目標(biāo)分解戰(zhàn)略方案執(zhí)行第一痛

1、目標(biāo)分解：戰(zhàn)略執(zhí)行第一痛對(duì)企業(yè)而言， 每年年底， 分解銷售目標(biāo)是最頭疼的事情， 管理層幾乎每天都沉浸在文山會(huì)海之中， 把很多精力消耗在這個(gè)環(huán)節(jié)上。然而， 我們遺憾的看到，不少企業(yè)所投入的精力并沒有能產(chǎn)生預(yù)期的效果，在他們忙碌的盡頭得到的卻是蒼白無力的執(zhí)行。目標(biāo)分解中的斗志斗勇每當(dāng)分解明年的銷售目標(biāo)時(shí)，在企業(yè)營銷體系里，幾乎見不到幾個(gè) “好臉色 " ，見誰都是唉聲嘆氣，見誰都是哭天喊地。其中，最緊張、最難受的不外乎為銷售總監(jiān)、大區(qū)經(jīng)理和區(qū)域經(jīng)理。尤其區(qū)域經(jīng)理們，為了少接任務(wù)、多接費(fèi)用， 精心準(zhǔn)備當(dāng)?shù)厥袌龅睦щy和問題，拼命夸大競爭對(duì)手的規(guī)模和實(shí)力，聽上去， 那個(gè)市場馬上就屬于競爭對(duì)手的，

2、 沒我們什么份兒。掛在他們嘴邊的 “口頭禪 "大概是：競爭對(duì)手投放多少導(dǎo)購員、投放了多少促銷品、上了幾個(gè)新產(chǎn)品、 買斷了多少貨架、 客情關(guān)系如何的好、 還準(zhǔn)備出多少錢來開發(fā)特殊通路、勢頭多么的咄咄逼人等等。其實(shí)，想想也能理解。銷售經(jīng)理也是人，從人的本能上看，誰都會(huì)這么做的。尤其在一個(gè)管理不太完善的企業(yè)， 磨磨嘴皮子， 就能減輕銷售任務(wù)或增加銷售費(fèi)用， 何樂而不為呢？然而， 銷售總監(jiān)就慘了， 20 30 個(gè)區(qū)域經(jīng)理都這樣 “對(duì)付"他，加上 8-9 個(gè)大區(qū)經(jīng)理在旁邊 “煽風(fēng)點(diǎn)火 " ，沒有足夠的數(shù)據(jù)分析和證據(jù)是難以說服他們的。有些銷售總監(jiān)是 “海龜派 " ，

3、 他會(huì)很耐心的展示各種數(shù)據(jù)和分析來說服銷售人員； 而有些銷售總監(jiān)卻是 “土鱉派 " ，著急了就會(huì)來一句 “想接就接，不想接就走人"。不管怎么說，這塊難 “啃" 的 “骨頭 "， 那些銷售總監(jiān)們也不得不 “啃"下去， 也不得不年復(fù)一年地在這 “與人性較勁" 的舞臺(tái)上與他們斗志斗勇，因?yàn)檫@就是他們的職責(zé)。目標(biāo)分解中的三大誤區(qū)正因?yàn)榉纸饽繕?biāo)有很大難度， 管理層往往把所有注意力都集中在 “搞定人 " ， 很容易陷入“細(xì)枝末節(jié) " 之中，往往把具體的分解工作交給那些剛剛參加工作的小姑娘、小伙子們來做。不少中國企業(yè)在分解這對(duì)戰(zhàn)

4、略執(zhí)行而言， 不得不說是一種風(fēng)險(xiǎn)。筆者看到，由于這些原因，銷售目標(biāo)上，至少存在以下三大誤區(qū)：1、重點(diǎn)區(qū)域不突出。分解銷售目標(biāo)的時(shí)候，因?yàn)楫a(chǎn)品過多、區(qū)域過多，很多企業(yè)分來分去就容易失去原則，哪個(gè)區(qū)域都分一點(diǎn)，哪個(gè)區(qū)域都不能少，最后，和每個(gè)區(qū)域均攤沒有太大區(qū)別。有些企業(yè)略好，按照今年的實(shí)際銷售比例來分解。認(rèn)為，這樣就能避免很多 “麻煩 " 。然而，這種分解，表面上看有論有據(jù)，但很容易失去戰(zhàn)略意圖，導(dǎo)致重點(diǎn)市場不突出，資源不能集中，讓企業(yè)陷入 “撒胡椒面 " 的陷阱中。2、 12 個(gè)月平均分?jǐn)?。區(qū)域?qū)用娴娜蝿?wù)分解完了， 就該把每個(gè)區(qū)域的任務(wù)按月分解。 然而， 很多企業(yè)往往把總量除

5、以 12，便得到每月的分解銷量。認(rèn)為，這樣也很簡單，剩下的事情就讓區(qū)域經(jīng)理自己去琢磨。這也是個(gè)錯(cuò)誤的做法。因?yàn)?，這么做就等于沒有分解。對(duì)不同的產(chǎn)品來講，淡旺季、物流規(guī)律（囤倉與消化時(shí)間）及其它相關(guān)因素是不同的，對(duì)每月的銷量分解要求也是不同的。如果不考慮這些，企業(yè)很容易陷入 “只有淡季沒有旺季 " 、 “高不成低不就" 的尷尬境地。3、忽略“軟 " 目標(biāo)分解。很多企業(yè)，把銷售目標(biāo)分解完了就完了，就開始慶功、喝酒、洗桑拿。但實(shí)際上，這些目標(biāo)的分解只能說明，銷售經(jīng)理（人員）默許而已。并不代表真正的目標(biāo)分解，更不能代表這家企業(yè)的戰(zhàn)略得到了執(zhí)行保證。真正的戰(zhàn)略分解，必須要

6、“沉"到底，搞清楚在市場終端到底怎么做。也就是把鋪貨率和陳列等 “軟 " 目標(biāo)也要分解下去。 比如， 重點(diǎn)抓哪個(gè)城市？重點(diǎn)做哪幾個(gè)店？貨架上的排面最低保持多少？生動(dòng)化陳列怎么搞？什么時(shí)候保持什么樣的狀態(tài)？等等。戰(zhàn)略導(dǎo)向的目標(biāo)分解筆者認(rèn)為， 分解銷售目標(biāo)是一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略層面的問題。 所以， 不要把這么重要的工作做得窮于對(duì)付、敷衍了事，一定要本著 “著眼于全局，著手于局部"的原則，把目標(biāo)分解得有論有據(jù)，而且讓銷售人員心服口服。做到這一點(diǎn)，至少要做好以下5 點(diǎn)：1、以宣傳戰(zhàn)略來說服人。有效的分解目標(biāo)， 就意味著有效的執(zhí)行戰(zhàn)略。 所以， 管理層必須把戰(zhàn)略的來龍去脈要講解清楚

7、，讓銷售人員明白你的營銷戰(zhàn)略是什么。戰(zhàn)略的大部分內(nèi)容是需要廣泛宣傳的， 不要老用 “愚民政策 " 。 如果一個(gè)好的戰(zhàn)略不做宣傳，不讓你的銷售人員、 技術(shù)人員和合作伙伴知道，他們就無法按照你的意圖辦事，更無法主動(dòng)支持你的戰(zhàn)略。那么， 戰(zhàn)略到底怎么宣傳？我想至少要向所有銷售人員回答清楚以下四個(gè)問題： 明年銷售目標(biāo) （包括全國目標(biāo)、 區(qū)域目標(biāo)） 的來歷是什么？達(dá)到這個(gè)目標(biāo)重點(diǎn)要做哪些事情？做到這些事情的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是什么？需要多少營銷資源的支持？2、解決好“自上而下 "與 “自下而上"的矛盾。有人認(rèn)為， 銷售目標(biāo)是自下而上報(bào)上來的， 還有必要分解嗎？自上而下分解下去的目標(biāo)還

8、有科學(xué)可言嗎？這是個(gè)老生常談的問題。 一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)的產(chǎn)生， 其實(shí)并不一定是自下而上報(bào)上來的。 因?yàn)椋?下一年度的目標(biāo)實(shí)際上是你3 5 年戰(zhàn)略目標(biāo)的分解而已， 也是你戰(zhàn)略的第一步。 所以，它不僅有一定的預(yù)測性，還有一定 “侵略 "性。如果，你靠銷售人員給你上報(bào)目標(biāo)銷量，結(jié)果會(huì)怎樣？肯定是少報(bào)、漏報(bào)。因?yàn)?，他們的心態(tài)是：恨不得不賣產(chǎn)品就能拿薪水。多報(bào)了，豈不是自作自受嗎？再說， 銷售人員沒有足夠的市場研究， 他們無法認(rèn)清市場的真正走勢， 他們所看見的只是 “樹木 " ，甚至是 “樹葉 " ，而不是 “森林 "。而戰(zhàn)略需要的是 “森林 " ，必須分析

9、市場環(huán)境和競 爭環(huán)境的發(fā)展態(tài)勢來確定戰(zhàn)略目標(biāo)。在此過程中，銷售人員的意見只能參考。定要解決好目標(biāo)來源和目標(biāo)分解的所以， 銷售目標(biāo)是一個(gè)企業(yè)發(fā)展意圖的顯著標(biāo)志，矛盾，不能陷入 “自下而上 " 、 “自保奮勇 " 的陷阱。3、做好分解目標(biāo)中的預(yù)警設(shè)計(jì)。其實(shí)， 這種預(yù)警系統(tǒng)是一個(gè)模擬的概念。 也就是我們分解銷售目標(biāo)時(shí)， 對(duì)每個(gè)區(qū)域要有三個(gè)層面的目標(biāo)： 保底目標(biāo)、 標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)和挑戰(zhàn)目標(biāo)。 保底目標(biāo)是這個(gè)區(qū)域做得最差情況下要完成的目標(biāo)； 標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)是這個(gè)區(qū)域沒有特殊情況下應(yīng)該完成的目標(biāo)； 而挑戰(zhàn)目標(biāo)則是超額完成的目標(biāo)。那么， 有人會(huì)問， 超額完成還需要定目標(biāo)嗎？是的， 企業(yè)當(dāng)然希望每個(gè)區(qū)

10、域都超額完成目標(biāo)， 但目標(biāo)總是和投入是牽扯在一起的，所以也應(yīng)該確定一個(gè)明確的目標(biāo)。在企業(yè)， 通常情況下，銷售總監(jiān)都按照挑戰(zhàn)目標(biāo)來分解明年的銷售目標(biāo)。一般情況下，超出標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)的5%左右。當(dāng)然這只是經(jīng)驗(yàn)值，在不同行業(yè)和品類上，應(yīng)該有所不同；也根據(jù)重點(diǎn)市場和非重點(diǎn)市場， 也有所不同。 為什么這么做？主要是為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。我想， 這一點(diǎn)不用做太多解釋。那么， 每個(gè)區(qū)域確定這三個(gè)層面的目標(biāo)之后， 企業(yè)銷售部門或市場部門按照這個(gè)來設(shè)計(jì)預(yù)警系統(tǒng)。即：以保底目標(biāo)為紅色警報(bào)線，以挑戰(zhàn)目標(biāo)為綠色警報(bào)線。如果你每月的銷量低于紅色警報(bào)線或高于綠色警報(bào)線時(shí)， 企業(yè)就要研究其原因并采取措施， 以便目標(biāo)的進(jìn)一步調(diào)整及年度總體

11、目標(biāo)的順利完成。4、責(zé)權(quán)利同時(shí)下去。分解銷售目標(biāo)的時(shí)候，要把責(zé)權(quán)利同時(shí)分解下去。就是， 你承擔(dān)這個(gè)銷售目標(biāo)，你的費(fèi)用是多少？你該干哪些事情？你有什么權(quán)利？做不好有什么處罰？做好了有什么獎(jiǎng)勵(lì)？等等。把這些東西都一起告訴區(qū)域經(jīng)理， 并簽訂責(zé)任狀， 他們就會(huì)明白自己該干什么， 也明白為什么這么干。否則，那些 “老油條 "們不會(huì)輕易接受你的目標(biāo)。尤其，前面所提到的鋪貨、陳列等 “軟 "指標(biāo)，如果不明確，他們絕對(duì)不會(huì)按照你的要求去完成的。即便是銷量目標(biāo)，也會(huì)通過竄貨、砸價(jià)等 “歪門邪道 "來濫竽充數(shù)的。此外，責(zé)權(quán)利同時(shí)下去還有一個(gè)好處是：有助于提高區(qū)域目標(biāo)的再次分解速度。因?yàn)?，區(qū)域目標(biāo)分解完了，區(qū)域經(jīng)理們也需要把這個(gè)目標(biāo)繼續(xù)分解到每個(gè)銷售人員和經(jīng)銷商頭上。如果責(zé)權(quán)利不清，他們只好摸著石頭過河。5、將“接受任務(wù) "變被動(dòng)為主動(dòng)。有時(shí)候，由于管理者與銷售人員私下關(guān)系以及多年的同事情緣，很容易讓目標(biāo) “漂浮 "在表面， 難以真正分解下去。 而且， 有時(shí)遇到一些 “精明過頭 " 的銷售人員， 你也很難說服他，讓他心甘情愿地接受目標(biāo)。我在企業(yè)的時(shí)候，也曾經(jīng)遇到過這樣的困境， 真是沒辦法。你跟他說理，他的理比你還多；你