“領(lǐng)導(dǎo)力規(guī)劃”四步走

1、領(lǐng) 導(dǎo) 力 規(guī) 劃能本管理”是基于現(xiàn)代管理技術(shù)和方法以及信息時代的管理實踐，而提出的嶄新管理哲學(xué)思想，它使管理從 以人為中心”進一步轉(zhuǎn)到 以能力為中心與 能本管理”思想相應(yīng)的管理模式可以稱作能力管理”，能力管理”就是把 能力”作為組織管理的核心內(nèi)容和管理操作的關(guān)鍵要素，通過一系列科學(xué)的方法和技術(shù)，實現(xiàn)對員工能力的有效管理，從而最大 限度地發(fā)揮員工的潛能，保障組織目標的實現(xiàn)和組織的持續(xù)發(fā)展。能力管理”思想和操作模式真正抓住了管理的要害，大大提高了組織管理，特別是人力資源管理與開發(fā)的整體效能。作為企業(yè)管理層的核心能力，領(lǐng)導(dǎo)力是企業(yè)能力管理”的重中之重，更是企業(yè)人力資源管理與開發(fā)的根本。因此，領(lǐng)導(dǎo)力

2、規(guī)劃”也便成為企業(yè)人力資源規(guī)劃必不可少的核心內(nèi)容之一。企業(yè) 領(lǐng)導(dǎo)力規(guī)劃”可以采取如下四大步驟進行：設(shè)計領(lǐng)導(dǎo)力模型從研究企業(yè)戰(zhàn)略和文化出發(fā)，針對企業(yè)典型管理職位，系統(tǒng)地調(diào)查、研究、分析和收集所有與管理工作相關(guān)的信息，提煉出滿足實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標和特定文化需要的核心領(lǐng)導(dǎo)力結(jié)構(gòu)和行為要求。同時，在分析提煉所收集的企業(yè)信息和職位信息時，可以適當借鑒市場通用領(lǐng)導(dǎo)力模型的內(nèi)容或者參考通用能 力素質(zhì)詞典。收集企業(yè)信息和設(shè)計領(lǐng)導(dǎo)力模型的方法和步驟一般包括：一對一訪談對企業(yè)高層和典型管理職位人員或者部分核心骨干員工要進行一對一的溝通，通過與高層的溝通主要了解和收集企業(yè)遠景、使命、競爭戰(zhàn)略、行業(yè)狀況等方面的信息；通

3、過與典型管理職位人員的訪談， 可以了解更為詳細的職位信息、能力潛質(zhì)要求和工作行為能力要求等信息。一對一的訪談一般采取結(jié)構(gòu) 化訪談技術(shù)和行為事件訪談（BEI）技術(shù)。傳家組討論采取專家組討論的形式，集中收集典型管理職位信息、任職者能力素質(zhì)要求信息和工作行為能力要 求信息。這種形式一般采取頭腦風暴法”和群體聚焦技術(shù)”來進行。'可卷調(diào)查這是大面積收集企業(yè)信息和典型管理職位信息的有效手段。問卷內(nèi)容設(shè)計一般要借鑒前期的一對一 訪談和專家組討論的結(jié)果，同時根據(jù)情況可以增加一些其他內(nèi)容項或者開放式問題。問卷調(diào)查的對象可 以包括與所要收集信息相關(guān)的所有人，包括目標職位的上級、同級、下級和其他相關(guān)同事，甚

4、至包括客 戶。峨煉能力要素整理和分析所收集到的所有信息資料，對訪談結(jié)果記錄進行信息檢索，可以根據(jù)關(guān)鍵詞句出現(xiàn)的頻 次提煉領(lǐng)導(dǎo)力要素，同時結(jié)合問卷調(diào)查統(tǒng)計分析結(jié)果進行綜合比較和分析排序，得出領(lǐng)導(dǎo)力要素結(jié)構(gòu)和 權(quán)重的順序。出處 中華英才網(wǎng)吸納關(guān)鍵行為根據(jù)所收集的信息，特別是對典型管理職位任職人員的一對一訪談結(jié)果，整理和提煉出每個領(lǐng)導(dǎo)力 要素所對應(yīng)的關(guān)鍵行為描述和行為等級分類。 建立核心領(lǐng)導(dǎo)力模型按照以上步驟就可以建立起企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)力模型，這是企業(yè)的通用領(lǐng)導(dǎo)力模型，不是某一具體管理 職位的特定素質(zhì)模型，其要素結(jié)構(gòu)和行為描述應(yīng)該有相當?shù)牡湫托院痛硇?，要真正體現(xiàn)出核心領(lǐng)導(dǎo)力 要素內(nèi)容。有了企業(yè)自己的核

5、心領(lǐng)導(dǎo)力模型，就有了后續(xù)領(lǐng)導(dǎo)力評價和開發(fā)管理的標準體系。普查管理層領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力普查，就是以企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)力模型”為基礎(chǔ)評價標準，對企業(yè)所有管理者進行開放式的領(lǐng)導(dǎo)力潛能素質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)行為能力的系統(tǒng)評價。進行開放式評價，最理想的做法就是采取行為動力系統(tǒng)整合評價技術(shù)”對每個管理者進行立體的綜合性評估。作為一般企業(yè)的內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)力普查，由于被評價的人員較多，需要采取可以大面積施測的評價工具，如主要采取評價信度和效度較高的評價量表、情景模擬問卷和基 于企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)力模型的 360。評價反饋技術(shù)（問卷）進行，同時輔以履歷調(diào)查表來收集個人相關(guān)背景信 息。 a理測量技術(shù)主要用于領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的評價，針對管理層領(lǐng)導(dǎo)力潛質(zhì)的主要

6、測量指標來選取信度和效度較高的心理測 量技術(shù)工具，如一般包括基礎(chǔ)動機類工具、領(lǐng)導(dǎo)行為風格類工具、角色傾向類評價工具以及基礎(chǔ)人格類 型類測量工具等。特別需要強調(diào)的是，所有這些測量技術(shù)工具的最終使用效果不僅僅取決于每個工具本 身的信度和效度，更主要的是取決于工具的組合、操作過程和結(jié)果的分析應(yīng)用。 青景模擬技術(shù)企業(yè)采用情景模擬技術(shù)往往能得到較高的評價信度和效度，這類技術(shù)可與心理測量工具技術(shù)結(jié)合使 用。在企業(yè)大規(guī)模的領(lǐng)導(dǎo)力普查工作中，最好采用問卷形式的情景模擬技術(shù)，以提高評價速度和工作效 率。 360°反饋評價技術(shù)用于企業(yè)自身領(lǐng)導(dǎo)力普查的360。評價反饋技術(shù)，一般以企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)力模型為基礎(chǔ)，

7、同時參考市場和行業(yè)通用領(lǐng)導(dǎo)力模型整合設(shè)計而成。根據(jù)360。反饋技術(shù)的一般操作模式，采用調(diào)查問卷的形式，分別由被評價者的上司、同事、下屬和本人，對被評價者針對標準進行評價打分，然后回收和統(tǒng)計分析所有 評價結(jié)果。上述三種類型的評價工具各有所長，在領(lǐng)導(dǎo)力普查中分別發(fā)揮不同的功能。心理測量和情景模擬技 術(shù)評價的重點在于基礎(chǔ)人格類型傾向和基本行為動力特征，特別是被評價者的深層次需求傾向和動機結(jié) 構(gòu)，即評價重點在于管理與領(lǐng)導(dǎo)力潛能，屬于行為動力系統(tǒng)”深層次的要素；360。反饋技術(shù)主要側(cè)重于行為能力和行為傾向?qū)哟蔚脑u價，是緊密聯(lián)系企業(yè)的核心領(lǐng)導(dǎo)力模型標準的，更側(cè)重于反映企業(yè)戰(zhàn)略和 文化層面的評價要求和勝任工

8、作的行為能力要求。最后，對所有以上評價結(jié)果進行統(tǒng)一整理和匯總分析，并擬定每個人的個體領(lǐng)導(dǎo)力評價結(jié)果書面報 告。分析個體與團隊領(lǐng)導(dǎo)力個體領(lǐng)導(dǎo)力分析，主要是分析個體的個性類型特質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)風格類型、角色傾向、能力素質(zhì)結(jié)構(gòu)以及 行為能力水平等。分析的重點是明確個體能力素質(zhì)的優(yōu)勢和劣勢，同時對照企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)力模型和個人目前的工作職位定位要求，鎖定每個人的能力短板”和各項具體的行為能力差距。團隊領(lǐng)導(dǎo)力分析，就 是根據(jù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和團隊職能定位分析每個管理團隊的個性類型、行為風格和角色傾向的組合匹配情 況、能力素質(zhì)結(jié)構(gòu)情況和具體行為能力要素的水平分布情況等。具體包括： 團隊成員個性與風格傾向匹配度分析：包括團

9、隊成員個性類型特質(zhì)組合分析，團隊成員個人領(lǐng)導(dǎo) 風格和個人角色傾向組合情況分析，團隊成員總體個性組合的優(yōu)勢和劣勢分析等。 團隊能力素質(zhì)結(jié)構(gòu)分析：對照企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)力模型逐項要素分析團隊能力水平，并找出領(lǐng)導(dǎo)團隊 的行為能力短板和各項具體的行為能力的相對差距。最后，把個體領(lǐng)導(dǎo)力與團隊領(lǐng)導(dǎo)力分析結(jié)果，分別整理成個體領(lǐng)導(dǎo)力分析報告和團隊領(lǐng)導(dǎo)力分析報 告。根據(jù)分析結(jié)果報告做好下一步制定企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力”發(fā)展計劃的準備工作，具體包括如下內(nèi)容： 篩選出領(lǐng)導(dǎo)潛力評價指標普遍偏低的人員，并進一步分析評價其培養(yǎng)的可能性、成本和價值； 篩選出單項領(lǐng)導(dǎo)力評價指標特別突出的人員； 找出團隊成員中個性類型和角色傾向與所在團隊有致命

10、沖突者，需要注意的是，不包括與團隊成 員間存在有益的異質(zhì)性的成員； 找出團隊成員中個性類型、角色傾向或者個人優(yōu)勢能力素質(zhì)不能與團隊形成互補者，或者從能力素質(zhì)結(jié)構(gòu)上找出團隊中相對多余的同質(zhì)”者; 最后對團隊領(lǐng)導(dǎo)力短板進行橫向比較分析，并尋找互補團隊以及根據(jù)上一項工作結(jié)果尋找可以補 充團隊短板的備用人員，并結(jié)合個人領(lǐng)導(dǎo)風格和角色傾向等評價結(jié)果做出人員流動可行性和流動方向分 析。制定企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃包括個體領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃和團隊領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃兩個模塊，其計劃制定依據(jù)主 要來自兩個方面，一個是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對于人力資源發(fā)展的需求和企業(yè)的核心領(lǐng)導(dǎo)力模型，另一個是企 業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力普查綜合分析結(jié)

11、果。好體領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃個體領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃主要包括如下內(nèi)容： 個體調(diào)整計劃能力極限人根據(jù)個人領(lǐng)導(dǎo)力普查和分析情況，對于不同類型的人員需要做出不同的職位調(diào)整：對于不具備領(lǐng)導(dǎo) 潛能和培養(yǎng)價值的人員調(diào)離管理職位、維持目前工作或者作降級使用安排；對于發(fā)展?jié)摿薮?，有較高 培養(yǎng)價值的潛力人才”根據(jù)企業(yè)情況盡快安排職位輪換或晉升；對于領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展空間不大的才”，盡量維持在所擅長的工作上，并計劃給以相應(yīng)的激勵以保持其高績效。 個體領(lǐng)導(dǎo)力短期（年度）培訓(xùn)計劃短期培訓(xùn)計劃主要依據(jù)工作職位需要和個人的領(lǐng)導(dǎo)力短板”所在，制定有針對性的能力提升計劃首先，要依據(jù)個人領(lǐng)導(dǎo)力普查結(jié)果，由專業(yè)人員或者上級領(lǐng)導(dǎo)給以評估結(jié)果反饋和溝

12、通輔導(dǎo)?；谄髽I(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)力模型設(shè)計的 360。評價結(jié)果是進行反饋的主要內(nèi)容，特別是要把領(lǐng)導(dǎo)力短板”作為反饋輔導(dǎo)的重點內(nèi)容。出處中華英才網(wǎng)其次，要制定后續(xù)跟蹤和教練輔導(dǎo)計劃，主要是結(jié)合工作實際表現(xiàn)情況定期跟進輔導(dǎo)，可以與公司 績效管理和由上司進行的績效訪談工作結(jié)合起來進行。第三，須制定近期管理和領(lǐng)導(dǎo)能力提升課程進修計劃，除了參加外部培訓(xùn)進修外，也包括參加有針 對性的企業(yè)內(nèi)訓(xùn)I、能力提升專題討論會和企業(yè)戰(zhàn)略與文化討論會等。 個體領(lǐng)導(dǎo)力長期發(fā)展規(guī)劃個體領(lǐng)導(dǎo)力長期發(fā)展規(guī)劃，要結(jié)合企業(yè)員工職業(yè)生涯發(fā)展總體規(guī)劃和企業(yè)骨干人才長期儲備計劃進 行統(tǒng)一規(guī)劃，具體可包括：個體工作職位和部門輪換計劃；企業(yè)管理教練輔導(dǎo)計劃；管理和領(lǐng)導(dǎo)能力提 升長期培訓(xùn)進修規(guī)劃，如進修 EMBA、參加系列管理訓(xùn)練課程等。 團隊領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃團隊領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃主要包括如下內(nèi)容： 團隊人員調(diào)整計劃根據(jù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力普查結(jié)果優(yōu)化組合團隊，主要依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)團隊成員領(lǐng)導(dǎo)風格的互補性和能力優(yōu)勢的互 補性，優(yōu)化團隊成員組成和角色組合。不同部門的領(lǐng)導(dǎo)團隊之間可以進行適當?shù)恼{(diào)整和流動，補充特長 人員以彌補團隊領(lǐng)導(dǎo)力短板。 團隊領(lǐng)導(dǎo)力提升培訓(xùn)輔導(dǎo)計劃根據(jù)優(yōu)化調(diào)整后