EVA價(jià)值管理體系及在中國企業(yè)應(yīng)用介紹(PPT 74頁)1

1、 今日議程2004年年9月月EVA價(jià)值管理體系及在中國企業(yè)應(yīng)用介紹紐約（公司總部）紐約（公司總部）1982年成立年成立洛杉磯洛杉磯東京東京約翰內(nèi)斯堡約翰內(nèi)斯堡圣保羅圣保羅悉尼悉尼新加坡新加坡巴黎巴黎慕尼黑慕尼黑米蘭米蘭倫敦倫敦北京北京 專業(yè)致力于價(jià)值管理、資本顧問領(lǐng)域的全球性、領(lǐng)先的管理咨詢公司專業(yè)致力于價(jià)值管理、資本顧問領(lǐng)域的全球性、領(lǐng)先的管理咨詢公司 首創(chuàng)經(jīng)濟(jì)增加值（首創(chuàng)經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）價(jià)值評估和管理體系價(jià)值評估和管理體系上海上海Stern Stewart 全球性的價(jià)值管理咨詢公司全球性的價(jià)值管理咨詢公司1“EVA 的思想清晰的描述了經(jīng)營和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，使投資者更的思想清晰的描述了經(jīng)營和財(cái)

2、務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，使投資者更準(zhǔn)確地衡量其資本回報(bào)率并預(yù)測其回報(bào)的持續(xù)性。在所有財(cái)準(zhǔn)確地衡量其資本回報(bào)率并預(yù)測其回報(bào)的持續(xù)性。在所有財(cái)務(wù)指標(biāo)中，它對創(chuàng)造股東價(jià)值的詮釋是最準(zhǔn)確的。務(wù)指標(biāo)中，它對創(chuàng)造股東價(jià)值的詮釋是最準(zhǔn)確的?！?瑞士信貸第一波士頓瑞士信貸第一波士頓 EVA 應(yīng)用介紹應(yīng)用介紹“EVA 不僅將管理重點(diǎn)放在為股東創(chuàng)造價(jià)值上，還不僅將管理重點(diǎn)放在為股東創(chuàng)造價(jià)值上，還幫助投資人和管理者去更好的評價(jià)、觀察和理解公司價(jià)幫助投資人和管理者去更好的評價(jià)、觀察和理解公司價(jià)值的驅(qū)動因素和破壞因素。值的驅(qū)動因素和破壞因素?！?所羅門美邦所羅門美邦 “EVA與每股收益，股本回報(bào)率或自由現(xiàn)金流等其它傳統(tǒng)與每股收益，股本

3、回報(bào)率或自由現(xiàn)金流等其它傳統(tǒng)的評估方法相比能更準(zhǔn)確的反映經(jīng)濟(jì)現(xiàn)實(shí)（相對于會計(jì)結(jié)果的評估方法相比能更準(zhǔn)確的反映經(jīng)濟(jì)現(xiàn)實(shí)（相對于會計(jì)結(jié)果）” 高盛公司高盛公司. EVA 應(yīng)用介紹應(yīng)用介紹 全球市場的投資人已廣泛采用全球市場的投資人已廣泛采用 EVA價(jià)值評估體系價(jià)值評估體系2思騰思特在全球幫助思騰思特在全球幫助400多家公司構(gòu)建多家公司構(gòu)建EVA管理體系管理體系3 國內(nèi)各界也對國內(nèi)各界也對EVA給予很高的評價(jià)給予很高的評價(jià)“中國企業(yè)必須采用更好的方法進(jìn)行經(jīng)營管理和提高資本效率。思騰思特公司所展中國企業(yè)必須采用更好的方法進(jìn)行經(jīng)營管理和提高資本效率。思騰思特公司所展示的管理技術(shù)給中國迅速成長的企業(yè)帶來了

4、先進(jìn)的理念和方法，具有十分廣闊的前示的管理技術(shù)給中國迅速成長的企業(yè)帶來了先進(jìn)的理念和方法，具有十分廣闊的前景。景。” 中國證監(jiān)會中國證監(jiān)會 2001年年“企業(yè)是資源轉(zhuǎn)換的增值器企業(yè)是資源轉(zhuǎn)換的增值器。企業(yè)必須能產(chǎn)生稅收，因?yàn)樯鐣Y源屬于大家，一。企業(yè)必須能產(chǎn)生稅收，因?yàn)樯鐣Y源屬于大家，一旦占用資源做事，就必須有能力支付這些被占用資源的資費(fèi)成本。第二是旦占用資源做事，就必須有能力支付這些被占用資源的資費(fèi)成本。第二是EVA，經(jīng)，經(jīng)濟(jì)增加值。企業(yè)要回報(bào)投資者的錢，做到比國債投資的利息更高的利息。如果只達(dá)濟(jì)增加值。企業(yè)要回報(bào)投資者的錢，做到比國債投資的利息更高的利息。如果只達(dá)到國債投資的利息，只表明

5、企業(yè)是一般的水平。到國債投資的利息，只表明企業(yè)是一般的水平?！眹Y委產(chǎn)權(quán)管理局國資委產(chǎn)權(quán)管理局“中國國有企業(yè)應(yīng)以資本有效利用為中心目標(biāo)中國國有企業(yè)應(yīng)以資本有效利用為中心目標(biāo)世界上最佳國有企業(yè)的商業(yè)戰(zhàn)略世界上最佳國有企業(yè)的商業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營集中體現(xiàn)于資本有效利用，包括國有股權(quán)、債務(wù)資本和任何私人股權(quán)。如果和經(jīng)營集中體現(xiàn)于資本有效利用，包括國有股權(quán)、債務(wù)資本和任何私人股權(quán)。如果國有股股東期望中國國有企業(yè)創(chuàng)造正的經(jīng)濟(jì)增加值（國有股股東期望中國國有企業(yè)創(chuàng)造正的經(jīng)濟(jì)增加值（EVA），則會促進(jìn)有全球競爭），則會促進(jìn)有全球競爭力的公司的發(fā)展和創(chuàng)造高質(zhì)量的就業(yè)崗位，象瑞典和新加坡那樣。力的公司的發(fā)展和創(chuàng)造高質(zhì)量的

6、就業(yè)崗位，象瑞典和新加坡那樣。”世界銀行世界銀行4思騰思特思騰思特EVA價(jià)值管理體系在中國的發(fā)展回顧價(jià)值管理體系在中國的發(fā)展回顧 于于1982年成立于美國紐約，年成立于美國紐約，EVA管理體管理體系的締造者和最權(quán)威機(jī)構(gòu)，擁有系的締造者和最權(quán)威機(jī)構(gòu)，擁有EVA商商標(biāo)權(quán)和相關(guān)知識產(chǎn)權(quán)。標(biāo)權(quán)和相關(guān)知識產(chǎn)權(quán)。 是全球具有廣泛影響的著名管理咨詢機(jī)是全球具有廣泛影響的著名管理咨詢機(jī)構(gòu)，在全球擁有十幾家分公司和構(gòu)，在全球擁有十幾家分公司和4個代表個代表處，數(shù)百名專業(yè)咨詢顧問。處，數(shù)百名專業(yè)咨詢顧問。 思騰思特在全球幫助思騰思特在全球幫助400多家公司構(gòu)建多家公司構(gòu)建EVA管理體系客戶包括可口可樂、索尼、管理

7、體系客戶包括可口可樂、索尼、西門子、新加坡財(cái)政部、美國郵政總署西門子、新加坡財(cái)政部、美國郵政總署等世界著名公司。等世界著名公司。思騰思特管理咨詢思騰思特管理咨詢遠(yuǎn)卓管理咨詢遠(yuǎn)卓管理咨詢 中國本土成立最早與最有實(shí)力的戰(zhàn)略咨詢中國本土成立最早與最有實(shí)力的戰(zhàn)略咨詢與運(yùn)營咨詢公司之一與運(yùn)營咨詢公司之一 注重結(jié)合國外咨詢公司的成熟項(xiàng)目運(yùn)作體注重結(jié)合國外咨詢公司的成熟項(xiàng)目運(yùn)作體系和國內(nèi)企業(yè)運(yùn)作的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，使遠(yuǎn)卓特系和國內(nèi)企業(yè)運(yùn)作的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，使遠(yuǎn)卓特別適合為中國企業(yè)提供更切合實(shí)際的咨詢別適合為中國企業(yè)提供更切合實(shí)際的咨詢服務(wù)服務(wù) 遠(yuǎn)卓與中國國有企業(yè)合作中獲得很高成功遠(yuǎn)卓與中國國有企業(yè)合作中獲得很高成功率和滿

8、意度，并擁有多家大型國有企業(yè)長率和滿意度，并擁有多家大型國有企業(yè)長期客戶，客戶數(shù)量超過任何一家國外咨詢期客戶，客戶數(shù)量超過任何一家國外咨詢公司和本土其他咨詢公司公司和本土其他咨詢公司 2003年年6月，思騰思特公司正式與中國本土最優(yōu)秀的管理咨詢公司遠(yuǎn)卓管理顧問聯(lián)手，月，思騰思特公司正式與中國本土最優(yōu)秀的管理咨詢公司遠(yuǎn)卓管理顧問聯(lián)手， 成立思騰思特成立思騰思特 遠(yuǎn)卓管理顧問公司，作為思騰思特公司在中國的唯一代表機(jī)構(gòu)，為中國遠(yuǎn)卓管理顧問公司，作為思騰思特公司在中國的唯一代表機(jī)構(gòu)，為中國企業(yè)提供不僅是國際水準(zhǔn)的，更是符合中國市場需求的價(jià)值管理咨詢服務(wù)。企業(yè)提供不僅是國際水準(zhǔn)的，更是符合中國市場需求的

9、價(jià)值管理咨詢服務(wù)。5寶山鋼鐵股份有限公司寶山鋼鐵股份有限公司Li-Ning在中國，在中國，EVA 價(jià)值管理的第一批成功實(shí)踐者價(jià)值管理的第一批成功實(shí)踐者6溝通材料包括以下四個部分溝通材料包括以下四個部分 EVA價(jià)值管理體系回顧價(jià)值管理體系回顧 EVA價(jià)值管理體系應(yīng)用的研討EVA與業(yè)績衡量EVA與集團(tuán)資源分配EVA和集團(tuán)管控模式EVA和戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)系EVA與薪酬激勵薪酬激勵EVA應(yīng)用案例介紹7它衡量了減除資本占用費(fèi)用后企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生的利潤，因此它是經(jīng)營它衡量了減除資本占用費(fèi)用后企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生的利潤，因此它是經(jīng)營效率和資本使用效率的綜合指數(shù)效率和資本使用效率的綜合指數(shù)經(jīng)濟(jì)增加值可以通過對會計(jì)報(bào)表進(jìn)行合理

10、的調(diào)整和計(jì)算得到，它基經(jīng)濟(jì)增加值可以通過對會計(jì)報(bào)表進(jìn)行合理的調(diào)整和計(jì)算得到，它基于會計(jì)數(shù)據(jù)，但打破了會計(jì)制度存在的多種弊端和不足，能準(zhǔn)確揭于會計(jì)數(shù)據(jù)，但打破了會計(jì)制度存在的多種弊端和不足，能準(zhǔn)確揭露企業(yè)經(jīng)營的露企業(yè)經(jīng)營的 “真實(shí)經(jīng)濟(jì)效益真實(shí)經(jīng)濟(jì)效益”對任何公司來講，提高經(jīng)濟(jì)增加值對任何公司來講，提高經(jīng)濟(jì)增加值EVA是創(chuàng)造財(cái)富的關(guān)鍵是創(chuàng)造財(cái)富的關(guān)鍵, 也是考也是考核經(jīng)營者的關(guān)鍵核經(jīng)營者的關(guān)鍵EVA經(jīng)濟(jì)增加值，是處理現(xiàn)代公司治理中經(jīng)濟(jì)增加值，是處理現(xiàn)代公司治理中“二權(quán)分離二權(quán)分離”帶帶來的信息不對稱問題和提高股東價(jià)值的有效管理工具來的信息不對稱問題和提高股東價(jià)值的有效管理工具8在成熟的資本市場，在

11、成熟的資本市場，EVA率與股票市值有著高度的相率與股票市值有著高度的相關(guān)性關(guān)性Source: Stern Stewart Analysis 1997Note: Bubble Size represents relative capitalNAOATUNHRLSJMHNZSLECAGNESMCCRKHSYKGISKOWWYCPB-2468101214-5%0%5%10%15%20%25%EVA/資本額資本額BFO股票市值股票市值/資本額資本額9安然公司的會計(jì)過程和業(yè)績表現(xiàn)：凈收益上升但安然公司的會計(jì)過程和業(yè)績表現(xiàn)：凈收益上升但EVA下降下降以下摘自安然公司以下摘自安然公司2000年年報(bào)年年報(bào) (

12、告股東書告股東書):無論從哪個角度去評估，安然公司在2000年的業(yè)績表現(xiàn)都是無可挑剔業(yè)績表現(xiàn)都是無可挑剔的2000年度公司凈利潤凈利潤達(dá)到歷史最高。安然公司非常注重每股收益每股收益 ，預(yù)計(jì)公司的未來收益會持續(xù)走強(qiáng)。（百萬)會計(jì)收益會計(jì)收益每股每股EVAEVA(百萬)-$700-$600-$500-$400-$300-$200-$100$0$10019961997199819992000$0$200$400$600$800$1,000$1,20019961997199819992000$0.00$0.20$0.40$0.60$0.80$1.00$1.20$1.40凈利潤凈利潤EPS10業(yè)績衡量業(yè)

13、績比照戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃通報(bào)結(jié)果資本預(yù)算收購分析確立目標(biāo)營運(yùn)項(xiàng)目收益投資回報(bào)邊際利潤預(yù)算現(xiàn)金流增長?激勵機(jī)制集團(tuán)企業(yè)的管理體系一般都是集團(tuán)企業(yè)的管理體系一般都是缺乏主線和焦點(diǎn)缺乏主線和焦點(diǎn)11實(shí)現(xiàn)單個目標(biāo)的改進(jìn)并不難，但可能在同時損毀價(jià)值實(shí)現(xiàn)單個目標(biāo)的改進(jìn)并不難，但可能在同時損毀價(jià)值增加每股盈利增加每股盈利增加增加 EBITDA增加增加 RONA/ROTA/ ROE增加產(chǎn)能增加產(chǎn)能增加產(chǎn)量增加產(chǎn)量提高利潤率提高利潤率降低成本降低成本提高每股年度現(xiàn)金流提高每股年度現(xiàn)金流+-EVA12市場占有率、銷售額增幅市場占有率、銷售額增幅銷售部門：提出大量細(xì)分需求，銷售部門：提出大量細(xì)分需求，如設(shè)計(jì)生產(chǎn)如設(shè)計(jì)生產(chǎn)

14、20余款余款165升冰箱升冰箱銷售部門：為爭取市場份額銷售部門：為爭取市場份額削減產(chǎn)品價(jià)格，并向銷售商削減產(chǎn)品價(jià)格，并向銷售商大量壓貨以擴(kuò)大銷量大量壓貨以擴(kuò)大銷量生產(chǎn)部門：由于生產(chǎn)工序十分復(fù)生產(chǎn)部門：由于生產(chǎn)工序十分復(fù)雜，需要對生產(chǎn)線做多次調(diào)整；雜，需要對生產(chǎn)線做多次調(diào)整；采購部門：難于大批量采購，成采購部門：難于大批量采購，成本增加；本增加；實(shí)際銷售中一款冰箱的銷售額占實(shí)際銷售中一款冰箱的銷售額占165升型所有銷售額的升型所有銷售額的63%，等于，等于該款冰箱的利潤在補(bǔ)貼其他型號該款冰箱的利潤在補(bǔ)貼其他型號行業(yè)價(jià)格戰(zhàn)愈演愈烈，利潤率行業(yè)價(jià)格戰(zhàn)愈演愈烈，利潤率滑坡；滑坡；大量壓貨造成壞帳增加；

15、大量壓貨造成壞帳增加；經(jīng)銷商為處理存貨進(jìn)一步降價(jià)經(jīng)銷商為處理存貨進(jìn)一步降價(jià)產(chǎn)品聲譽(yù)受到重創(chuàng)產(chǎn)品聲譽(yù)受到重創(chuàng)企業(yè)蒙受巨大損失企業(yè)蒙受巨大損失行為行為行為行為結(jié)果結(jié)果結(jié)果結(jié)果南方某白色家電生產(chǎn)企業(yè)由于錯誤的經(jīng)營目標(biāo)，導(dǎo)南方某白色家電生產(chǎn)企業(yè)由于錯誤的經(jīng)營目標(biāo)，導(dǎo)致企業(yè)蒙受巨大損失致企業(yè)蒙受巨大損失經(jīng)營目標(biāo)13市場、銷售、生產(chǎn)、采購市場、銷售、生產(chǎn)、采購部門加強(qiáng)了相互合作，共部門加強(qiáng)了相互合作，共同發(fā)掘創(chuàng)收節(jié)支方法同發(fā)掘創(chuàng)收節(jié)支方法銷售部門不再一味追求市場份額銷售部門不再一味追求市場份額，開始積極尋找價(jià)格、銷量之間，開始積極尋找價(jià)格、銷量之間的最佳平衡點(diǎn)；公司開始計(jì)算庫的最佳平衡點(diǎn)；公司開始計(jì)算庫存

16、、應(yīng)收帳款的資金占用成本；存、應(yīng)收帳款的資金占用成本；銷售、生產(chǎn)部門共同合作，以銷銷售、生產(chǎn)部門共同合作，以銷定產(chǎn)從而降低庫存、應(yīng)收帳款定產(chǎn)從而降低庫存、應(yīng)收帳款產(chǎn)品設(shè)計(jì)上舍去了一些無產(chǎn)品設(shè)計(jì)上舍去了一些無實(shí)用價(jià)值、消費(fèi)者并不關(guān)實(shí)用價(jià)值、消費(fèi)者并不關(guān)心的功能，簡化了生產(chǎn)工心的功能，簡化了生產(chǎn)工序和采購任務(wù)，降低了產(chǎn)序和采購任務(wù)，降低了產(chǎn)品成本品成本銷量增長較緩，但利潤和現(xiàn)金回銷量增長較緩，但利潤和現(xiàn)金回籠大幅提高；而且產(chǎn)品質(zhì)量，品籠大幅提高；而且產(chǎn)品質(zhì)量，品牌聲譽(yù)上升，企業(yè)競爭實(shí)力得以牌聲譽(yù)上升，企業(yè)競爭實(shí)力得以增強(qiáng)增強(qiáng)南方白色家電生產(chǎn)企業(yè)采取了南方白色家電生產(chǎn)企業(yè)采取了EVA做為經(jīng)營目標(biāo)后，

17、做為經(jīng)營目標(biāo)后，業(yè)績發(fā)生了大幅的好轉(zhuǎn)業(yè)績發(fā)生了大幅的好轉(zhuǎn)EVA行為行為結(jié)果結(jié)果行為行為結(jié)果結(jié)果經(jīng)營目標(biāo)14由于長的生產(chǎn)周期有利于降低單位生產(chǎn)成本（大規(guī)模采購、由于長的生產(chǎn)周期有利于降低單位生產(chǎn)成本（大規(guī)模采購、減少生產(chǎn)工序間斷、工人熟悉程度提高等），許多企業(yè)在生減少生產(chǎn)工序間斷、工人熟悉程度提高等），許多企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中廣泛使用了較長的生產(chǎn)周期產(chǎn)經(jīng)營中廣泛使用了較長的生產(chǎn)周期會計(jì)損益表的生產(chǎn)成本科目得以改善，企業(yè)毛利提高會計(jì)損益表的生產(chǎn)成本科目得以改善，企業(yè)毛利提高但是長生產(chǎn)周期造成庫存增多，占用大量流動資金但是長生產(chǎn)周期造成庫存增多，占用大量流動資金為了加速流動資金周轉(zhuǎn)，企業(yè)降價(jià)銷售庫存為了

18、加速流動資金周轉(zhuǎn)，企業(yè)降價(jià)銷售庫存競爭企業(yè)面臨同樣壓力，行業(yè)價(jià)格戰(zhàn)爆發(fā)競爭企業(yè)面臨同樣壓力，行業(yè)價(jià)格戰(zhàn)爆發(fā)例如例如簡單的成本核算制度導(dǎo)致許多生產(chǎn)企業(yè)采取長生產(chǎn)簡單的成本核算制度導(dǎo)致許多生產(chǎn)企業(yè)采取長生產(chǎn)計(jì)劃周期做法計(jì)劃周期做法經(jīng)營決策15 西方許多企業(yè)同樣出現(xiàn)類似的問題西方許多企業(yè)同樣出現(xiàn)類似的問題 朗訊科技（朗訊科技（Lucent Technologies）在）在99年度是美國市值最高的年度是美國市值最高的企業(yè)之一，資本市場對其發(fā)展前景極為樂觀企業(yè)之一，資本市場對其發(fā)展前景極為樂觀 朗訊為滿足市場期望，制定了巨額銷售增長目標(biāo)朗訊為滿足市場期望，制定了巨額銷售增長目標(biāo) 為了達(dá)到銷售目標(biāo)，銷售部

19、門向許多中小型通訊創(chuàng)業(yè)企業(yè)進(jìn)行了為了達(dá)到銷售目標(biāo)，銷售部門向許多中小型通訊創(chuàng)業(yè)企業(yè)進(jìn)行了大量的賒帳銷售和所謂大量的賒帳銷售和所謂“供應(yīng)商融資供應(yīng)商融資”（Vendor Financing） 隨著通訊服務(wù)市場飽和，競爭日趨劇烈，大批中小通訊企業(yè)無力隨著通訊服務(wù)市場飽和，競爭日趨劇烈，大批中小通訊企業(yè)無力償還債務(wù)償還債務(wù) 朗訊應(yīng)收帳款四個月內(nèi)增加了朗訊應(yīng)收帳款四個月內(nèi)增加了350%，壞帳大幅上升，庫存猛增，壞帳大幅上升，庫存猛增，公司公司2000年度出現(xiàn)巨額虧損年度出現(xiàn)巨額虧損 朗訊股價(jià)從最高峰每股朗訊股價(jià)從最高峰每股185美元跌至最低時每股十余元。公司陷入美元跌至最低時每股十余元。公司陷入嚴(yán)重困

20、境，成為阿爾卡特公司收購的嚴(yán)重困境，成為阿爾卡特公司收購的 對象對象經(jīng)營目標(biāo)16業(yè)績衡量業(yè)績參照戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃交流成果資本預(yù)算收購分析目標(biāo)設(shè)定營運(yùn)項(xiàng)目EVA激勵機(jī)制EVA價(jià)值管理體系以價(jià)值創(chuàng)造為核心來平衡管理目價(jià)值管理體系以價(jià)值創(chuàng)造為核心來平衡管理目標(biāo)的設(shè)定和改進(jìn)標(biāo)的設(shè)定和改進(jìn)17EVA更真實(shí)、客觀的反映公司的經(jīng)營業(yè)績更真實(shí)、客觀的反映公司的經(jīng)營業(yè)績EVANOPATCOST of Capital經(jīng)濟(jì)增加值經(jīng)濟(jì)增加值稅后凈利潤資本成本稅后凈利潤資本成本335- 65&稅后凈利潤稅后凈利潤 NOPAT 并不能真實(shí)客觀的反并不能真實(shí)客觀的反映公司的經(jīng)營業(yè)績映公司的經(jīng)營業(yè)績(￥ 000)稅后凈利

21、潤（稅后凈利潤（NOPAT)-65經(jīng)營費(fèi)用經(jīng)營費(fèi)用- 500營業(yè)利潤營業(yè)利潤500稅稅(33%)- 165Capital $銷售收入銷售收入+ 1,000335投入資本投入資本4,000資本成本資本成本 （*10% ）- 400EVA-*10% ）-18戰(zhàn)略目標(biāo)以價(jià)戰(zhàn)略目標(biāo)以價(jià)值最大化為中值最大化為中心心戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和資源配置導(dǎo)和資源配置導(dǎo)入入EVA標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)利用事業(yè)部價(jià)利用事業(yè)部價(jià)值表現(xiàn)做為業(yè)值表現(xiàn)做為業(yè)務(wù)組合管理的務(wù)組合管理的尺度尺度完善董事會職完善董事會職責(zé)、功能和相責(zé)、功能和相應(yīng)的組織架構(gòu)應(yīng)的組織架構(gòu)建立董事會與建立董事會與高管層之間的高管層之間的制約、協(xié)作機(jī)制約、協(xié)作機(jī)制，

22、解決制，解決“代代理問題理問題”優(yōu)化公司總優(yōu)化公司總部職能，保部職能，保障總部為企障總部為企業(yè)經(jīng)營增加業(yè)經(jīng)營增加價(jià)值價(jià)值理順總部與理順總部與事業(yè)部之間事業(yè)部之間的管理關(guān)系的管理關(guān)系,設(shè)定管理標(biāo)設(shè)定管理標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)重組關(guān)鍵流重組關(guān)鍵流程程,保障職能保障職能發(fā)揮發(fā)揮建立以建立以EVA為中心的資為中心的資本預(yù)算、投本預(yù)算、投資分析、決資分析、決策標(biāo)準(zhǔn)策標(biāo)準(zhǔn)加強(qiáng)對應(yīng)收加強(qiáng)對應(yīng)收款、庫存等款、庫存等資產(chǎn)使用效資產(chǎn)使用效率的監(jiān)督、率的監(jiān)督、管理管理加強(qiáng)財(cái)務(wù)在加強(qiáng)財(cái)務(wù)在并購中的價(jià)并購中的價(jià)值評估、業(yè)值評估、業(yè)績目標(biāo)確定績目標(biāo)確定和落實(shí)等功和落實(shí)等功能能加強(qiáng)對資本使加強(qiáng)對資本使用效率的考核用效率的考核簡化考核標(biāo)準(zhǔn)簡

23、化考核標(biāo)準(zhǔn),以以EVA表現(xiàn)表現(xiàn)做為財(cái)務(wù)考核做為財(cái)務(wù)考核的唯一標(biāo)準(zhǔn)的唯一標(biāo)準(zhǔn)將經(jīng)營者利益將經(jīng)營者利益和企業(yè)、事業(yè)和企業(yè)、事業(yè)部價(jià)值表現(xiàn)直部價(jià)值表現(xiàn)直接掛鉤，實(shí)現(xiàn)接掛鉤，實(shí)現(xiàn)人力資源資本人力資源資本化化建立企業(yè)內(nèi)部建立企業(yè)內(nèi)部以及與外部投以及與外部投資者交流的共資者交流的共同語言同語言將企業(yè)文化與將企業(yè)文化與追求股東回報(bào)追求股東回報(bào)的使命、戰(zhàn)略的使命、戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來有機(jī)結(jié)合起來企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略法人治理結(jié)構(gòu)法人治理結(jié)構(gòu)組織架構(gòu)組織架構(gòu)管理制度管理制度財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理人力資人力資源管理源管理企業(yè)文化企業(yè)文化價(jià)值管理貫穿企業(yè)變革的各個環(huán)節(jié)價(jià)值管理貫穿企業(yè)變革的各個環(huán)節(jié)191 業(yè)績衡量業(yè)績衡量3 管理決

24、策管理決策4 經(jīng)營理念經(jīng)營理念 企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略基于基于EVA的價(jià)值管理體系的價(jià)值管理體系變革咨詢（實(shí)施支持）變革咨詢（實(shí)施支持）思騰思特以價(jià)值管理為導(dǎo)向，為客戶提供多方位的管思騰思特以價(jià)值管理為導(dǎo)向，為客戶提供多方位的管理咨詢服務(wù)理咨詢服務(wù)管理體系及流程管理體系及流程 戰(zhàn)略計(jì)劃戰(zhàn)略計(jì)劃 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和管控組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和管控 經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算 兼并收購和投資管理兼并收購和投資管理 并購后整合并購后整合 財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理 人力資源管理人力資源管理 市場和營銷管理市場和營銷管理 衡量業(yè)務(wù)整體、局部衡量業(yè)務(wù)整體、局部EVA EVA財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng) 公司的業(yè)務(wù)架構(gòu)和公司的業(yè)務(wù)架構(gòu)和

25、EVA 中心中心 EVA驅(qū)動杠桿驅(qū)動杠桿 轉(zhuǎn)移定價(jià)和成本計(jì)算轉(zhuǎn)移定價(jià)和成本計(jì)算2 考核激勵考核激勵建立考核體系建立考核體系競爭性薪酬競爭性薪酬EVA獎金：長獎金：長/短期現(xiàn)金獎金短期現(xiàn)金獎金期權(quán)設(shè)計(jì)期權(quán)設(shè)計(jì)考核激勵考核激勵業(yè)績衡量業(yè)績衡量傳遞經(jīng)營理念傳遞經(jīng)營理念 企業(yè)內(nèi)部管理、財(cái)務(wù)培訓(xùn)企業(yè)內(nèi)部管理、財(cái)務(wù)培訓(xùn) 協(xié)助公司與投資者的交流協(xié)助公司與投資者的交流 董事會董事會 資本市場（券商、投資公資本市場（券商、投資公司等）司等） 合資合作伙伴合資合作伙伴20基于基于EVA的的 4Ms 價(jià)值管理體系價(jià)值管理體系 業(yè)績衡量業(yè)績衡量Measurement管理決策管理決策M(jìn)anagement考核激勵考核激勵

26、Motivation經(jīng)營理念經(jīng)營理念Mindset實(shí)施輔導(dǎo)實(shí)施輔導(dǎo) 稅后凈經(jīng)營利潤稅后凈經(jīng)營利潤 資本資本 資本成本資本成本 EVA 中心中心 報(bào)告報(bào)告 EVA驅(qū)動杠桿驅(qū)動杠桿階段階段1階段階段2階段階段 3階段階段 5階段階段 4管理體系及流程管理體系及流程 驅(qū)動杠桿分析驅(qū)動杠桿分析 行業(yè)標(biāo)桿分析行業(yè)標(biāo)桿分析 目標(biāo)設(shè)定與計(jì)劃目標(biāo)設(shè)定與計(jì)劃 資本預(yù)算資本預(yù)算 業(yè)務(wù)組合管理業(yè)務(wù)組合管理 專題分析：專題分析：建立考核體系建立考核體系競爭性薪酬競爭性薪酬EVA獎金：長獎金：長/短短期現(xiàn)金獎金期現(xiàn)金獎金目標(biāo)業(yè)績表現(xiàn)目標(biāo)獎金獎金庫EVA區(qū)間期權(quán)設(shè)計(jì)期權(quán)設(shè)計(jì) 公司內(nèi)部管理、公司內(nèi)部管理、財(cái)務(wù)知識培訓(xùn)財(cái)務(wù)知

27、識培訓(xùn) 協(xié)助公司與投資協(xié)助公司與投資者的交流者的交流 董事會董事會 資本市場（券商、資本市場（券商、投資公司等）投資公司等） 合資合作伙伴合資合作伙伴21戰(zhàn)略戰(zhàn)略(Strategy)組織架構(gòu)（組織架構(gòu)（Structure）管理流程管理流程/方法（方法（Systems）增長戰(zhàn)略（增長戰(zhàn)略（Staircase） 業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略：投資、收割、退出 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略：什么是核心競爭力，如何獲取 ; 企業(yè)應(yīng)在哪里、怎樣競爭 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略：資本結(jié)構(gòu)、價(jià)值評估 所有權(quán)戰(zhàn)略：聯(lián)盟、合資 公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 公司總部職能設(shè)計(jì) 總部與事業(yè)部的關(guān)系 財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu) 戰(zhàn)略計(jì)劃 經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算 兼并收購和投資管理 并購后整合 財(cái)務(wù)管

28、理 人力資源管理 市場和營銷管理 核心技能 全球化增長 并購整合 4S是針對不同企是針對不同企業(yè)情況而設(shè)計(jì)的實(shí)業(yè)情況而設(shè)計(jì)的實(shí)現(xiàn)價(jià)值的解決方案現(xiàn)價(jià)值的解決方案全面提升企業(yè)價(jià)值基于基于EVA的的 4S 價(jià)值提升舉措是價(jià)值提升舉措是 4M 管理體系管理體系的延伸的延伸制定價(jià)值管理框架制定價(jià)值管理框架 設(shè)計(jì)價(jià)值提升舉措設(shè)計(jì)價(jià)值提升舉措（4M) (4S)22溝通材料包括以下四個部分溝通材料包括以下四個部分 EVA價(jià)值管理體系回顧 EVA價(jià)值管理體系應(yīng)用的研討價(jià)值管理體系應(yīng)用的研討EVA與業(yè)績衡量與業(yè)績衡量EVA與集團(tuán)資源分配EVA與集團(tuán)管控模式EVA與戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)系EVA與薪酬激勵 EVA應(yīng)用案例介紹

29、23與傳統(tǒng)衡量指標(biāo)相比，與傳統(tǒng)衡量指標(biāo)相比，EVA更全面、準(zhǔn)確反映企業(yè)更全面、準(zhǔn)確反映企業(yè)經(jīng)營的真正經(jīng)濟(jì)效益經(jīng)營的真正經(jīng)濟(jì)效益?zhèn)鹘y(tǒng)的衡量標(biāo)準(zhǔn)傳統(tǒng)的衡量標(biāo)準(zhǔn) 市場份額市場份額 銷售額銷售額 利潤利潤 利潤率利潤率 現(xiàn)金流現(xiàn)金流 市盈率市盈率 股息分紅股息分紅 投資回報(bào)率投資回報(bào)率 資本回報(bào)率資本回報(bào)率 EVA衡量體系衡量體系 EVA（EVA增長）增長） 單一指標(biāo)，包含了所有財(cái)務(wù)和單一指標(biāo)，包含了所有財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)考核的范疇，延續(xù)性強(qiáng)非財(cái)務(wù)考核的范疇，延續(xù)性強(qiáng) 最直接反映企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造，最直接反映企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造，而且鼓勵正確的，對企業(yè)有利而且鼓勵正確的，對企業(yè)有利的長期行為的長期行為 打破傳統(tǒng)指標(biāo)相

30、關(guān)性差，權(quán)重打破傳統(tǒng)指標(biāo)相關(guān)性差，權(quán)重?zé)o法設(shè)定的問題無法設(shè)定的問題 彌補(bǔ)了傳統(tǒng)會計(jì)制度的不足，彌補(bǔ)了傳統(tǒng)會計(jì)制度的不足，減少了人為操縱的空間減少了人為操縱的空間業(yè)績衡量指標(biāo)和相關(guān)的激勵政策從根本上驅(qū)動經(jīng)營者的行為，所以制業(yè)績衡量指標(biāo)和相關(guān)的激勵政策從根本上驅(qū)動經(jīng)營者的行為，所以制定正確的衡量指標(biāo)和激勵體制是影響員工行為和企業(yè)價(jià)值的關(guān)鍵因素定正確的衡量指標(biāo)和激勵體制是影響員工行為和企業(yè)價(jià)值的關(guān)鍵因素EVA的提升依賴于的提升依賴于經(jīng)營效率（反映在經(jīng)營效率（反映在損益表上）和資產(chǎn)損益表上）和資產(chǎn)使用效率（反映在使用效率（反映在資產(chǎn)負(fù)債表上）的資產(chǎn)負(fù)債表上）的共同提高，有助于共同提高，有助于管理者平衡

31、兩者之管理者平衡兩者之間的取舍間的取舍24子集團(tuán)公司子集團(tuán)公司 或或不同的業(yè)務(wù)板塊不同的業(yè)務(wù)板塊以以EVA為目標(biāo)的集團(tuán)管控模式為目標(biāo)的集團(tuán)管控模式，最大化的協(xié)調(diào)了不同利益單元的價(jià)值取向，簡化管理程序，更直接實(shí)現(xiàn)整個集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)集團(tuán)總部集團(tuán)總部執(zhí)行執(zhí)行自上而下地設(shè)定方向自上而下地設(shè)定方向業(yè)績衡量管理決策薪酬激勵經(jīng)營理念 同時，同時，EVA業(yè)績衡量體系也使整個集團(tuán)的利益同向化業(yè)績衡量體系也使整個集團(tuán)的利益同向化25 基于業(yè)務(wù)特點(diǎn)、組織模式、決策權(quán)利分配設(shè)計(jì)責(zé)權(quán)利統(tǒng)一的EVA價(jià)值中心 區(qū)分各EVA中心收入、成本和占用資本 設(shè)計(jì)必要的成本分?jǐn)偤娃D(zhuǎn)移定價(jià)方法 針對不同管理等級和職責(zé)引入其他非財(cái)務(wù)關(guān)鍵考

32、核指標(biāo)EVA業(yè)績衡量體系的設(shè)計(jì)方法業(yè)績衡量體系的設(shè)計(jì)方法26什么是什么是EVA 中心中心?1.EVA 中心是在公司統(tǒng)一層面下的進(jìn)行中心是在公司統(tǒng)一層面下的進(jìn)行EVA衡量的實(shí)體衡量的實(shí)體2.兩種兩種EVA中心中心:EVA 測量中心測量中心只要求能夠計(jì)算稅后營業(yè)凈利潤（只要求能夠計(jì)算稅后營業(yè)凈利潤（ NOPAT）和資本和資本EVA 激勵中心激勵中心管理層必須具有足夠的決策權(quán)并對其業(yè)績負(fù)責(zé)管理層必須具有足夠的決策權(quán)并對其業(yè)績負(fù)責(zé)EVA中心個體應(yīng)相對獨(dú)立，管理層可以在不危及公司整體利益的情況中心個體應(yīng)相對獨(dú)立，管理層可以在不危及公司整體利益的情況下提高下提高EVA值值現(xiàn)行的財(cái)務(wù)體系必須能夠?qū)I(yè)績進(jìn)行有

33、意義的衡量（即：對收入、費(fèi)用現(xiàn)行的財(cái)務(wù)體系必須能夠?qū)I(yè)績進(jìn)行有意義的衡量（即：對收入、費(fèi)用及資本的確認(rèn)或分配不存在主觀臆測）及資本的確認(rèn)或分配不存在主觀臆測）27定義定義EVA中心時應(yīng)考慮的問題中心時應(yīng)考慮的問題1. 當(dāng)一個公司實(shí)施當(dāng)一個公司實(shí)施EVA時，定義時，定義EVA中心是一個關(guān)鍵決策中心是一個關(guān)鍵決策在在EVA定義階段要進(jìn)行徹底的、系統(tǒng)的分析定義階段要進(jìn)行徹底的、系統(tǒng)的分析取得取得EVA指導(dǎo)委員會（指導(dǎo)委員會（Steering Committee）的對定義的同意的對定義的同意2. 進(jìn)行此項(xiàng)決策的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)包括：進(jìn)行此項(xiàng)決策的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)包括：公司統(tǒng)一層面下的進(jìn)行公司統(tǒng)一層面下的進(jìn)行EVA衡量

34、時數(shù)據(jù)可獲得性衡量時數(shù)據(jù)可獲得性權(quán)衡權(quán)衡公司較低層面下的進(jìn)行公司較低層面下的進(jìn)行EVA衡量的利弊得失衡量的利弊得失在在EVA中心里管理者的責(zé)任和決策權(quán)利中心里管理者的責(zé)任和決策權(quán)利如果獎金激勵和如果獎金激勵和EVA中心業(yè)績掛鉤，會給組織行為帶來的影響中心業(yè)績掛鉤，會給組織行為帶來的影響3. EVA 中心可以先從組織中的高層領(lǐng)導(dǎo)開始加以實(shí)施，當(dāng)積累了足夠的經(jīng)中心可以先從組織中的高層領(lǐng)導(dǎo)開始加以實(shí)施，當(dāng)積累了足夠的經(jīng)驗(yàn)和信心時再在較低的層面上推廣。驗(yàn)和信心時再在較低的層面上推廣。28定義定義EVA 中心中心: 關(guān)鍵原則關(guān)鍵原則衡量衡量: 要涉及所有的相關(guān)的收益與成本要涉及所有的相關(guān)的收益與成本包括

35、從核心產(chǎn)品以及互補(bǔ)產(chǎn)品所得到的收入包括從核心產(chǎn)品以及互補(bǔ)產(chǎn)品所得到的收入包括運(yùn)營成本和資本成本包括運(yùn)營成本和資本成本簡潔簡潔: 盡量減少對公用成本和共同資產(chǎn)的主觀分?jǐn)偙M量減少對公用成本和共同資產(chǎn)的主觀分?jǐn)倻p少對沉沒成本的關(guān)注減少對沉沒成本的關(guān)注一致性一致性: 保證三個主要方面保持一致性保證三個主要方面保持一致性: 決策權(quán)決策權(quán) (授權(quán)和責(zé)任性授權(quán)和責(zé)任性) 業(yè)績衡量業(yè)績衡量 激勵激勵責(zé)任制度責(zé)任制度: 分?jǐn)偹黾淤Y源的成本分?jǐn)偹黾淤Y源的成本保證受益部門對相關(guān)投資的所有權(quán)保證受益部門對相關(guān)投資的所有權(quán)在所使用的方法上保持每年的持續(xù)性在所使用的方法上保持每年的持續(xù)性29集團(tuán)公司不同層級集團(tuán)公司不

36、同層級EVA中心的劃分示例中心的劃分示例子公司子公司A子公司子公司C子公司子公司D子公司子公司E 子公司子公司B 30現(xiàn)金科目到現(xiàn)金科目到經(jīng)濟(jì)概念經(jīng)濟(jì)概念非經(jīng)常項(xiàng)目非經(jīng)常項(xiàng)目沖銷計(jì)提到?jīng)_銷計(jì)提到現(xiàn)金標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)金標(biāo)準(zhǔn)營業(yè)外收支營業(yè)外收支（調(diào)為先進(jìn)先出）在在EVA框架下，我們必須把會計(jì)模型轉(zhuǎn)換為經(jīng)濟(jì)模型框架下，我們必須把會計(jì)模型轉(zhuǎn)換為經(jīng)濟(jì)模型2001年，財(cái)政部對企業(yè)債務(wù)重組會計(jì)準(zhǔn)則進(jìn)行修訂，修訂后準(zhǔn)則對重組收益進(jìn)行資本化處理31EVA 計(jì)算準(zhǔn)確性的演變：企業(yè)并不是只有一個計(jì)算準(zhǔn)確性的演變：企業(yè)并不是只有一個EVA 正確權(quán)衡經(jīng)濟(jì)精確性和應(yīng)用簡單性之間的關(guān)系正確權(quán)衡經(jīng)濟(jì)精確性和應(yīng)用簡單性之間的關(guān)系Basi

37、cEVATailored EVATrueEVADisclosed EVA 對現(xiàn)有的財(cái)務(wù)會計(jì)(GAAP)進(jìn)行微調(diào) 對股金成本的認(rèn)知 調(diào)整公開財(cái)務(wù)報(bào)表（包括損益表和資產(chǎn)負(fù)債表） 運(yùn)用同行業(yè)基準(zhǔn)比照 針對客戶進(jìn)行定制化調(diào)整，需考慮客戶的 : - 組織結(jié)構(gòu)和文化 - 業(yè)務(wù)組合 - 戰(zhàn)略流程 最優(yōu)化地運(yùn)用 5個標(biāo)準(zhǔn) 進(jìn)行所有可能的調(diào)整 理論上可行的但并不實(shí)用 為具體但是有限的決策進(jìn)行更多的EVA調(diào)整基礎(chǔ)的基礎(chǔ)的EVA 公開的公開的EVA 定制的定制的EVA 真實(shí)的真實(shí)的EVA32進(jìn)行進(jìn)行EVA調(diào)整的指導(dǎo)方針調(diào)整的指導(dǎo)方針 實(shí)質(zhì)性實(shí)質(zhì)性:調(diào)整應(yīng)能夠顯現(xiàn)調(diào)整應(yīng)能夠顯現(xiàn)EVA中的實(shí)質(zhì)性不同中的實(shí)質(zhì)性不同 激勵

38、性激勵性:調(diào)整應(yīng)能夠影響管理人員作出正確的決策調(diào)整應(yīng)能夠影響管理人員作出正確的決策 信息可獲性信息可獲性:信息是可以較容易獲得的信息是可以較容易獲得的 簡易性簡易性:調(diào)整不應(yīng)出現(xiàn)不必要的繁雜調(diào)整不應(yīng)出現(xiàn)不必要的繁雜33EVA業(yè)績衡量體系業(yè)績衡量體系具有統(tǒng)一和簡單的優(yōu)點(diǎn)具有統(tǒng)一和簡單的優(yōu)點(diǎn)基層管理人員基層管理人員IPF其它業(yè)績衡量指標(biāo)其它業(yè)績衡量指標(biāo)主要是非財(cái)務(wù)指標(biāo)主要是非財(cái)務(wù)指標(biāo) EVA關(guān)鍵管理流程關(guān)鍵管理流程 市場管理指標(biāo) 供應(yīng)鏈管理指標(biāo) 生產(chǎn)管理指標(biāo) 戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃指標(biāo) 財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo) 人力資源管理指標(biāo) 財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo) 內(nèi)部管理流程指標(biāo)內(nèi)部管理流程指標(biāo) 客戶指標(biāo)客戶指標(biāo) 學(xué)習(xí)增長指標(biāo)學(xué)習(xí)增長

39、指標(biāo)高層管理人員高層管理人員統(tǒng)一性統(tǒng)一性簡單性簡單性合理性、真實(shí)性合理性、真實(shí)性34EVA銷售收入經(jīng)營成本資本市場營銷產(chǎn)品組合產(chǎn)品質(zhì)量定價(jià)方法 人力成本生產(chǎn)技術(shù)研發(fā)費(fèi)用銷售、管理費(fèi)用流動資產(chǎn)固定資產(chǎn)兼并收購商譽(yù)攤銷EVA驅(qū)動杠桿的細(xì)分可以將稅后經(jīng)營驅(qū)動杠桿的細(xì)分可以將稅后經(jīng)營凈利潤（凈利潤（NOPAT）和資本成本分解和資本成本分解為一系列的業(yè)績考評指標(biāo)，使得企業(yè)為一系列的業(yè)績考評指標(biāo)，使得企業(yè)可以同競爭對手進(jìn)行對比，找到差距可以同競爭對手進(jìn)行對比，找到差距EVA驅(qū)動杠桿的細(xì)分可以幫助管理層驅(qū)動杠桿的細(xì)分可以幫助管理層把時間、精力投入到真正可以影響企把時間、精力投入到真正可以影響企業(yè)價(jià)值的經(jīng)營行

40、為中業(yè)價(jià)值的經(jīng)營行為中EVA驅(qū)動杠桿細(xì)分還可以落實(shí)驅(qū)動杠桿細(xì)分還可以落實(shí)EVA改改善的方向，并合理分配善的方向，并合理分配EVA改善的責(zé)改善的責(zé)權(quán)利關(guān)系權(quán)利關(guān)系通過分解通過分解EVA驅(qū)動杠桿，可以發(fā)現(xiàn)價(jià)值驅(qū)動關(guān)鍵因素驅(qū)動杠桿，可以發(fā)現(xiàn)價(jià)值驅(qū)動關(guān)鍵因素35康柏康柏戴爾戴爾梅西梅西沃爾馬沃爾馬資金資金周轉(zhuǎn)周轉(zhuǎn)率率利潤率（利潤率（NOPAT/收入）收入）資金資金周轉(zhuǎn)周轉(zhuǎn)率率利潤率（利潤率（NOPAT/收入）收入）戴爾電腦和康柏電腦資本回報(bào)率相比戴爾電腦和康柏電腦資本回報(bào)率相比沃爾碼和梅西百貨資本回報(bào)率對比沃爾碼和梅西百貨資本回報(bào)率對比使用使用EVA分析方法可以看出為什么利潤率不高的業(yè)分析方法可以看出

41、為什么利潤率不高的業(yè)務(wù)也可以產(chǎn)生較高的資本回報(bào)率和市場表現(xiàn)務(wù)也可以產(chǎn)生較高的資本回報(bào)率和市場表現(xiàn)36利用利用EVA也可以進(jìn)行行業(yè)標(biāo)桿分析也可以進(jìn)行行業(yè)標(biāo)桿分析 ROC 4%A: ROC 15%BROC 15%0.0%10.0%20.0%30.0%0.0 x0.5x1.0 x1.5x2.0 x2.5x3.0 x3.5x4.0 xSales per dollar of CapitalNopat per dollar of SalesROC 20%ROC 5%ROC 10%資金周轉(zhuǎn)率資金周轉(zhuǎn)率利潤率利潤率37溝通材料包括以下四個部分溝通材料包括以下四個部分 EVA價(jià)值管理體系回顧 EVA價(jià)值管理體系

42、應(yīng)用的研討價(jià)值管理體系應(yīng)用的研討EVA與業(yè)績衡量EVA與集團(tuán)資源分配與集團(tuán)資源分配EVA與集團(tuán)管控模式EVA與戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)系EVA與薪酬激勵 EVA應(yīng)用案例介紹38運(yùn)用運(yùn)用EVA進(jìn)行業(yè)務(wù)組合管理進(jìn)行業(yè)務(wù)組合管理-30.0%-20.0%-10.0%0.0%10.0%20.0%30.0%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%CapitalR - c*假設(shè)的事業(yè)部組合 - EVA率與占用資本分析“高EVA率/低資本占用事業(yè)部” : 我們能實(shí)現(xiàn)多少增長?“負(fù)EVA率事業(yè)部”:正萌生的明星企業(yè)還是績差企業(yè)?“低EVA率, 高資本占用事業(yè)部” : 還有多大業(yè)績改善空間?占用資本

43、占用資本備注： EVA率 R-C = 投資回報(bào)率 資本成本EVA率率運(yùn)用運(yùn)用EVA進(jìn)行業(yè)務(wù)組合管理進(jìn)行業(yè)務(wù)組合管理39在分配集團(tuán)戰(zhàn)略資源時，應(yīng)權(quán)衡該戰(zhàn)略目標(biāo)當(dāng)期在分配集團(tuán)戰(zhàn)略資源時，應(yīng)權(quán)衡該戰(zhàn)略目標(biāo)當(dāng)期EVA貢獻(xiàn)大小貢獻(xiàn)大小與其未來發(fā)展?jié)摿εc其未來發(fā)展?jié)摿?與主業(yè)相關(guān)性與主業(yè)相關(guān)性 EVA中心的技能 EVA中心與其他中心之間的聯(lián)系 稅收差異 法律政策等等當(dāng)前EVA值低 高一般 優(yōu)秀 行業(yè)吸引力 競爭地位 重組/合理化的機(jī)會未來發(fā)展?jié)摿?與主業(yè)相關(guān)性 重點(diǎn)投入重點(diǎn)投入 明星項(xiàng)目明星項(xiàng)目 及時撤出及時撤出 現(xiàn)金?，F(xiàn)金牛40針對不同類型的項(xiàng)目，集團(tuán)在資源配置上應(yīng)有關(guān)鍵平針對不同類型的項(xiàng)目，集團(tuán)在資源

44、配置上應(yīng)有關(guān)鍵平衡手段衡手段當(dāng)前當(dāng)前EVA值值低 高一般 優(yōu)秀未來發(fā)展?jié)摿ξ磥戆l(fā)展?jié)摿?主業(yè)相關(guān)性主業(yè)相關(guān)性 A B關(guān)鍵平衡手段關(guān)鍵平衡手段融資渠道差異融資渠道差異:對于類類項(xiàng)目，集團(tuán)應(yīng)重點(diǎn)投入，在資源配置上重點(diǎn)傾斜；對于B類類項(xiàng)目，應(yīng)通過收取較高資本費(fèi)用的方式逼使相關(guān)業(yè)務(wù)單元采用債務(wù)融資方式；對于A類類項(xiàng)目，主要采取權(quán)益資本的方式籌資；對于類類項(xiàng)目則應(yīng)及時撤資。激勵方式的差異：激勵方式的差異：對于類及類及B類項(xiàng)目，激勵上應(yīng)平衡EVA的基量及增量，而對于A類項(xiàng)目激勵時則應(yīng)側(cè)重于EVA的增量。41溝通材料包括以下四個部分溝通材料包括以下四個部分 EVA價(jià)值管理體系回顧 EVA價(jià)值管理體系應(yīng)用的研

45、討價(jià)值管理體系應(yīng)用的研討EVA與業(yè)績衡量EVA與集團(tuán)資源分配EVA與集團(tuán)管控模式與集團(tuán)管控模式EVA與戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)系EVA與薪酬激勵 EVA應(yīng)用案例介紹42根據(jù)集權(quán)、分權(quán)程度的不同，集團(tuán)管理模式可以分為根據(jù)集權(quán)、分權(quán)程度的不同，集團(tuán)管理模式可以分為以下四種導(dǎo)向，或是兩種以上導(dǎo)向組合的模式以下四種導(dǎo)向，或是兩種以上導(dǎo)向組合的模式總公司操作導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向資產(chǎn)管理極強(qiáng)的調(diào)控功能（計(jì)劃、控制、部分業(yè)務(wù)功能資源共享）對業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)有力的影響/集團(tuán)戰(zhàn)略的調(diào)控較低的影響力/通過財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)控制基本上不實(shí)行經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)/精明的專業(yè)化資金投向集權(quán)集權(quán)分權(quán)分權(quán)上述三種模式總部進(jìn)行經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)，但控制的力度不同總部基本上不

46、進(jìn)行經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)43影響企業(yè)集團(tuán)管控模式的四個主要因素影響企業(yè)集團(tuán)管控模式的四個主要因素集團(tuán)的行業(yè)集團(tuán)的行業(yè)和產(chǎn)品特征和產(chǎn)品特征行業(yè)和產(chǎn)品眾多、生產(chǎn)流程無緊密聯(lián)系、各種產(chǎn)品面對的市場情況不同且經(jīng)常變化，分權(quán)程度就應(yīng)大一些。行業(yè)和產(chǎn)品比較單一、生產(chǎn)流程銜接緊密、產(chǎn)品必須統(tǒng)一面向外部市場實(shí)行壟斷競爭，集權(quán)程度就高一些。企業(yè)集團(tuán)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略的發(fā)展戰(zhàn)略如果發(fā)展戰(zhàn)略積極鼓勵子公司開拓外部市場，建立多個新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，分權(quán)程度就應(yīng)大一些。如果發(fā)展戰(zhàn)略要收縮核心業(yè)務(wù)，就要集中投資決策。母公司適應(yīng)母公司適應(yīng)外部環(huán)境的能力外部環(huán)境的能力與市場經(jīng)濟(jì)體制的健全程度、信息技術(shù)的發(fā)達(dá)程度相關(guān)。西方大集團(tuán)在西方完善的市

47、場經(jīng)濟(jì)體制下，曾經(jīng)采取了集中管理、集中控制的集權(quán)制管理模式。然而隨著數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代的來臨，分權(quán)成為可能。子公司獨(dú)立子公司獨(dú)立治理的素質(zhì)治理的素質(zhì)子公司發(fā)展成熟，規(guī)模較大，領(lǐng)導(dǎo)人獨(dú)立經(jīng)營治理的能力較強(qiáng)時，益于分權(quán)。子公司尚未成熟，獨(dú)立生存能力較差，需要母公司提供更多支持時，需要集權(quán)。44戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向/ /戰(zhàn)略導(dǎo)戰(zhàn)略導(dǎo)向向財(cái)務(wù)導(dǎo)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向操作導(dǎo)向操作導(dǎo)向/ /戰(zhàn)略導(dǎo)戰(zhàn)略導(dǎo)向向戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向/ /戰(zhàn)略導(dǎo)戰(zhàn)略導(dǎo)向向操作導(dǎo)向操作導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向/ /操作導(dǎo)操作導(dǎo)向向戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向母公司對子公司控制力母公司對子公司控制力子公司業(yè)務(wù)獨(dú)立性子公司業(yè)務(wù)獨(dú)立性 控制力相當(dāng)

48、強(qiáng) 但是子公司業(yè)務(wù)發(fā)展（業(yè)務(wù)、能力）具有較強(qiáng)的獨(dú)立性建議采用戰(zhàn)略導(dǎo)向的管控模式只有只有在母公司對子公司的控制力相當(dāng)強(qiáng)控制力相當(dāng)強(qiáng)，并且子公司業(yè)務(wù)和母公司業(yè)務(wù)緊密業(yè)務(wù)緊密相關(guān)相關(guān)，而子公司又缺乏自子公司又缺乏自身發(fā)展能力身發(fā)展能力的時候才才建議采用操作導(dǎo)向的管控模式弱弱強(qiáng)強(qiáng)相關(guān)相關(guān)獨(dú)立獨(dú)立子公司業(yè)務(wù)和母公司業(yè)務(wù)的相關(guān)度母公司對子公司除產(chǎn)權(quán)變更外重大經(jīng)營投資決策的影響決定能力用控制力獨(dú)立性矩陣判斷當(dāng)前集團(tuán)的管控模式用控制力獨(dú)立性矩陣判斷當(dāng)前集團(tuán)的管控模式45國內(nèi)集團(tuán)管控的主要問題國內(nèi)集團(tuán)管控的主要問題集團(tuán)建立背景所面臨的問題原有行政管理部門翻牌成立集團(tuán)建立背景單體公司單體公司多元化規(guī)多元化規(guī)模發(fā)展

49、形模發(fā)展形成成國家行政干預(yù)“撮合”而成難以脫離原有行政管理色彩，集團(tuán)定位不清缺乏科學(xué)的集團(tuán)管理手段支撐，不能有效發(fā)揮戰(zhàn)略管理和資源配置的集團(tuán)職能在“一抓就死、一放就亂”的改革進(jìn)程中艱難行進(jìn)很多集團(tuán)以協(xié)同發(fā)展作為多元化發(fā)展的初衷，卻反而由于很多集團(tuán)以協(xié)同發(fā)展作為多元化發(fā)展的初衷，卻反而由于資源分配失控最終挫傷主業(yè)，原因是資源分配失控最終挫傷主業(yè)，原因是對原有主業(yè)以外的領(lǐng)域?qū)υ兄鳂I(yè)以外的領(lǐng)域不熟悉，在戰(zhàn)略把握和管理控制中都出現(xiàn)困難，不熟悉，在戰(zhàn)略把握和管理控制中都出現(xiàn)困難，習(xí)慣于高度集中和深入細(xì)節(jié)管理，出現(xiàn)習(xí)慣于高度集中和深入細(xì)節(jié)管理，出現(xiàn)“什么都管、什么什么都管、什么都管不好的都管不好的”局面

50、局面缺乏科學(xué)的集團(tuán)管理手段支撐，不能有效顯示戰(zhàn)略管理和缺乏科學(xué)的集團(tuán)管理手段支撐，不能有效顯示戰(zhàn)略管理和資源配置的集團(tuán)職能資源配置的集團(tuán)職能上海機(jī)電控股急于加強(qiáng)控制而挫傷下屬企業(yè)獨(dú)立經(jīng)營的積極性不能進(jìn)行合適的集團(tuán)定位，沒有發(fā)揮資源調(diào)控和發(fā)現(xiàn)協(xié)同的作用中國通用技術(shù)集團(tuán)中遠(yuǎn)集團(tuán)中遠(yuǎn)集團(tuán)五礦集團(tuán)五礦集團(tuán) 46針對第二類集團(tuán)管控所出現(xiàn)問題的針對第二類集團(tuán)管控所出現(xiàn)問題的EVA解決方案解決方案很多集團(tuán)以協(xié)同發(fā)展作為多元化很多集團(tuán)以協(xié)同發(fā)展作為多元化發(fā)展的初衷，卻反而由于資源分發(fā)展的初衷，卻反而由于資源分配失控最終挫傷主業(yè)配失控最終挫傷主業(yè)，原因是對自身原有主業(yè)以外的領(lǐng)域不熟悉，在戰(zhàn)略把握和管理控制中都出

51、現(xiàn)困難，習(xí)慣于高度集中和深入細(xì)節(jié)管理，出現(xiàn)“什么都管、什么都管不好什么都管、什么都管不好的的”局面缺乏科學(xué)的集團(tuán)管理手段支撐，不能有效顯示戰(zhàn)略管理和資源配不能有效顯示戰(zhàn)略管理和資源配置置的集團(tuán)職能管控中出現(xiàn)問題管控中出現(xiàn)問題EVA解決方案解決方案 針對集團(tuán)具體情況設(shè)立設(shè)立EVA中心中心，在在EVA中心的基礎(chǔ)上建立預(yù)算體中心的基礎(chǔ)上建立預(yù)算體系解決資源分配的難題系解決資源分配的難題； 通過建立基于基于EVA的績效指標(biāo)和的績效指標(biāo)和考評體系、薪酬激勵體系考評體系、薪酬激勵體系將具體的經(jīng)營決策權(quán)下放； 在基于在基于EVA的預(yù)算體系和考評激的預(yù)算體系和考評激勵體系等的支撐之下勵體系等的支撐之下，集團(tuán)就

52、能將主要精力集中在戰(zhàn)略管理和資源配置方面 47溝通材料包括以下四個部分溝通材料包括以下四個部分 EVA價(jià)值管理體系回顧 EVA價(jià)值管理體系應(yīng)用的研討價(jià)值管理體系應(yīng)用的研討EVA與業(yè)績衡量EVA與集團(tuán)資源分配EVA與集團(tuán)管控模式EVA與戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)系與戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)系EVA與薪酬激勵 EVA應(yīng)用案例介紹48集團(tuán)戰(zhàn)略形成后，需要通過承上啟下的戰(zhàn)略實(shí)施工具集團(tuán)戰(zhàn)略形成后，需要通過承上啟下的戰(zhàn)略實(shí)施工具戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃落實(shí)戰(zhàn)略戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃落實(shí)戰(zhàn)略戰(zhàn)略戰(zhàn)略戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃劃實(shí)施方案、年度計(jì)劃及實(shí)施方案、年度計(jì)劃及預(yù)算預(yù)算關(guān)注重點(diǎn)與主要內(nèi)容關(guān)注重點(diǎn)與主要內(nèi)容 戰(zhàn)略側(cè)重于對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和發(fā)展趨勢的分析和對

53、企業(yè)使命、愿景、業(yè)務(wù)方向和核心競爭力的定義，需要具有前瞻性、宏觀性和相對的穩(wěn)定性 年度計(jì)劃和預(yù)算則側(cè)重于對短期市場和銷售的分析預(yù)測，并需要具體的行動方案和計(jì)劃 實(shí)施方案關(guān)注某一問題具體如何解決及詳細(xì)的實(shí)施步驟 戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃在戰(zhàn)略與年度計(jì)劃之間起承上啟下的作用，關(guān)注重大舉措和重要里程碑的定義，關(guān)注資源的分配優(yōu)先級確定原則；規(guī)劃目標(biāo)逐年滾動。重大的全局性戰(zhàn)略調(diào)整和各個項(xiàng)目中操作細(xì)節(jié)問題不是戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的關(guān)注重點(diǎn) 戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃將逐年滾動修訂，并對每年的年度計(jì)劃和預(yù)算提供指導(dǎo)49從而提升集團(tuán)戰(zhàn)略管理的核心能力從而提升集團(tuán)戰(zhàn)略管理的核心能力階段階段目標(biāo)目標(biāo)戰(zhàn)略決策有效性預(yù)算規(guī)劃完成預(yù)算/時間表基于預(yù)測的

54、規(guī)劃預(yù)期未來“外向型”規(guī)劃戰(zhàn)略性思考戰(zhàn)略管理“創(chuàng)造”未來年度預(yù)算職能側(cè)重多年度預(yù)算差距分析“靜態(tài)”資源分配完整的情況分析和競爭評估評估各種戰(zhàn)略選擇“動態(tài)”資源分配完善的戰(zhàn)略議題配合戰(zhàn)略管理的組織架構(gòu)廣泛的戰(zhàn)略思考能力一致的和相互加強(qiáng)的流程目標(biāo)確定進(jìn)度評審激勵機(jī)制支持性的價(jià)值體系和風(fēng)格指標(biāo)指標(biāo)戰(zhàn)略議題構(gòu)架配合戰(zhàn)略管理的組織架構(gòu)戰(zhàn)略思考能力業(yè)務(wù)板塊目標(biāo)確定定制的匯報(bào)與評審流程價(jià)值體系價(jià)值體系和管理風(fēng)格4 43 32 21 150由內(nèi)而外，由靜而動，最終形成戰(zhàn)略管理的由內(nèi)而外，由靜而動，最終形成戰(zhàn)略管理的“閉環(huán)閉環(huán)”4321動靜內(nèi)外戰(zhàn)略管理的四階段APCDAct：如果目標(biāo)達(dá)到，則將新舉措固定下來，否

55、則對失敗原因進(jìn)行分析并轉(zhuǎn)向PlanPlan：確定需要達(dá)到的目標(biāo)與實(shí)施該目標(biāo)的舉措Check：檢查結(jié)果Do：實(shí)施舉措PDCA閉環(huán)閉環(huán)51戰(zhàn)略規(guī)劃的核心步驟戰(zhàn)略規(guī)劃的核心步驟戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃（滾動戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃（滾動） 量化目標(biāo)量化目標(biāo)：經(jīng)營目標(biāo)、投資計(jì)劃、資金計(jì)劃、等 實(shí)施要點(diǎn)實(shí)施要點(diǎn)：發(fā)展重點(diǎn)、資源配置、進(jìn)退步驟、資本運(yùn)營、不良資產(chǎn)處置等全面預(yù)算全面預(yù)算/ /業(yè)績管理業(yè)績管理戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃中的價(jià)值管理戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃中的價(jià)值管理 設(shè)定基于EVA的經(jīng)營目標(biāo)； 根據(jù)當(dāng)前EVA值及未來發(fā)展?jié)摿?與主業(yè)相關(guān)性確定投資計(jì)劃及資源配置，作出進(jìn)退決策； 針對不同類型的項(xiàng)目選擇不同的籌資渠道； 根據(jù)不同類型的設(shè)置差異化的

56、激勵方式；戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇/ /定位定位52傳統(tǒng)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃面臨的問題傳統(tǒng)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃面臨的問題傳統(tǒng)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃有如下缺點(diǎn)：傳統(tǒng)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃有如下缺點(diǎn)： 各部門之間就如下方面的討價(jià)還價(jià)影響戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)資源爭奪業(yè)績指標(biāo)指標(biāo)的分解利益的分配 部門之間的利益難以協(xié)調(diào)部門各自為政部門利益隨最大化，但對集團(tuán)整體利益造成損害 戰(zhàn)略目標(biāo)分解過程中的討價(jià)還價(jià)造成較高的隱性成本EVA價(jià)值管理體系的解決方案：價(jià)值管理體系的解決方案： 通過基于EVA的預(yù)算體系解決部門間就資源爭奪和業(yè)績指標(biāo)的分解方面的討價(jià)還價(jià)問題； 將獎金與預(yù)算分開，而將其與EVA關(guān)聯(lián)，解決利益分配的難題； 在獎金制定上通過綜合考慮部門EVA

57、和集團(tuán)整體EVA的方法能很好的解決部門各自為政情形的發(fā)生，同時使部門利益與整體利益保持一致性； EVA指標(biāo)的與股東價(jià)值的同向性大大提高了集團(tuán)內(nèi)部溝通的效率，降低了隱性成本53制定戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的流程客戶案例制定戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的流程客戶案例戰(zhàn)略回顧啟動戰(zhàn)略回顧審定發(fā)布目標(biāo)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃審定結(jié)束合格否？合格否？確定總公司、板塊戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃工作小組成員動員會以上一年度戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃為回顧對象提出目標(biāo)，不得低于上年戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃目標(biāo)或10%的增長率審查目標(biāo)、策略與資源需求企劃部負(fù)責(zé)根據(jù)戰(zhàn)略回顧審定結(jié)果，發(fā)布未來三年指導(dǎo)性目標(biāo)著重市場分析，制定未來三年量化目標(biāo)審查目標(biāo)與措施審查規(guī)劃的一致性企劃部負(fù)責(zé)下

58、達(dá)未來三年目標(biāo)，其中第一年目標(biāo)用于指導(dǎo)年度計(jì)劃和全面預(yù)算企劃部負(fù)責(zé)板塊和總公司企劃部負(fù)責(zé)戰(zhàn)略委員會負(fù)責(zé)總裁辦公會最終審定各板塊企劃部負(fù)責(zé)戰(zhàn)略委員會負(fù)責(zé)總裁辦公會最終審定 戰(zhàn)略回顧報(bào)告 戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃審核意見 戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃指導(dǎo)性目標(biāo) 戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃（正式稿）形成形成文檔文檔否否54溝通材料包括以下四個部分溝通材料包括以下四個部分 EVA價(jià)值管理體系回顧 EVA價(jià)值管理體系應(yīng)用的研討價(jià)值管理體系應(yīng)用的研討EVA與業(yè)績衡量EVA與集團(tuán)資源分配EVA與集團(tuán)管控模式EVA與戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)系EVA與薪酬激勵與薪酬激勵 EVA應(yīng)用案例介紹55 傳統(tǒng)的整體薪酬通常并不隨股東回報(bào)而改變，主要原因：傳統(tǒng)的整體薪酬通常并

59、不隨股東回報(bào)而改變，主要原因：現(xiàn)有的財(cái)務(wù)指標(biāo)和目標(biāo)設(shè)定與股東價(jià)值不相關(guān)現(xiàn)有的財(cái)務(wù)指標(biāo)和目標(biāo)設(shè)定與股東價(jià)值不相關(guān)激勵體系制定過程摻雜很多人為因素，如激勵體系制定過程摻雜很多人為因素，如“討價(jià)還價(jià)討價(jià)還價(jià)” 真正重要的并不是薪酬的多少，而是薪酬的組成和成因。真正重要的并不是薪酬的多少，而是薪酬的組成和成因。1. Jenson, Michael, and Kevin Murphy “CEO Incentives - Its Not How Much You Pay, But How.” Harvard Business Review May-June 1990: 138-53.“激勵員工關(guān)鍵不是多少

60、的問題，而是如何激勵激勵員工關(guān)鍵不是多少的問題，而是如何激勵”56戰(zhàn)略、營運(yùn)戰(zhàn)略、營運(yùn)計(jì)劃和預(yù)算計(jì)劃和預(yù)算資源分配資源分配績效評估績效評估EVA激勵體系激勵體系 EVA激勵體系的目標(biāo)是引導(dǎo)經(jīng)理人和員工的正確行為激勵體系的目標(biāo)是引導(dǎo)經(jīng)理人和員工的正確行為57下限下限業(yè)績業(yè)績獎金獎金上限上限對預(yù)算討價(jià)還價(jià)對預(yù)算討價(jià)還價(jià)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)性差、復(fù)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)性差、復(fù)雜度高雜度高刺激短期行為（如北電刺激短期行為（如北電公司公司2001年第二季度的年第二季度的190億美元的巨額虧損）億美元的巨額虧損）年底游戲年底游戲傳統(tǒng)激勵制度存在多種弊端，對上封頂，業(yè)績不好時傳統(tǒng)激勵制度存在多種弊端，對上封頂，業(yè)績不好時沒有有效的