銷售渠道案例15新

1、案例一：絲寶集團(tuán)決勝終端麗花絲寶集團(tuán)成立于1989 年 3 月，在香港注冊，創(chuàng)始人是定居于香港的梁亮勝。實際上，絲寶公司的主體是在大陸，并以武漢作為基地。創(chuàng)業(yè)之初，很多朋友勸梁亮勝把基地選在廣東。但是， 梁亮勝認(rèn)為麗花絲寶的定位是一個全國性的品牌，要選就應(yīng)該選輻射力強(qiáng)的地方。1989 年日用品國營批發(fā)還是銷售的主渠道，當(dāng)時全都是國營百貨公司，并不像現(xiàn)在有很多大商場和超市，銷售不可能直接給商場，必須通過一級批發(fā)站、二級批發(fā)站進(jìn)行。在國內(nèi)輻射力強(qiáng)且范圍比較廣的就是號稱“九省通衢”的武漢。梁亮勝認(rèn)為，武漢是一個很好的集散地，周圍幾個省都靠它批發(fā)商品。選擇武漢，不僅節(jié)約很多運(yùn)輸成本，也可以讓產(chǎn)品流通很

2、快。定 “都”于武漢后。梁亮勝就親自帶領(lǐng)鄭明強(qiáng)、劉詩偉等人做市場，最初的做法是除了打電視廣告，就是把國外商店化妝品陳列的一套移植過來，這一套很管用。劉詩 偉用心操作過，這也成為了其后來的“終端思路”的原始根據(jù)。武漢也成了絲寶集團(tuán)終端運(yùn)作的基地。麗花絲寶和寶潔幾乎是同時進(jìn)入中國內(nèi)地的，但不同的是，寶潔攜外資強(qiáng)大的資本優(yōu)勢，每年以巨額的廣告投入迅速成為國內(nèi)洗發(fā)水品牌的代言人，而麗花絲寶自出生以來就命運(yùn)多舛： 先是遭遇商標(biāo)之爭，接著被貼上蒙騙之名，上乏無力使麗花絲寶只能成為一個二、三流的品牌，甚至在武漢，廣東過來的美國綠丹蘭的名聲也蓋過了它。這種局面顯然是梁亮勝不愿面對的。為了從麗花絲寶不溫不火的狀

3、態(tài)中尋找亮點(diǎn)，絲寶選擇了洗發(fā)水這個大眾消費(fèi)品，“焗油護(hù)發(fā)”的舒蕾就這樣誕生了。在舒蕾的推廣中，絲寶集團(tuán)避開和寶潔正面交鋒，采取了不同的模式。商界曾對此做了詳細(xì)的分析，那就是堅決放棄總代理制，花大力氣自建網(wǎng)絡(luò)。1997 1998 年，舒蕾先從終端入手，在人員宣傳、產(chǎn)品陳列、柜臺促銷上大做文章。舒蕾利用麗花絲寶積累的網(wǎng)絡(luò)資源，采取“先兩極，后中間”的渠道拓展原則，重 點(diǎn)抓大賣場和零售店的鋪貨，從而帶動中型店的開發(fā)。另外，舒蕾還在各大商場設(shè)立了1000 多個專柜，不惜一切代價，讓舒蕾的堆碼、燈箱、POP 海報占據(jù)賣場最顯眼的位置。同時還組建銷售小分隊，隨時為居民區(qū)的雜貨店、小超市、發(fā)廊補(bǔ)貨。據(jù)悉，目

4、前舒蕾的網(wǎng)絡(luò)已遍及全國30 多個城市，幾乎每個二級、三級市場都有舒蕾紅色的身影。而這種代價也不菲，舒蕾一次大型推廣會的費(fèi)用就高達(dá) 500 萬， 從現(xiàn)在舒蕾坐上洗發(fā)水市場第二把交椅的奇跡來看，這種投入也正如絲寶人自己所說的那樣是值得的，也是必須的。廣告是營銷中的一個重要因素，但無論從資源、實力還是市場地位上舒蕾都是毫無優(yōu)勢可言。 所以舒蕾沒有像一般品牌推廣一樣從廣告做起，他們選擇了終端戰(zhàn)役。舒蕾看中了那些強(qiáng)大對手帶來的豐盛的客流。在各賣場緊靠競爭對手，爭取與競爭對手擁有相仿甚至更多的陳列空間，以期最大限度的發(fā)揮終端溝通優(yōu)勢，促進(jìn)購買競爭品牌的消費(fèi)者轉(zhuǎn)而購買自己的品牌，提升自我的品牌價值同時遏制了

5、競爭對手。在舒蕾的精心策劃下，曾出現(xiàn)過這樣的情況：在某些超市，品種齊全的寶潔公司系列洗護(hù)產(chǎn)品集中在一兩個貨架上且偏于一隅；而品牌集中品類單一的舒蕾洗發(fā)水卻闊闊氣氣地占據(jù)了三四個貨架，搶盡了風(fēng)頭。舒蕾就是用這種終端戰(zhàn)略，搶占了寶潔、聯(lián)合利華等大品牌的不少市場份額，逐步成長壯大。通過緊貼競爭對手的競爭策略，大量的客流涌到舒蕾的柜前。首先， 舒蕾會確定最佳賣場尋找客源，制造宏大氣勢吸引顧客，這樣做的好處在于客流量最大的地方可以吸引人氣，便于活動開展，同時最佳賣場的銷售額相對也是最多的，對爭奪市場份額也非常重要。舒蕾用簡明生動的賣場信息留住顧客不論是產(chǎn)品包裝、店頭宣傳、店內(nèi)陳列都令消費(fèi)者一望便知。不僅

6、便于消費(fèi)者的品牌識別，也方便了消費(fèi)者的購買，一方面加大了銷售量，也有效的傳播了品牌知名度。其次， 舒蕾的終端促銷很有競爭力：（ 1 ） 舒蕾的促銷產(chǎn)品豐富且不斷更新。舒蕾除了買一送一，還配了很多新奇的贈品，像便攜式吹風(fēng)機(jī)，打火機(jī)，雨傘，迷你小風(fēng)扇, 花樣翻新的促銷品自然吸引了消費(fèi)者的目光，又買又送讓雙方皆大歡喜。（2）舒蕾注重了促銷的點(diǎn)面結(jié)合。舒蕾不放過每一個賣場，消費(fèi)者就被包圍在一片紅色海洋中。最后， 舒蕾采用終端對抗促銷，以鞏固終端。終端對抗促銷是集中體現(xiàn)在快速消費(fèi)品行業(yè)的一種針對行業(yè)競品的促銷策略。促銷方式多種多樣，如贈品促銷、人員促銷、節(jié)日促銷、聯(lián)合促銷等，不斷帶給消費(fèi)者驚喜，加強(qiáng)舒蕾

7、“永遠(yuǎn)給顧客以真正價值”的形象。 舒蕾的這種終端促銷策略，使得舒蕾品牌“遇弱則強(qiáng)， 遇強(qiáng)愈強(qiáng)， ”產(chǎn)生了極大的市場促銷競爭威懾力。根據(jù)案例回答下列問題：41. 結(jié)合案例談?wù)勪N售渠道設(shè)計的原則。P12542. 絲寶集團(tuán)之所以以武漢為基地，主要是考慮銷售渠道的物流問題，那么物流管理的目的是什么？物流管理要實現(xiàn)哪五個“合適”？ P23843. 舒蕾的垂直渠道系統(tǒng)屬于哪一種模式？此外，垂直渠道系統(tǒng)還有哪些模式？P4案例二：香雪蘭公司的銷售渠道策略深圳香雪蘭公司在全國洗發(fā)水市場調(diào)研的基礎(chǔ)上為其新產(chǎn)品 “美樂” 洗發(fā)水制定了以下渠道策略：到第二級城市爭市場。 “美樂”洗發(fā)水要想占領(lǐng)盡可能大的市場，在沒有大

8、量資金投入作后盾的情況下，直接進(jìn)入一級市場無疑收效甚微，而且一級市場有眾多名牌產(chǎn)品，很容易形成對新產(chǎn)品的圍攻。因此要先行進(jìn)入二級市場，尋找地市級經(jīng)銷商。因為二級城市具有人口多，覆蓋面廣，周邊輻射能力強(qiáng)的特點(diǎn)，是城市與農(nóng)村的聯(lián)接點(diǎn)，占有近可攻城市，遠(yuǎn)可退農(nóng)村的地理優(yōu)勢。同時，一方面有利于廠家對營銷網(wǎng)絡(luò)的控制，能夠迅速掌握市場情況，提高直面市場變化的應(yīng)變能力，另一方面有助于提高產(chǎn)品知名度，迅速增強(qiáng)鋪貨范圍，為占領(lǐng)市場做充分準(zhǔn)備。在尋找代理商和零售點(diǎn)的時候也頗費(fèi)一番思量，能否成功地把產(chǎn)品推銷給消費(fèi)者，很大一部分來自經(jīng)銷商的努力程度。經(jīng)銷商定位于成長型代理公司。 “美樂”洗發(fā)水屬于新產(chǎn)品，市場基礎(chǔ)薄弱

9、，知名度較低， 想要有效介入市場，需尋找到既接受自己（愿意經(jīng)銷）， 也能夠提升自己（積極推廣）的經(jīng)銷商。 通過分析比較成長型代理公司經(jīng)營特點(diǎn)、經(jīng)銷心理和成熟型代理公司的經(jīng)銷心理，可發(fā)現(xiàn)，成長型代理公司更符合“美樂”洗發(fā)水的市場要求。零售點(diǎn)定位于中、小型商場及超市。零售網(wǎng)絡(luò)是產(chǎn)品直接面對目標(biāo)消費(fèi)群的紐帶，因此需要尋找到既符合產(chǎn)品的品牌形象、市場地位，又能讓目標(biāo)消費(fèi)群購買方便的銷售點(diǎn)。從中小型商場、超市的形態(tài)描繪和經(jīng)營特點(diǎn)中可以看出，中小型商場、超市是“美樂”洗發(fā)水銷售點(diǎn)的良好選擇。為了提高經(jīng)銷商的熱情，公司推出一系列激勵措施：分銷技能培訓(xùn)；銷售人員培訓(xùn)。設(shè)定銷售目標(biāo)，獎勵政策（ 用合理的產(chǎn)品招商

10、手冊） ；廣告宣傳支持（ 增強(qiáng)經(jīng)銷商信心 ） ；售點(diǎn)廣告支持（ 增強(qiáng)經(jīng)銷商信心） 參與市場反饋信息的分析（ 及時應(yīng)對市場變化） ；參與維護(hù)營 銷網(wǎng)絡(luò) （ 掌握市場控制主動權(quán)，鞏固市場銷售基礎(chǔ)） ；參與促銷活動的策劃、獎勵業(yè)績突出者（ 鼓勵經(jīng)銷積極性，提高銷售熱情） 。根據(jù)案例回答下列問題：44. 香雪蘭公司為什么以二級城市為目標(biāo)市場，談?wù)勀繕?biāo)市場因素的內(nèi)容。P12645. 香雪蘭選擇成長型代理商的原因是什么？46. 進(jìn)入二級市場，香雪蘭公司采用了銷售渠道整合中的什么方法？其優(yōu)點(diǎn)是什么？P22347. 香雪蘭公司推出了一系列激烈措施，但激勵措施不總有效，那么激勵失效具體表現(xiàn)在哪些方面？P1694

11、8. 為了更好地激勵渠道成員，從戰(zhàn)略的高度考慮，香雪蘭公司還可選擇哪些激勵措施？P169-170案例三：格力與國美的沖突格力，一個連續(xù)九年行業(yè)排名第一，2003 年銷售額高達(dá)90 多億元的空調(diào)龍頭；國美，一個擁有150 多家門店的家電連鎖零售業(yè)老大。2004 年 2 月，成都國美和成都格力發(fā)生爭端， 原因是國美在沒有提前通知廠家的情況下，突然對所售的格力空調(diào)大幅度降價，將格力一款原本銷售價為1680元的1P掛機(jī)降為1000元，原本零售價為3650元的2P柜機(jī)降為2650元。 對此， 格力表示，國美的價格行為嚴(yán)重?fù)p害了格力在當(dāng)?shù)氐募榷▋r格體系，也導(dǎo)致其他眾多經(jīng)銷商的強(qiáng)烈不滿。國美不甘現(xiàn)狀，要求繞

12、過格力“各省一級銷售子公司”， 直接由格力公司供貨；格力不讓步： “國美與其他一級市場家電零售商一樣， 我們對其一視同仁；如果按國美要求做，不但擾亂了格力的市場價格體系，而且嚴(yán)重?fù)p害了其他家電零售商的利益。 ”由此， 國美總部前些日子向各地分公司下發(fā)了一份“關(guān)于清理格力空調(diào)庫存的緊急通知”， 通知表示，格力代理商模式、價格等不能滿足國美的市場經(jīng)營需要，要求各地分公司將格力空調(diào)的庫存及業(yè)務(wù)清理完畢。根據(jù)以上案例，回答問題41、 42、 43、 4441. 什么是銷售渠道沖突？P17642. 格力與國美之間的沖突屬于哪一類型，還有哪些銷售渠道沖突？P17743. 銷售渠道沖突產(chǎn)生的原因有哪幾方面？

13、P179-18144. 解決格力與國美沖突的策略。P185-187案例四：海爾渠道建設(shè)與發(fā)展海爾的營銷渠道網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)。經(jīng)歷了一個由區(qū)域性網(wǎng)絡(luò)到全國性網(wǎng)絡(luò)，由全國性網(wǎng)絡(luò)再到全球性網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展過程。發(fā)展初期，海爾集團(tuán)依靠商場銷售到店中店、再到建設(shè)自己的品牌專賣店，樹立起海爾品牌的知名度和信譽(yù)度。海爾集團(tuán)的多元化產(chǎn)品策略以及在營銷上投入雄厚資金，使它在全國范圍內(nèi)的家電專賣店得以高效運(yùn)營。目前， 海爾已在全國主要縣城建立了自己的品牌專賣店。在城市家電市場，海爾也建立了完善的自控銷售網(wǎng)絡(luò)。海爾根據(jù)自身的產(chǎn)品類別多、年銷售量大、品牌知名度高等特點(diǎn)，適時進(jìn)行了通路整合。在全國每一個一級城市設(shè)有海爾工貿(mào)公司；在

14、一級城市設(shè)有海爾營銷中心，負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)厮泻柈a(chǎn)品的銷售工作，包括對一級市場零售商和二級市場零售商的管理；在三、 四級市場按“一縣一點(diǎn)”設(shè)專賣店。這樣， 取消了中間環(huán)節(jié)，降低了銷售通路的成本，有利于對零售終端銷售的控制和管理。海爾集團(tuán)通過自己的銷售分公司海爾工貿(mào)公司直接向零售商供貨并提供相應(yīng)支持，還將很多零售商改造成了海爾專賣店。海爾也有一些批發(fā)商，但其分銷網(wǎng)絡(luò)的重點(diǎn)并不是批發(fā)商， 而是更希望和零售商直接做生意，構(gòu)建一個屬于自己的零售分銷體系。在海爾的營銷渠道中，百貨店和零售店是主要的分銷力量，海爾工貿(mào)公司就相當(dāng)于總代理商，所以批發(fā)商的作用很小。海爾的銷售政策也傾向于零售商，不但向他們提供更多的服務(wù)和支持，還保證零售商可以獲得更高的毛利率。海爾的批發(fā)商不具有分銷權(quán)力，留給他們的利潤空間十分有限，批發(fā)毛利率一般僅3%-4%，在海爾公司設(shè)有分支機(jī)構(gòu)的地方批發(fā)商活動余地更小。不過海爾的產(chǎn)品銷量大、價格穩(wěn)定，批發(fā)商最終利潤得到保證。在海爾的渠道模式中，制造商承擔(dān)了大