

10、他們對(duì)戰(zhàn)略 實(shí)施的缺乏關(guān)心將不利于企業(yè)的成功。企業(yè)目標(biāo)與戰(zhàn)略的原 理應(yīng)當(dāng)在整個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)得到明確的宣傳和理解。企業(yè)成員 應(yīng)當(dāng)了解主要競(jìng)爭(zhēng)者的成就、產(chǎn)品、計(jì)劃、行動(dòng)及業(yè)績(jī)。企 業(yè)的主要外部機(jī)會(huì)與威脅應(yīng)當(dāng)?shù)玫矫鞔_ , 管理者和雇員提出 的問(wèn)題應(yīng)當(dāng)?shù)玫浇獯?。自上而下的信息傳播是得到自下而?的支持的重要前提。 企業(yè)需要通過(guò)收集并廣泛傳播競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)而使各級(jí)人員注重 對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的 研究。企業(yè)中的每一位成員都應(yīng)能夠?qū)⒆约旱?業(yè)績(jī)與本行業(yè)最強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)中的相應(yīng)業(yè)績(jī)水平進(jìn)行比較 , 從 而使每個(gè)人都有奮斗目標(biāo)。這是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略家的挑戰(zhàn)。企業(yè) 對(duì)管理者和雇員都應(yīng)該進(jìn)行培訓(xùn) , 以保證他們具有并保持進(jìn) 行世界水平運(yùn)作所需

11、要的技能。§2 年度目標(biāo)建立年度目標(biāo) (establish annual objectives) 是由企業(yè)中 所有管理者直接參與的一項(xiàng)分散化的活動(dòng)。積極參與年度目 標(biāo)的制定可以加強(qiáng)管理者的認(rèn)同 感和責(zé)任感。年度目標(biāo)對(duì) 于戰(zhàn)略實(shí)施非常重要 , 原因在于 :(1) 它是配置資 源的基 礎(chǔ) ;(2) 它是評(píng)價(jià)管理者的主要尺度 ;(3) 它是監(jiān)測(cè)運(yùn)作過(guò)程 , 使其向 實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)方向前進(jìn)的工具 ;(4) 它突出了公司、 分部和各職能部門的工 作重點(diǎn)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)投入相當(dāng)多的時(shí)間和努力 , 以保證年度目標(biāo)恰當(dāng)合理、與 長(zhǎng)期目標(biāo)一致并支 持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。批準(zhǔn)、修改或否決年度目標(biāo)決不只 是 橡皮圖章

12、式的過(guò)程。年度目標(biāo)的目的可以被概括如下 :年度目標(biāo)可以作為指引企業(yè)成員的行動(dòng)、方向和努力的準(zhǔn) 則。 它通過(guò)向利益相關(guān)者論證企業(yè)活動(dòng)的合理性而為企業(yè) 的經(jīng)營(yíng)提供 依據(jù)。它還為企業(yè)的運(yùn)作提供了標(biāo)準(zhǔn)。年度目 標(biāo)是激勵(lì)企業(yè)雇員 并使他們加強(qiáng)自我認(rèn)知的重要?jiǎng)恿?。?促使管理者和雇員努力工 作并為企業(yè)組織的設(shè)計(jì)提供了基 礎(chǔ)。被明確表述和傳播的目標(biāo)對(duì)于各種類型和規(guī)模的企業(yè)都至 關(guān)重要。 企業(yè)普遍制定的年度目標(biāo)包括盈利、 增長(zhǎng)和按業(yè)務(wù)、 區(qū)域、用戶群體及產(chǎn)品分類的市場(chǎng)份額等內(nèi)容。圖 7.2 展示 了斯坦摩斯公司 (Stamus Company) 是如何根據(jù)長(zhǎng)期目標(biāo)而建 立年度目標(biāo)的。表 7.1 給出了與圖 7

13、.2 中概括的目標(biāo)相對(duì)應(yīng) 的收入數(shù)據(jù)。請(qǐng)注意 , 根據(jù)計(jì)劃 , 斯坦摩斯公司將略微超過(guò)其 1996 1998 年間使公司收入翻一番的長(zhǎng)期目標(biāo)。表 7.1 斯坦摩斯公司的業(yè)務(wù)收入預(yù)期 ( 百萬(wàn)美元 )1996 年 1998 年 1997 年分部 I 收人 1.0 1.400 1.960分部 II 收人0.5 0.7000.980分部 III 收入0.5 0.7501.125公司總收人 2.0 2.850 4.065圖 7.2 還說(shuō)明了如何根據(jù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)而制定分層次的年度 目標(biāo)。各 個(gè)層次的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)保持一致并形成一個(gè)支持總體 目標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)。目標(biāo)的橫向 一致性 (hodzontal consiste

14、ncy d objectives) 同目標(biāo)的縱向一致性 (vertical consistency d objectives) 一樣重要。例如 , 當(dāng)營(yíng)銷部門不能銷售出更多產(chǎn) 品時(shí) , 生產(chǎn)部門超年度計(jì)劃的生產(chǎn)便是無(wú)效的。 年度目標(biāo)應(yīng)具備的特征包括 . 可度量、協(xié)調(diào)一致、合理、有 挑戰(zhàn)性、明確、 有適當(dāng)?shù)臅r(shí)間要求、附以相應(yīng)的獎(jiǎng)罰規(guī)定。 年度目標(biāo)應(yīng)當(dāng)在整個(gè)企業(yè)中得 到傳播。經(jīng)常發(fā)生的情況是 , 目標(biāo)制定得過(guò)于籠統(tǒng) , 而不具有實(shí)際操作性。 諸如像 " 促進(jìn) 溝通 "或"改進(jìn)績(jī)效 "這樣的目標(biāo)就不明確、不具體、不可度 量。 目標(biāo)應(yīng)有明確的數(shù)量、質(zhì)量、成本和時(shí)

15、間規(guī)定并應(yīng)可 調(diào)整。諸如 "增加到最 大"、"減少至最小 "、"盡快 "及"足夠 的" 這樣的詞令應(yīng)避免使用。圖 7.2 斯坦摩斯公司的分級(jí)目標(biāo)公司長(zhǎng)期目標(biāo) 通過(guò)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)與市場(chǎng)滲透 , 在 兩年中使公司業(yè)務(wù)收入翻一 番 （ 目前收入為 200萬(wàn)美元）分部皿年度目標(biāo)今年和明年使分部 收入各增長(zhǎng) 50%。 （ 目前收人為 50 萬(wàn)美 元）分部 E 年度目標(biāo)今年和明年使分部 收入各增長(zhǎng) 40%。 （ 目前收入為 5G 萬(wàn)美 元）分部 I 年度目標(biāo)今年和明年使分 部收入各增長(zhǎng) 40%（ 目前收入 為 10 歷美 元）財(cái)務(wù)年

16、度目標(biāo) 營(yíng)銷年度目標(biāo)生產(chǎn)年度目標(biāo)今年將缺勤 率由 10%降 至 5%在 6 個(gè)月內(nèi)得 到長(zhǎng)期資 金 40 萬(wàn)美元今年增加 40 名 銷售人員今年將生產(chǎn)效 率提高 30%研究與開(kāi)發(fā) 年度目標(biāo)今年開(kāi)發(fā)兩 種可以暢 銷的產(chǎn)品 審計(jì)、會(huì)計(jì)、投資、 收款、流動(dòng)資金廣告、促銷、 調(diào)查、公關(guān)采購(gòu)、發(fā)送貨、 質(zhì)量控制年度目標(biāo)應(yīng)當(dāng)與雇員和管理者的價(jià)值觀相符合 , 并由被明確 陳述的政策支持。更多并不總是意味著更好 ! 例如 , 質(zhì)量的提 高和成本的下降就比數(shù)量更為重要。為了使雇員和管理者明 了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)對(duì)于成功實(shí)施戰(zhàn)略的重要性 , 將獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰同目 標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況掛鉤非常重要。明確的年度目標(biāo)并不能保證戰(zhàn)略 的成功實(shí)施

17、 , 但它確實(shí)增加了實(shí)現(xiàn)個(gè)人及組織目標(biāo)的可能 性。然而 , 過(guò)于強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的完成也會(huì)導(dǎo)致不良的行為 ,如編造 假數(shù)字 ,不如實(shí)進(jìn)行記錄 , 以及為完成目標(biāo)而完成目標(biāo)。管理 者應(yīng)當(dāng)對(duì)這些潛在問(wèn)題有所警惕。§ 3 政策公司戰(zhàn)略方向的改變不是自動(dòng)發(fā)生的。實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略, 需要有具體政 策來(lái)指導(dǎo)日常工作。 廣義的政策 (policies) 指具 體的準(zhǔn)則、方法、程序、規(guī)則、 形式及支持和鼓勵(lì)為實(shí)現(xiàn) 既定目標(biāo)而努力工作的管理活動(dòng)。政策是戰(zhàn)略實(shí) 施的工具 , 政策為獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰員工行為的各種管理活動(dòng)設(shè)立了邊界、約 束與 極限。政策還明確了在追求企業(yè)目標(biāo)時(shí)可以做什么和 不可以做什么。 政策使雇員和管理者

18、知曉企業(yè)期望他們做什么, 進(jìn)而提高了戰(zhàn)略被成 功實(shí)施的可能性 ;政策為管理控 制活動(dòng)提供了基礎(chǔ) ,并可協(xié)調(diào)各組織間的關(guān) 系, 還可減少管 理者用于決策的時(shí)間 ; 政策明確了誰(shuí)應(yīng)該做什么工作 ; 政策 將決策權(quán)力適當(dāng)?shù)匚山o各個(gè)有著自己不同問(wèn)題的層級(jí)。很 多企業(yè)都有自己的用于指導(dǎo)員工行為的政策手冊(cè)。80%左右的美國(guó)企業(yè)都制定了 "不準(zhǔn) 吸煙 "的政策。 有些政策可以被用于所有的分部和職能部門（例如," 我們?yōu)楣蛦T提供平等的機(jī)會(huì) "） 。有些政策則僅適用于某一部門 （ 如" 本部門雇員每年至少要參加一次培訓(xùn)和提高班的學(xué)習(xí) "） 。無(wú) 論其

19、范圍和形式如何 , 政策都是一種實(shí)施戰(zhàn)略和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的 工具。政策在可能的條件下都應(yīng)當(dāng)以書面的形式予以陳述 , 它是實(shí)施戰(zhàn)略決策的手段。表 7.2 是支持公司戰(zhàn)略、分部目 標(biāo)及職 能部門目標(biāo)的各種政策舉例。表 7.2 不同層級(jí)的政策 （A Hierarchy of Policies）公司戰(zhàn)略 : 收購(gòu)一家連鎖店 , 公司以實(shí)現(xiàn)銷售增長(zhǎng)和盈利目 標(biāo)。支持性政策 : 1." 所有商店的營(yíng)業(yè)時(shí)間都是周一至周六的早 8 點(diǎn)至晚 8 點(diǎn)。"（ 如果商店目前每周 僅營(yíng)業(yè) 40 小時(shí),這一政 策將增加零售額。 ）2." 每個(gè)商店都必須上交月控制數(shù)據(jù)報(bào)告。 "（ 這一政策

20、可以 降低銷售費(fèi)用比率。 ） 3." 所有商店都必須按月?tīng)I(yíng)業(yè)額 5%的 比例上交盈利以支持公司的廣告宣傳。 "（ 本 政策可使企業(yè) 在全國(guó)建立聲譽(yù)。 ）4." 各商店都必須遵循公司手冊(cè)中所規(guī)定的統(tǒng)一定價(jià)的準(zhǔn) 則。 "（ 這一政策有助于使 用戶相信公司的所有商店在產(chǎn)品 價(jià)格和質(zhì)量上的一致性。 ）分部目標(biāo) : 將分部的收入從 1996 年的 1000 萬(wàn)美元提高到 1997 年的 1500 萬(wàn)美元。支持性政策 : 1." 自 1996 年 1 月起, 分部銷售員必須每周上 交業(yè)務(wù)活動(dòng)報(bào)告 , 報(bào)告內(nèi)容包括 : 訪 問(wèn)用戶次數(shù)、業(yè)務(wù)旅行 的總里程數(shù)、

21、售出的商品單位數(shù)、銷售總金額及發(fā)展新客戶 總數(shù)。"（ 本政策可以避免銷售人員過(guò)于偏重某些特定地區(qū)。）2." 自 1996年 1月起,分部將把毛利潤(rùn)的 596 以圣誕節(jié)獎(jiǎng)金 的形式發(fā)給雇員。 "（ 這一 政策可以提高雇員生產(chǎn)效率。 ） 3." 通過(guò)采用準(zhǔn)時(shí) '（just-in-time） 生產(chǎn)方式 , 自 1996 年 1 月起將庫(kù)存水平降低 3096 。 "（ 本政策可以減少生產(chǎn)支出 , 以 將更多的資金用于營(yíng)銷。 ）生產(chǎn)部門目標(biāo) : 將產(chǎn)量從 1996 年的 20,000 個(gè)單位提高到 1997 年的 30,000 個(gè)單位。支持性政策

22、 : 1." 自 1996 年 1 月起, 雇員可自愿進(jìn)行多至每 周 20 小時(shí)的加班工作。 "（ 本政策可 降低對(duì)從企業(yè)外部雇工 的需要。 ）2." 自 1996年 1月起,對(duì)全年未缺勤一天的雇員發(fā)放 100 美 元的全勤獎(jiǎng)。 "（ 這一政 策可以減少缺勤并提高生產(chǎn)效率。 ） 3." 自 1996 年 1 月起, 必須通過(guò)租賃 , 而不是購(gòu)買得到新設(shè) 備。"（ 本政策可減少債 務(wù)支出,進(jìn)而可將更多的資金投資于 生產(chǎn)工藝的現(xiàn)代化。 ）一些需要制定管理政策的問(wèn)題如下 :舉辦大量的還是有限的提高管理水平的培訓(xùn)班和研討會(huì)。雇員培訓(xùn)活動(dòng)是集中

23、進(jìn)行還是分散進(jìn)行。招收新雇員是靠職業(yè)介紹所，到大學(xué)直接招聘，還是靠報(bào)紙 廣告。提升本企業(yè)人員還是聘用外部人員。 . 提拔人員依據(jù)業(yè)績(jī) 還是依據(jù)資歷。管理人員收入與長(zhǎng)期目標(biāo)完成情況掛鉤還是與年度目標(biāo)完 成情況 掛鉤。為雇員提供高福利還是低福利。 與工會(huì)進(jìn)行直接的還是間接的談判。 將財(cái)務(wù)支出權(quán)大規(guī)模下放還是集中掌握。允許多加班、有一些加班 , 還是不允許加班。 建立一個(gè)高安全的還是低安全的庫(kù)存水平。 利用單一供應(yīng)商還是多家供應(yīng)商。購(gòu)買設(shè)備還是租用設(shè)備。是否大力強(qiáng)調(diào)質(zhì)量控制。建立大量的還是少量的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)。一班倒、二班倒還是三班倒。反對(duì)利用內(nèi)部信息謀取私利。反對(duì)性騷擾。反對(duì)在工作場(chǎng)合吸煙。反對(duì)內(nèi)部交易

24、。. 反對(duì)員工搞第二職業(yè)。§ 4 資源配置 (resources allocation資源配置是戰(zhàn)略管理中的一項(xiàng)中心活動(dòng)。在不進(jìn)行戰(zhàn)略管理 的企業(yè)中 , 資源的配置往往取決于政治的或個(gè)人的因素。戰(zhàn) 略管理使資源能夠按照年度目標(biāo)所確定的優(yōu)先順序進(jìn)行配 置。對(duì)于戰(zhàn)略管理和成功經(jīng)營(yíng)來(lái)說(shuō) , 再也沒(méi)有比不按年度目 標(biāo)確定的輕重緩急順序來(lái)配置資源更為有害的了。 所有企業(yè)都至少擁有四種可以用于實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的資源: 財(cái)力資源、物力資源、人力資源及技術(shù)資源。將資源分配到特 定分部或部門并不意味著戰(zhàn)略可以被成功地實(shí)施。一些普遍 妨礙資源有效配置的因素包括 :過(guò)度保護(hù)資源 , 過(guò)于強(qiáng)調(diào)短 期財(cái)務(wù)指標(biāo) ,

25、企業(yè)內(nèi)政治 , 戰(zhàn)略目標(biāo)不明確 ,不需承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和 缺乏足夠知識(shí)。在總公司以下的層次往往缺乏對(duì)資源配置和企業(yè)戰(zhàn)略的系 統(tǒng)化思考。 雅維茲（Yavitz）和紐曼（Newman）解釋了其原因：管理者通常有太多的工作要做 , 他們必須在這些任務(wù)之間分 配時(shí)間與資源。壓力在增大 , 支出在增加。首席執(zhí)行官要求 有一個(gè)好的第三季度的財(cái)務(wù)報(bào)告。戰(zhàn)略制定與實(shí)施活動(dòng)往往 受到阻 礙。為解決眼前的問(wèn)題已用盡了精力與資源。紛繁 復(fù)雜的賬目與預(yù)算掩蓋了資源配置由滿足戰(zhàn)略需求到解決 燃眉之急的轉(zhuǎn)移。任何資源配置計(jì)劃的真正價(jià)值都在于導(dǎo)致企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 有效的資 源配置并不能保證成功的戰(zhàn)略實(shí)施 , 因?yàn)楝F(xiàn)有資 源只有通過(guò)

26、計(jì)劃、人員、控 制和責(zé)任心才能發(fā)揮作用。戰(zhàn) 略管理本身有時(shí)也被稱為是 " 資源配置的過(guò) 程" 。§ 5 處理沖突目標(biāo)間的相互依賴和為得到有限資源而進(jìn)行的競(jìng)爭(zhēng)往往導(dǎo) 致沖突。 沖突 （codiet） 可以被定義為雙方或更多方在一個(gè) 或多個(gè)問(wèn)題上的分歧。年目標(biāo)的建立可以導(dǎo)致沖突 , 其原因 包括人們各不相同的期望和觀念 , 計(jì)劃帶來(lái)的壓力 , 人們個(gè) 性的不合 , 部門及人員間的誤解等等。例如 , 收款負(fù)責(zé)人 在某年將壞賬減少 50%的目標(biāo)就可能會(huì)同分部使銷售增加20%的目標(biāo)相沖突。在企業(yè)整體計(jì)劃的建立過(guò)程中也會(huì)發(fā)生沖突 , 其原因在于管 理者和戰(zhàn)略家必須在如下矛盾因

27、素間做出權(quán)衡 : 短期盈利與 長(zhǎng)期增長(zhǎng) , 盈利率與市場(chǎng)份額 , 市場(chǎng)滲透與市場(chǎng)開(kāi)發(fā) , 增長(zhǎng)與 穩(wěn)定, 高風(fēng)險(xiǎn)與低風(fēng)險(xiǎn) , 社會(huì)責(zé)任與盈利最大化等等。在企業(yè) 中,沖突是不可避免的 ,因此 , 在功能失調(diào)影響到企業(yè) 業(yè)績(jī) 之前便處理和解決好沖突十分重要。沖突并不總是壞事。沖 突的消失往往是缺乏熱情和漠不關(guān)心的象征。沖突可以激發(fā) 對(duì)立群體采取行動(dòng)進(jìn)而使管理者發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。 處理與解決沖突的方法可以被分為三類 : 回避、緩解、正視。 回避 (avoidance) 方法包括 : 無(wú)視問(wèn)題而寄希望于沖突的自 行解決, 將 相互 矛盾 著 的個(gè)人或群體進(jìn)行分離; 緩解 (defusion) 方法包括 : 減

28、弱矛盾雙方的沖突 , 強(qiáng) 調(diào)雙方的共 同點(diǎn)和共同利益 , 通過(guò)妥協(xié)使雙方不分勝負(fù) , 少數(shù)服從多數(shù) , 請(qǐng) 求 更 高 級(jí) 權(quán) 威 裁 決 , 或 改 變 目 前 立 場(chǎng) 。 正 視 (confrontation) 方法包括 : 對(duì)立雙 方交換人員以便促進(jìn)相 互理解 ,專注于諸如公司生存這樣的更高層次的目標(biāo), 或召開(kāi)會(huì)議使對(duì)立雙方各抒己見(jiàn)、解決分歧。§ 6 將組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略相匹配(Matching Structure WithStrtegy)戰(zhàn)略的變化往往要求組織結(jié)構(gòu)發(fā)生相應(yīng)的變化。其主要原因 有兩個(gè) : 第一 , 組織結(jié)構(gòu)在很大程度上決定了目標(biāo)和政策是 如何建立的。例如 , 地域型

29、組織結(jié)構(gòu)企業(yè)的目標(biāo)和政策將以 地域性的術(shù)語(yǔ)來(lái)表述 ; 而在按產(chǎn)品類型構(gòu)造企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的 公司中 , 目標(biāo)與政策則在很大程度上用產(chǎn)品性語(yǔ)言予以描 述。制定目標(biāo)與政策組織的結(jié)構(gòu)方式也會(huì)對(duì)所有戰(zhàn)略實(shí)施活 動(dòng)產(chǎn)生相當(dāng)大的影響。戰(zhàn)略變化往往要求組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變化的第二個(gè)原因是企業(yè) 的組織結(jié)構(gòu)決定了資源的配置。如果企業(yè)組織是按用戶群體 構(gòu)造的 ,那么資源便也按這一形式配置。同理 , 如果企業(yè)組織 是按職能性業(yè)務(wù)領(lǐng)域構(gòu)造的 , 那么資源也將按照職能領(lǐng)域配 置。改變組織結(jié)構(gòu)的側(cè)重點(diǎn)通常為戰(zhàn)略實(shí)施活動(dòng)的一部分 除非新的或修改后的戰(zhàn)略同原戰(zhàn)略所側(cè)重的職能領(lǐng)域相同。 戰(zhàn)略的變化將導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的變化。組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計(jì)

30、應(yīng) 能夠促進(jìn)公司戰(zhàn)略的實(shí)施。離開(kāi)了戰(zhàn)略或企業(yè)存在的理由 ( 任務(wù) ), 組織結(jié)構(gòu)將沒(méi)有意義。錢德勒 (Chandler) 發(fā)現(xiàn)了往 往重復(fù)出現(xiàn)于公司的發(fā)展和戰(zhàn)略改變過(guò)程中的一種特定的 組織結(jié)構(gòu)演變順序 ,見(jiàn)圖 7.3 。制定新戰(zhàn)略組織績(jī)效得到改進(jìn)對(duì)特定戰(zhàn)略或特定類型的企業(yè)來(lái)說(shuō) , 不存在一種最理想的組 織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。對(duì)某一企業(yè)適用的組織結(jié)構(gòu)不一定適用于另一 家類似的企業(yè) , 盡管特定產(chǎn)業(yè)中成功的公司趨向于采用相類 似的組織結(jié)構(gòu)。例如 , 生產(chǎn)消費(fèi)品的公司傾向于按產(chǎn)品設(shè)置 組織結(jié)構(gòu) , 小企業(yè)傾向于按職能設(shè)置組織結(jié)構(gòu)（集中化的 ）,中型企業(yè)一般實(shí)行分部式的組織結(jié)構(gòu)（ 分散式的 ）, 大型企業(yè)則采用

31、戰(zhàn)略事業(yè)部（SBU）或矩陣式組織結(jié)構(gòu)。隨著企業(yè)的不 斷成長(zhǎng)或多種基本經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的相互結(jié)合 , 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)將經(jīng) 歷由簡(jiǎn)單到復(fù)雜的發(fā)展過(guò)程。 企業(yè)組織要受到多種外部和內(nèi)部因素的影響 , 沒(méi)有一家企業(yè) 可以對(duì)所有影響因素的變化都做出組織結(jié)構(gòu)上的調(diào)整, 因?yàn)檫@樣做將導(dǎo)致混亂。然而 ,當(dāng)企業(yè)改變戰(zhàn)略時(shí) , 其現(xiàn)行結(jié)構(gòu)有 可能變得無(wú)效。無(wú)效組織結(jié)構(gòu)的癥狀包括 : 過(guò)多的管理層次 , 過(guò)多的人參加過(guò)多的會(huì)議 , 過(guò)多的精力被用于解決部門間沖 突, 控制范圍過(guò)于寬廣 , 有過(guò)多的目標(biāo)未能實(shí)現(xiàn)。結(jié)構(gòu)的變化 有助于戰(zhàn)略的實(shí)施 , 但不能期望結(jié)構(gòu)的變化可以將壞的戰(zhàn)略 變成好的戰(zhàn)略 , 或?qū)⒉缓玫墓芾碚咦優(yōu)楹玫墓芾碚?/p>

32、 , 或使不 良產(chǎn)品能夠暢銷。 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)無(wú)可否認(rèn)地可以、并且的確影響企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)制定的戰(zhàn)略必須是可行的 , 因此 , 如果一項(xiàng)新戰(zhàn)略要求進(jìn) 行大規(guī)模的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整 , 那它便不是一個(gè)理想的選擇?？?見(jiàn), 組織結(jié)構(gòu)可以影響戰(zhàn)略的選擇。更重要的問(wèn)題是 :要確定 戰(zhàn)略的實(shí)施需要有何種組織結(jié)構(gòu)的變化, 以及如何最好地實(shí)現(xiàn)這些變化。為考察這一問(wèn)題 , 我們將集中討論如下 7 種類 型的組織結(jié)構(gòu) : 按職能設(shè)置式 , 按地理區(qū)域設(shè)置分公司 , 按產(chǎn) 品設(shè)置分部 , 按用戶設(shè)置分部 , 按生產(chǎn)過(guò)程設(shè)置分部 , 戰(zhàn)略事 業(yè)部（SBU）及矩陣式。職能式或集中式結(jié)構(gòu)是使用得最為廣泛的一種組織結(jié)構(gòu), 因?yàn)樗?/p>

33、 7圖 7.3 錢德勒的戰(zhàn)略 - 組織結(jié)構(gòu)關(guān)系圖6.1 職能結(jié)構(gòu)圖 7.4 萊昂食品公司組織結(jié)構(gòu)圖種結(jié)構(gòu)方式中最簡(jiǎn)單也最經(jīng)濟(jì)的一種組織結(jié)構(gòu)。職能結(jié)構(gòu) （functional structum 將任務(wù)和活動(dòng)按業(yè)務(wù)職能 , 如生產(chǎn)、 營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、研究與開(kāi)發(fā)和計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)等進(jìn)行分類個(gè)大學(xué)可以按學(xué)術(shù)活動(dòng)、學(xué)生服務(wù)、校友關(guān)系、體育、后勤和會(huì)計(jì)等主要職能對(duì)其活動(dòng)進(jìn)行分類。除了簡(jiǎn)單易行和成本 較低外 , 職能式結(jié)構(gòu)還可以促進(jìn)勞動(dòng)的專業(yè)化分工 , 提高效 率 , 減少對(duì)復(fù)雜控制系統(tǒng)的需求 , 并有利于迅速做出決策。職 能結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)包括 : 它將責(zé)任集中到最高領(lǐng)導(dǎo)層 , 減少了雇 員的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì) , 有時(shí)還

34、會(huì)導(dǎo)致士氣低下和部門及人員間 的沖突、授權(quán)不夠及產(chǎn)品和市場(chǎng)計(jì)劃的不足等弊端。在本世 紀(jì) 80 年代和 90 年代 , 絕大多數(shù)大公司均放棄了職能式結(jié)構(gòu) 以實(shí)施分散化管理并加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)責(zé)任制。仍舊實(shí)行職能式組織 結(jié)構(gòu)的案例是萊昂食品公司 , 該公司的組織結(jié)構(gòu)見(jiàn)圖 7.40 董事 總經(jīng)理 / 首席執(zhí)行管 / 董事長(zhǎng) 物流副總經(jīng)理 營(yíng)銷副總經(jīng)理 人力資源副總經(jīng)理 高級(jí)生產(chǎn)副總經(jīng)理經(jīng)營(yíng)信息系統(tǒng)副總經(jīng)理財(cái)務(wù)副總經(jīng)理廣告副總經(jīng)理食品雜貨經(jīng)營(yíng)副總經(jīng)理區(qū)域食品雜貨主管地區(qū)食品雜貨主管德利面包廠生產(chǎn)副總經(jīng)理 鮮活食品經(jīng)營(yíng)副總經(jīng)理 區(qū)域鮮活食品主管 區(qū)域德利面包廠主管 地區(qū)鮮活食品主管地區(qū)德利面包廠主管特殊項(xiàng)目副總經(jīng)

35、理 商店計(jì)劃副總經(jīng)理6.2 分部結(jié)構(gòu) (divisional structure)分部結(jié)構(gòu)(又譯分公司結(jié)構(gòu) ) 或分權(quán)式結(jié)構(gòu) (decentralized structure) 是僅次于職能結(jié)構(gòu)而為美國(guó)公司所普遍采用的 組織結(jié)構(gòu)。成長(zhǎng)中的小企業(yè)在管理不同市場(chǎng)中的不同產(chǎn)品和 服務(wù)時(shí)會(huì)遇到越來(lái)越多的困難。為了激勵(lì)雇員、控制運(yùn)作和 在不同地區(qū)成功地競(jìng)爭(zhēng) , 有必要采取一些形式的分部式組織 結(jié)構(gòu)。分部結(jié)構(gòu)可以按如下四者之一的方式設(shè)置 : 按地區(qū)、 按產(chǎn)品或服務(wù)項(xiàng)目、按用戶和按工序或業(yè)務(wù)過(guò)程。在分部式 組織結(jié)構(gòu)中 , 職能業(yè)務(wù)活動(dòng)在總公司和各自獨(dú)立的分部?jī)蓚€(gè) 層次進(jìn)行。分部式組織結(jié)構(gòu)有一些明顯的優(yōu)越性。

36、第一或許也是最重要 的是責(zé)任明確 ,也就是說(shuō) ,分部經(jīng)理要對(duì)銷售和盈利負(fù)責(zé)。由 于分部式組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)是充分的權(quán)力下放, 管理者和雇員均可以很容易地看到他們自己績(jī)效的優(yōu)劣。其結(jié)果是 , 分部 式組織結(jié)構(gòu)中的雇員士氣通常要比集中式組織結(jié)構(gòu)中的士氣高昂。分部式結(jié)構(gòu)的其他優(yōu)越性包括 : 為管理者提供了職 業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì) , 可以按地區(qū)特點(diǎn)進(jìn)行區(qū)域性控制與管理 , 在組 織內(nèi)部造成競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境 , 并且可以更容易地增加新業(yè)務(wù)和新產(chǎn) 品。美國(guó)電話電報(bào)公司最近進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)改革, 其內(nèi)容是將大型業(yè)務(wù)單位分解成更小的、更專一化的單位, 該公司現(xiàn)共有 21 個(gè)業(yè)務(wù)分部和 19 個(gè)子公司。然而, 分部式組織結(jié)構(gòu)并非沒(méi)有

37、局限性。其最大的局限性恐 怕就是高成本 , 原因如下 : 第一, 各分部都要有各種業(yè)務(wù)職能 領(lǐng)域的專家 , 而對(duì)他們是必須支付工資的。第二 , 在人員、設(shè) 施和職員服務(wù)方面存在一些重復(fù)。例如 , 在公司總部也需要 有各職能領(lǐng)域的專家 , 以協(xié)調(diào)各分部的業(yè)務(wù)活動(dòng)。第三 , 由于 分部式結(jié)構(gòu)必須要求權(quán)力下放 , 這便需要有高素質(zhì)的管理人 員,進(jìn)而導(dǎo)致高工資支出。分部式結(jié)構(gòu)' 還要求有復(fù)雜的總部驅(qū)動(dòng)控制系統(tǒng)。最后 , 某些區(qū)域、產(chǎn)品和用戶有時(shí)可能會(huì)受 到特殊待遇 , 因此難于保持整個(gè)公司管理的一致性。然而對(duì) 絕大多數(shù)大公司和很多小公司來(lái)說(shuō) , 分部結(jié)構(gòu)的優(yōu)越性要超 過(guò)其局限性。地區(qū)分部結(jié)構(gòu)

38、(divisional stmcture by geogmphicma) 適合 于這樣的公司 , 其戰(zhàn)略需要適應(yīng)不同地區(qū)用戶的不同特性與 需求。這種組織結(jié)構(gòu)尤其適用于在廣泛的區(qū)域內(nèi)有類似分支 設(shè)施的企業(yè)。地區(qū)分部結(jié)構(gòu)可以使當(dāng)?shù)毓芾碚邊⑴c決策制定并改善區(qū)域內(nèi)的協(xié)調(diào)。ABB公司(Asea Bmm Bover Ltd.) 將其管理結(jié)構(gòu)按歐洲、美洲和亞太三個(gè)地域重新進(jìn)行了設(shè)置。該 公司首席執(zhí)行宮泊西巴內(nèi)維克(Percy Bamevik)說(shuō),歐洲的日益統(tǒng)一要求人們將其看做是一個(gè)市場(chǎng) , 北美自由貿(mào)易協(xié)定 導(dǎo)致的市場(chǎng)開(kāi)放使形成美洲統(tǒng)一市場(chǎng)成為合乎邏輯的發(fā)展 步驟 , 設(shè)置亞太地區(qū)分部保證了對(duì)這一世界上最有

39、發(fā)展?jié)摿?地區(qū)的重點(diǎn)管理。產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu) (divisional structure by product)是需要對(duì)特殊產(chǎn)品或服務(wù)給予特殊關(guān)注時(shí)最有效的戰(zhàn)略實(shí)施方式。 此外 , 當(dāng)企業(yè)只生產(chǎn)少數(shù)幾種產(chǎn)品 , 或當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù) 有很大差異時(shí) , 這種組織結(jié)構(gòu)也被廣為應(yīng)用。產(chǎn)品分部式結(jié) 構(gòu)可以對(duì)產(chǎn)品線進(jìn)行嚴(yán)格的控制和監(jiān)督 , 但它也要求有更高 的管理技能并且對(duì)最高管理層控制有所削弱。通用汽車公 司、杜邦公司和寶潔公司都采用產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)而實(shí)施經(jīng)營(yíng)戰(zhàn) 略。世界上最大的自行車生產(chǎn)商赫菲公司 (Huffy) 是另一家 實(shí)行以產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)的高度分權(quán)式管理體制的公司。 在俄亥俄州 , 赫菲公司的分公司

40、包括自行車分公司、 Gerry Baby產(chǎn)品分公司、赫菲體育產(chǎn)品分公司、YLC企業(yè)分公司及華盛頓庫(kù)存服務(wù)公司。赫菲公司總裁哈里肖(Harry Shaw)相信 , 分權(quán)式經(jīng)營(yíng)是使赫菲公司成功的關(guān)鍵因素之一。 當(dāng)企業(yè)擁有數(shù)家非常重要的用戶并向這些用戶提供多種不 同服務(wù)時(shí) , 用戶分部式組織結(jié)構(gòu) (divisional structure by custmers) 對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施最為有效。這種結(jié)構(gòu)可以使企業(yè)有效地滿足被明確劃分的用戶群體的需求。例如 , 圖書出版公司 往往針對(duì)學(xué)院、中學(xué)和私立商業(yè)化學(xué)校而組織業(yè)務(wù)活動(dòng)。一 些航空公司有兩個(gè)主要用戶分部門 : 客運(yùn)服務(wù)與貨運(yùn)服務(wù)。 美林公司的組織結(jié)構(gòu)也是為滿

41、足不同用戶群體需求而設(shè)置 的 , 這些用戶群體包括 : 富有的個(gè)人、機(jī)構(gòu)投資者及小企業(yè)。 工序分部結(jié)構(gòu) (divisional structure by process)與職能結(jié)構(gòu)類似 ,因?yàn)樵谶@兩種結(jié)構(gòu)中 , 業(yè)務(wù)活動(dòng)都是按照其實(shí)際 運(yùn)作過(guò)程而被分類組織的。然而這兩種組織形式有一個(gè)關(guān)鍵 的不同之處 , 即職能部門不對(duì)盈利或收入負(fù)責(zé) , 而工序分部 則要核算各種指標(biāo)。一個(gè)按工序設(shè)置分部的例子是, 一家制造公司按工序分設(shè)電氣、玻璃切割、焊接、磨光、上漆及鑄 造 6 個(gè)分部 , 所有與特定工序相關(guān)的業(yè)務(wù)活動(dòng)都?xì)w入該分部。 各工序分部都獨(dú)立核算收入和盈利。當(dāng)特定生產(chǎn)工序成為產(chǎn) 業(yè)競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)時(shí) , 工序

42、分部式結(jié)構(gòu)對(duì)于實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)尤為有 效。6.3 戰(zhàn)略事業(yè)部結(jié)構(gòu) 隨著企業(yè)中分部門或分公司的數(shù)量、規(guī)模和類型的增加 , 對(duì) 各分部門的控制和評(píng)價(jià)將愈加困難。銷售的增長(zhǎng)往往不能導(dǎo) 致盈利的同步增長(zhǎng)。公司最高層領(lǐng)導(dǎo)的控制范圍會(huì)變得過(guò)于 寬廣。例如 , 在一個(gè)包括 90 個(gè)分部門的巨型企業(yè)中 , 公司首席執(zhí)行官甚至難以記住所有分部門經(jīng)理的名字。在跨國(guó)公司 中 , 戰(zhàn)略事業(yè)部結(jié)構(gòu)可以極大地促進(jìn)公司戰(zhàn)略的實(shí)施。戰(zhàn)略 事業(yè)部結(jié)構(gòu) (strategic business unit(SBU)structure)將類似的分公司或部門組成戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部, 委派高級(jí)管理人員對(duì)其負(fù)責(zé)并直接向公司首席執(zhí)行官報(bào)告。這種結(jié)構(gòu)通過(guò)對(duì)

43、各類 業(yè)務(wù)分部的協(xié)調(diào)和對(duì)各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部職責(zé)的明確規(guī)定而促進(jìn) 戰(zhàn)略的實(shí)施。在前面舉例提到的有 90 個(gè)分部門的巨型企業(yè) 中 ,90 個(gè)分部門可以按照參與競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)業(yè)、所在的區(qū)域或面 對(duì)的用戶而被分為 10 個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)部。 戰(zhàn)略事業(yè)部結(jié)構(gòu)的兩個(gè)缺點(diǎn)是它需要增設(shè)一個(gè)管理層次 , 從 而增加了工資開(kāi)支 , 以及使集團(tuán)副總裁的職責(zé)不夠明確。然 而 , 這些局限性往往不足以超過(guò)戰(zhàn)略事業(yè)部結(jié)構(gòu)所具有的促 進(jìn)協(xié)調(diào)與強(qiáng)化責(zé)任的優(yōu)越性。大西洋富田公司 (Atlantic Richileld) 和費(fèi)爾柴爾德工業(yè)公司 (Fairchild Industdes) 便是兩家成功采用戰(zhàn)略事業(yè)部結(jié)構(gòu)的范例公司。6.4 矩陣結(jié)構(gòu)矩

44、陣結(jié)構(gòu) (matrix structure) 是一種最為復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu) , 因?yàn)樗瑫r(shí)依賴于縱向和橫向的權(quán)力關(guān)系與溝通。由于設(shè)置 了更多的管理職位 , 矩陣結(jié)構(gòu)可以導(dǎo)致很高的管理費(fèi)用。矩 陣結(jié)構(gòu)的其他一些特征也加重了企業(yè)的復(fù)雜化 , 如雙重預(yù)算 權(quán)力(違背了統(tǒng)一指揮的原則 ), 雙重獎(jiǎng)懲系統(tǒng) , 權(quán)力的分享 , 雙重報(bào)告渠道及對(duì)廣泛而高效的溝通系統(tǒng)的需求。盡管存在 上述的復(fù)雜性 , 矩陣結(jié)構(gòu)仍被廣泛地用于眾多產(chǎn)業(yè) , 包括建 筑、保健用品、研究及國(guó)防等。矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)越性包括項(xiàng) 目目標(biāo)明確、 溝通渠道眾多、 員工可以看到自己的工作成果、 取消項(xiàng)目相對(duì)容易。為了使矩陣結(jié)構(gòu)更為有效 , 企業(yè)需要高

45、度參與式的計(jì)劃制定機(jī)制 ,良好的業(yè)務(wù)培訓(xùn) , 雇員間對(duì)各自 任務(wù)與責(zé)任的明確的相互理解及充分的內(nèi)部溝通和相互信 任。由于企業(yè)廣泛采取增加新產(chǎn)品、新用戶群和新技術(shù)的戰(zhàn) 略, 矩陣式組織結(jié)構(gòu)正日益廣泛地為美國(guó)公司所采用。這種 變化正在產(chǎn)生著更多的產(chǎn)品經(jīng)理、職能經(jīng)理和地區(qū)或區(qū)域經(jīng) 理, 他們都負(fù)有重要的戰(zhàn)略責(zé)任。 當(dāng)各種變量 , 如產(chǎn)品、 用戶、 技術(shù)、地理、職能領(lǐng)域和行業(yè)等都具有大致相同的重要性時(shí) , 矩陣結(jié)構(gòu)將成為一種有效的組織形式。§ 7 改組與流程重組在美國(guó)和歐洲企業(yè)界 , 改組和流程重組正變得非常普遍。改 組 (restructuring) 也被稱為減小企業(yè)規(guī)模 (downsiz

46、ing) 、 企 業(yè) 規(guī) 模 適 度 化 (rightsizing) 或 減 少 組 織 層 次 (delayering), 其內(nèi)容為在雇員數(shù)量、企業(yè)單位數(shù)量和組織 層次數(shù)量方面縮小企業(yè)規(guī)模。規(guī)?？s小的目的在于同時(shí)提高 企業(yè)組織的效能及效率。改組主要是為了股東的利益而不是 雇員的利益。與改組不同的是 , 流程重組 （reengineering, 又譯再造 ） 更多 地是為了雇員和用戶的利益而不是為股東的利益。流程重組 , 有時(shí)也被稱為工序管理、工序革新或工序重新設(shè)計(jì) , 是指對(duì) 工作、崗位和生產(chǎn)過(guò)程的重新設(shè)計(jì)和重新構(gòu)造 , 其目的在于 降低成本 , 提高產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)水平和加快生產(chǎn)速度。流程

47、重組通常不影響企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) , 也不意味著工作崗位的減 少或?qū)蛦T的 裁減。改組主要涉及企業(yè)分部或分公司的取 消、縮減和調(diào)整 , 而流程重組的中心則在于改變工作的實(shí)際 進(jìn)行方式。流程重組主要涉及的是一些戰(zhàn)術(shù) （ 短期的和具體業(yè)務(wù)功能的 ） 決策 , 而改組則更應(yīng)被看做是一種戰(zhàn)略性（ 長(zhǎng)期的和影響所有企業(yè)職能的 ） 決策。7.1 改組 當(dāng)行業(yè)基準(zhǔn)對(duì)比 （benchmarking） 表明企業(yè)的各種指標(biāo)落后 于競(jìng)爭(zhēng)者時(shí) , 企業(yè)往往要進(jìn)行改組?；鶞?zhǔn)對(duì)比指將企業(yè)與行 業(yè)最佳公司在多種績(jī)效指標(biāo)方面進(jìn)行比較?；鶞?zhǔn)對(duì)比比率被 廣泛作為企業(yè)改組的依據(jù) , 它包括人均銷售額 , 公司職員對(duì) 工人比率及控制范圍

48、指標(biāo)等。改組的一項(xiàng)主要益處在于降低成本。對(duì)那些官僚主義嚴(yán)重的 公司來(lái)說(shuō) , 改組實(shí)際上可以使企業(yè)免于在全球競(jìng)爭(zhēng)中被淘 汰。改組的負(fù)作用在于 , 前途的不確定性和對(duì)人員裁減的擔(dān) 憂會(huì)損害的雇員的責(zé)任心和進(jìn)行改革與創(chuàng)新的積極性。 19911994年, 作為改組活動(dòng)的一部分 ,25 家美國(guó)公司共解雇 70 余萬(wàn)名雇員。其中僅西爾斯 . 羅巴克公司一家就解雇了 5 萬(wàn)名雇員。7.2 流程重組企業(yè)進(jìn)行流程重組的理由通常為 : 很多公司在歷史上形成了 按照業(yè)務(wù)職能構(gòu)造的縱向式組織結(jié)構(gòu)。這種長(zhǎng)久的組織結(jié)構(gòu) 安排使管理者和雇員形成了以特定業(yè)務(wù)職能為中心 , 而不是 以整體用戶服務(wù)、產(chǎn)品質(zhì)量或公司業(yè)績(jī)?yōu)橹行牡挠^

49、念。其合 乎邏輯的結(jié)果是 , 所有的公司機(jī)構(gòu)都會(huì)在一定的時(shí)間里官僚 化。當(dāng)習(xí)慣成為自然 , 常規(guī)得以鞏固和保護(hù)后 , 政治就會(huì)取代 經(jīng)營(yíng)績(jī)效而占上風(fēng)。存在于工作場(chǎng)合的有形的隔閡是人們精 神和思想上隔閡的反映。在流程重組中 , 企業(yè)采用信息技術(shù)打破業(yè)務(wù)職能壁壘 , 建立 起以業(yè)務(wù)過(guò)程、產(chǎn)品或產(chǎn)出為基礎(chǔ) , 而不是以職能或投入為 基礎(chǔ)的工作系統(tǒng)。流程重組的基石是分散化、相互依靠及信 息 分 享 。 斯 普 林 菲 爾 德 再 制 造 公 司 (SpringfieldReManufacturing Corporation) 便是一家完全實(shí)行信息分享 的范例公司。該公司每周都向全體雇員通報(bào)公司的業(yè)務(wù)收

50、入 及其他多種績(jī)效信息。 90 年代受益于流程重組的案例公司有 很多 , 它們包括 : 聯(lián)合碳化物公司 (Union Carbide), 該公司將 其固定成本減少了 4 億美元 ; 泰科貝爾公司 (Taco Bell), 該 公司將其餐館的高峰銷售能力從每小時(shí) 400 美元提高到每小 時(shí) 1500 美元 ; 美國(guó)電話電報(bào)公司 , 該公司建立了名為 PBX 的 新商務(wù)電話系統(tǒng)。流程重組的另一個(gè)益處在于 , 它使雇員有機(jī)會(huì)更清楚地看到 其本人的特定工作會(huì)如何影響公司銷售的最終產(chǎn)品或服務(wù)。 誠(chéng)然 ,流程重組也會(huì)引起管理者和雇員的焦慮, 如不處理好同樣會(huì)使企業(yè)遭受損傷。§ 8 將業(yè)績(jī)與報(bào)酬掛

51、鉤當(dāng)今 , 絕大多數(shù)公司都實(shí)行某種形式的對(duì)雇員和除最高領(lǐng)導(dǎo) 人之外的所有管理人員的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)。雇員平均業(yè)績(jī)獎(jiǎng)的構(gòu)成為 根據(jù)個(gè)人業(yè)績(jī)發(fā)放的獎(jiǎng)金占總收入的6.8%; 按團(tuán)體生產(chǎn)率發(fā)放的獎(jiǎng)金占總收入的 5.5%; 按公司總盈利水平發(fā)放的獎(jiǎng)金占 總收入的 6.4%。由公司人事管理人員控制工資的做法會(huì)妨礙基層管理者將 津貼作為戰(zhàn)略管理手段。利用短期工資收入調(diào)整激勵(lì)人們?yōu)殚L(zhǎng)期目標(biāo)而努力工作 , 需要在管理人員和一般雇員的工資發(fā) 放上有一定的靈活性。全國(guó)廣播公司(NBC)最近公布了其附屬電視臺(tái)工資發(fā)放的新做法 , 即工資的 50%根據(jù)晚上 4點(diǎn)至 8 點(diǎn)的觀眾收視率發(fā)放，50%根據(jù)每天收看NBC節(jié)目的2554歲

52、 的成人觀眾數(shù)量發(fā)放。如何才能使企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)更緊密地與戰(zhàn)略實(shí)施績(jī)效掛鉤?在提薪、提升和業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金方面的決策如何才能更好地支持企 業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) ?對(duì)這樣的問(wèn)題不存在普遍適用的答 案, 但同時(shí)基于年度目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)的雙軌獎(jiǎng)金發(fā)放制正變 得更為普遍。管理者年終獎(jiǎng)基于短期業(yè)績(jī)與長(zhǎng)期業(yè)績(jī)兩部分 的比例應(yīng)隨組織級(jí)別的不同而有所不同。例如, 首席執(zhí)行官的年終獎(jiǎng)應(yīng)當(dāng) 75%基于短期業(yè)績(jī)而 25%基于長(zhǎng)期業(yè)績(jī)。很重 要的一點(diǎn)是 , 獎(jiǎng)金發(fā)放不能單獨(dú)依據(jù)短期業(yè)績(jī), 因?yàn)檫@種做法忽視了企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)與戰(zhàn)略。 杜邦加拿大公司的股本收益率目標(biāo)為16%,如果這一目標(biāo)被實(shí)現(xiàn), 公司 4000 名雇員將得到相當(dāng)于總工

53、資收入4%的"業(yè)績(jī)分享獎(jiǎng) "。如果股本收益率降至11%以下 , 雇員將得不到任何獎(jiǎng)金。而如果股本收益率超過(guò) 28%,職工將得到相當(dāng)于總工資 收入 10%的獎(jiǎng)金。利潤(rùn)分享 (profit sharing) 是另一種被廣為采用的獎(jiǎng)金激勵(lì) 形式。 30%以上的美國(guó)公司有利潤(rùn)分享制度。但批評(píng)家們強(qiáng) 調(diào), 利潤(rùn)由于受到太多因素的影響 , 因而不是一種好的考核標(biāo)準(zhǔn)。例如 , 稅收、產(chǎn)品定價(jià)或一起公司收購(gòu)都可以使利潤(rùn) 消失。并且 , 企業(yè)為了減少稅收也往往人為壓低利潤(rùn)。另一 種被廣泛采用的將業(yè)績(jī)與收入掛鉤的方式為收益分享(gaindaring) 。收益分享要求雇員或部門首先建立業(yè)績(jī)目標(biāo),

54、 如實(shí)際工作結(jié)果超過(guò)這一目標(biāo) , 則所有部門成員都將得到獎(jiǎng)金。 26%以上的美國(guó)公司都實(shí)行某種形式的收益分享。聯(lián)合技術(shù) 公司的一家分公司凱利公司 (Carrier) 在其位于紐約州錫拉 丘茲 (Syracuse) 的 6 家工廠中非常成功地實(shí)施了收益分享制 位于 北 卡羅來(lái)納州 威爾 森 (Wilson) 的費(fèi) 爾 斯通公 司 (Firestone) 的輪胎廠也成功地實(shí)行了收益分享制。 諸如銷售、盈利、生產(chǎn)效率、產(chǎn)品質(zhì)量與安全等指標(biāo)都可以 作為有效獎(jiǎng)金制度的考核依據(jù)。如果一家企業(yè)實(shí)現(xiàn)了特定 的、為人們所理解和認(rèn)同了的盈利目標(biāo) , 那么每位企業(yè)成員 都應(yīng)分享這一成果。獎(jiǎng)金發(fā)放系統(tǒng)可以作為激勵(lì)雇員

55、個(gè)人支 持戰(zhàn)略實(shí)施的一種有效工具。例如，美洲銀行(Bank of America) 最近改革了其激勵(lì)系統(tǒng) , 將職工收入同銀行最能獲 利的產(chǎn)品與服務(wù)的銷售額掛鉤。分行經(jīng)理的工資收入為基本 工資加上以新增用戶數(shù)和銀行服務(wù)業(yè)務(wù)收入為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)金。 如果分行超額實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)目標(biāo) , 則分行的每位雇員都可得到 獎(jiǎng)金。Bank America的一位管理人托馬斯彼得森(ThomasPeterson) 說(shuō)道:" 我們要使人們對(duì)實(shí)現(xiàn)其業(yè)務(wù)目標(biāo)而負(fù)責(zé) , 因此我們根據(jù)銷售額 , 而不是根據(jù)成本的控制或停車場(chǎng)是否 被打掃干凈而發(fā)放獎(jiǎng)金。 " 在確定一種業(yè)績(jī)獎(jiǎng)計(jì)劃是否對(duì)企業(yè)有利時(shí) , 人們往往從如下

56、 五方面進(jìn)行提問(wèn)式檢驗(yàn) :1. 計(jì)劃是否引起了人們的注意?人們是否更多地談?wù)撍麄兊墓ぷ鞑?duì)計(jì)劃的初步成功而感到驕傲 ?2. 雇員們是否理解該計(jì)劃 ?參與者能否解釋其工作原理并是 否知道為了掙得獎(jiǎng)金 , 他們需要做什么 ?3. 計(jì)劃是否會(huì)改進(jìn)溝通 ?雇員對(duì)企業(yè)任務(wù)、計(jì)劃與目標(biāo)是否 比過(guò)去有了更多的了解 ?4. 獎(jiǎng)勵(lì)是否已按計(jì)劃實(shí)施 ?為了達(dá)到預(yù)定結(jié)果是否已采取了 各種激勵(lì)措施 ?在目標(biāo)未達(dá)到時(shí) , 又是否取消了獎(jiǎng)勵(lì) ?5. 公司或單位的績(jī)效是否更佳?利潤(rùn)是否有所增長(zhǎng) ?市場(chǎng)份額是否得到提高 ? 各種收益又是否部分地是由激勵(lì)措施所 致?除雙重獎(jiǎng)金制度外 , 還可同時(shí)采用其他各種戰(zhàn)略性激勵(lì)措施 以促

57、進(jìn)員工為戰(zhàn)略的成功實(shí)施而努力工作。這些激勵(lì)方式包 括: 提高工資、給予公司股票購(gòu)買權(quán)、工資外補(bǔ)貼、職務(wù)提 升、表?yè)P(yáng)、業(yè)績(jī)確認(rèn)、批評(píng)、壓力、增加工作自主權(quán)和榮譽(yù) 獎(jiǎng)勵(lì)等。在特定企業(yè)中 , 激勵(lì)員工個(gè)人、部門和分部積極支 持戰(zhàn)略實(shí)施的方式幾乎是無(wú)限的。例如, 默克公司 (Merek) 給予其 37,000 名雇員在 10 年內(nèi)以每股 127 美元的固定價(jià)格購(gòu) 買100股股票的權(quán)利。默克公司人力資源副總經(jīng)理史蒂文達(dá) 里恩 (Steven Darien) 說(shuō) :" 我們需要找到使每個(gè)人都為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而自覺(jué)奮斗的途徑。公司管理人員將同默克公司的 所有雇員尋求促使雇員為企業(yè)做出更多貢獻(xiàn)的途徑。

58、 "表 7.31995 年美國(guó)收入最多的公司首席執(zhí)行官1. 勞倫斯科斯(lAWrence Coss),綠樹(shù)金融公司(Green TreeFinancial)2. 桑 福 德 韋 爾 (Sanford Weal), 旅 客 集 團(tuán) (TravelersGroup)3. 小約翰韋爾奇(John Welch Jr.), 通用電氣公司 4.戈登賓德(Gordon Binder),埃默根公司(Amgen)5. 詹 姆 斯 唐 納 德 (James Donald),DSC 通 信 公 司 (DSCCommunications)6. 凱 西 考 埃 爾 (Casey Cowell), 美 國(guó) 自 動(dòng) 機(jī) 公 司(U.S.Robotics)7. 弗洛伊德英格利希(Royd English),安德 魯公司(AndrewCO甲.)8. 霍 華 德 所 羅 門 (Howard Solomon), 森 林 公 司 (FomtLaboratories)9. 斯坦利高爾特(Stanley Gault),固特異輪 胎橡膠公司(Goodyear