工程合同管理分析

1、工程合同管理分析摘要：在工程施工過程中， 合同管理環(huán)節(jié)尤為重要。 作為施工單位， 合同管理包括與業(yè)主之間總承包合同管理及與分包商之間分包合同 管理。合同管理環(huán)節(jié)出現(xiàn)任何問題， 都對工程管理與成本控制產(chǎn)生不 利影響，本文結(jié)合多個工程合同管理實例， 就合同管理方面總結(jié)一些 要點。關(guān)鍵詞：合同管理；成本控制；要約；風(fēng)險分割1 合同分類 作為施工單位，工程施工合同管理包括總包合同管理及分包合同管理。 總包合同即與建設(shè)單位抑或代建單位簽訂。 施工單位作為施工總承包 合同主體， 對外承擔(dān)承包合同要約約定的全部風(fēng)險及責(zé)任， 全面組織 施工管理，確保施工質(zhì)量， 承擔(dān)總承包合同要約約定全部責(zé)任。在施 工過程中，

2、由于施工需要， 部分工程需要分包，并由此產(chǎn)生與協(xié)作單 位即分包商之間分包合同。 中交一航局第四工程有限公司目前分包合 同形式分為三種，專業(yè)分包、包工包料；專業(yè)分包、主要材料甲 供；勞務(wù)分包；清包人工費或包人工費或包人工費加消耗性材料、 小型機具的。 就該公司目前管理模式， 對大部分公路工程采取的主要 分包模式為， 為包工包輔料包小型施工機械的方式， 并在分包條款中 明確約定主要材料損耗系數(shù)，并約定甲供材料超過約定損耗系數(shù)。 乙 方超出約定損耗， 在工程結(jié)算中予以扣除。分包合同主要構(gòu)架為主要 材料及大型機械由總承包方承擔(dān)，零星材料及小型機具由分包商承擔(dān)。2 總承包合同管理2.1 施工總承包合同簽

3、訂現(xiàn)行總承包合同一般為固定單價合同， 固定單價合同約定施工單位承 擔(dān)材料漲價風(fēng)險。 作為施工單位， 因為全球經(jīng)濟環(huán)境變化抑或其他不 可控因素影響，在風(fēng)險承擔(dān)上過大，有時候?qū)е鹿こ讨苯哟箢~度虧損。 且材料費占整個工程投資的近 75%，材料價格一旦全線大幅漲價，將 超出施工單位承受能力。以中交一航局第四工程有限公司 2007 年 06 月份中標(biāo)某工程為例，該工程在 2008 年金融風(fēng)暴期間建筑材料市場 全線漲價引起的虧損。表中材料預(yù)算單價為改工程投標(biāo)時市場單價， 材料實際單價為工程實際采購平均單價。 從該表中可看出， 由于主材 全線大幅漲價，僅材料一項就構(gòu)成工程近 2000 萬元虧損，虧損金額 巨

4、大。所以在施工總承包合同簽訂過程中，作為施工單位，應(yīng)務(wù)必爭 取在合同條款中， 對于業(yè)主對材料漲價風(fēng)險過分轉(zhuǎn)移予以協(xié)商， 必要 時提供地方政府在該方面發(fā)布的文件作為依據(jù)。如在 2008 年金融風(fēng) 暴期間，天津市就發(fā)布了關(guān)于建設(shè)工程投資單位給予施工單位材料漲 價補償?shù)奈募＜s定施工方承擔(dān)風(fēng)險單位，超出該約定漲價率，材料 漲價由建設(shè)單位承擔(dān)。2.2 施工總承包合同交底施工總承包合同簽訂之后， 由公司相關(guān)部門下達標(biāo)后預(yù)算， 標(biāo)后預(yù)算 應(yīng)從材料消耗、機械費、人工費、管理費及其他費用給出具體指標(biāo)， 以便在施工過程中進行控制， 同時在工程竣工后進行考核， 并在工程 成本控制上予以指導(dǎo)性意見。預(yù)算部門應(yīng)對施工

5、、材料、機務(wù)、財務(wù) 等相關(guān)部門予以承包合同交底， 對相應(yīng)部門予以側(cè)重交底。 比如對材 料部門，應(yīng)明確甲供材供應(yīng)范圍及方式，合同條款中對材料漲價風(fēng)險 如何分擔(dān)等條款；對財務(wù)部門， 對承包合同中資金管理條例等予以側(cè) 重說明。施工總承包合同交底應(yīng)留下相關(guān)文字材料及交底會簽記錄， 作為合同管理部門工作落實之文字依據(jù)。2.3 施工總承包合同實施過程管理 在施工過程中，承包合同、招投標(biāo)文件、與業(yè)主往來相關(guān)書面文字、 地方性指導(dǎo)文件均用妥善保管， 并做好各項文件收集整理工作， 為工 程竣工結(jié)算、洽商理賠等工作做好基礎(chǔ)。3 分包合同管理3.1 分包合同管理流程 以下就分包各流程存在工程施工過程中所存在利弊進行

6、幾點總結(jié)：3.1.1 分包工程招標(biāo)工程施工分包商選擇采用分包招標(biāo)方式，可以吸 引更多分包商進行投標(biāo)報價， 增加競爭， 引進實力強且價格合理分包 單位，并有利于施工工程管理與質(zhì)量控制， 降低施工成本， 利于工程 成本控制。分包招投標(biāo)按正規(guī)招標(biāo)程序嚴格執(zhí)行， 明確分包單位應(yīng)對 全面考慮分包文件中所示相關(guān)事宜，綜合報價，并對報價負責(zé)。由分 包單位自己投標(biāo)報價時考慮因素不全， 導(dǎo)致報價過低而不愿意簽訂分 包合同給總包單位造成的損失由分包單位負責(zé)， 總包方保留對其追究 的權(quán)利。 同時總包單位應(yīng)對分包單位施工成本予以科學(xué)測算， 全面考 慮人工費、機械費及管理費、稅金等因素，不能盲目相信低價。對大 幅度低于

7、實際成本報價予以刪除， 選擇合理報價單位。 如在我公司某 項目部分包招標(biāo)過程中，預(yù)算部門在事先進行分包成本測算過程中， 得出分包成本單價鋼筋在 450 元/ 噸左右，預(yù)制小箱梁混凝土成本單 價在 260 元/ 立方米左右，對在投標(biāo)報價中預(yù)制小箱梁混凝土報價分 別為 364 元/ 立方米的、報價為 383 元 / 立方米兩家單位予以淘汰。3.1.2 分包合同修訂分包合同大部分由預(yù)算部門起草并上報公司予以 審批，但在分包合同修訂過程中， 應(yīng)引起各相關(guān)部門重視， 尤其施工、 質(zhì)量、安全及材料各部門。 施工部門由于直接參與施工過程管理，對 現(xiàn)場管理、工序銜接、零星材料供應(yīng)、小型機具及大型機械配合、設(shè)

8、施料配置及配件消耗等問題較為熟知。 在新工程分包合同起草過程中， 施工部門應(yīng)對分包合同認真審核并提出注意事項及建議。 其他相關(guān)部 門也應(yīng)對分包合同根據(jù)部門職責(zé)提出意見。 以確保分包合同條款明確 清晰全面，利于施工管理及成本控制。3.2 分包進度款結(jié)算 分包進度款根據(jù)合同約定按當(dāng)月完成工程量編制結(jié)算單進行支付并 建立臺賬。 月完成工程量須經(jīng)現(xiàn)場管理人員及生產(chǎn)經(jīng)理簽字確認， 發(fā) 生的材料款、獎罰款等須經(jīng)相關(guān)部門標(biāo)明，交予預(yù)算部門，在月度進 度款結(jié)算中予以扣除。 由于進度款結(jié)算畢竟不是竣工結(jié)算， 有可能發(fā) 生工程量調(diào)整及變化，故臺賬及結(jié)算件只蓋項目部公章，結(jié)算件亦只 為工程所屬項目部保存， 避免因過

9、程結(jié)算引起經(jīng)濟糾紛。 以上進度款 結(jié)算方式可以對分包扣款及時體現(xiàn)， 確保工程款不超付； 同時對分包 隊伍材料消耗進行按月實時監(jiān)控， 對超出正常損耗給予提示， 做好工 程施工過程控制。3.3 分包竣工結(jié)算 根據(jù)以往經(jīng)手工程，提出以下幾點注意事項： 3.3.1 注意施工過程中 相關(guān)人員簽訂收集因為工程期一般較長， 人員調(diào)動就相對較大。 人員 調(diào)動引起分包竣工資料簽字不齊全， 這是一個很大問題。 過程中做好 簽字資料收集，會減少竣工結(jié)算難度。 3.3.2 注意扣除分包扣款稅金 由于現(xiàn)行單價大部分為含稅單價，分包扣款同時應(yīng)扣除相應(yīng)原本由分 包單位承擔(dān)的稅金。根據(jù)天津市城鄉(xiāng)建設(shè)和交通委員會文件 2011

10、 265號文件，稅金已進行調(diào)整。在分包扣款稅金扣除中，應(yīng)注意相關(guān) 稅率變化。3.4 分包合同中對成本控制所采取的措施3.4.1 采取較為適合工程的分包方式、明確條款約定目前采取的包工 包輔料、包小型機具模式， 可以有效降低材料損耗，在控制難度比較 大的小型機具消耗、 電費及零星材料方面實現(xiàn)責(zé)任轉(zhuǎn)移， 提高分包商 成本控制意識， 使其在施工過程中主動積極的采取有效方式， 減少材 料浪費，從施工操作第一線操作人員控制材料消耗， 從源頭控制材料 消耗。 3.4.2 選擇專業(yè)能力強，信譽好、長期合作分包隊伍施工過程 中，定期對分包單位進行過程評價，分季度在分包進度款結(jié)算同時， 由預(yù)算組織包括施工、質(zhì)量

11、、測量、實驗及安全各部門，分別對分包 單位進行從施工質(zhì)量、進度、安全、測量及實試驗配合各方面情況進 行過程評價，并在月底進行通報，制定詳細的獎罰細則。對評比中相 對較差的施工退伍予以通報甚至清退。 施工過程總， 做好基礎(chǔ)資料收 集、保管，為以后工程施工隊伍篩選工作做基礎(chǔ)。3.4.3 在分包單價 中，設(shè)定分包機動單價一項目前在某工程小箱梁預(yù)制合同中， 增加一 項分包機動單價價格，每月由施工、質(zhì)量、實驗、測量、實驗各部門 進行打分評比； 分包商各項生產(chǎn)組織活動符合各部門要求， 進行此分 項分部工程計量； 達不到各部門要求， 即此項機動單價不予計量。 機 動單價一項，通過單價調(diào)節(jié)一項，可以積極有效從

12、材料消耗、質(zhì)量控 制、服從管理等各方面控制施工隊伍， 從而到達工程成本控制的目標(biāo)。3.4.4 充分利用公司資源，有效降低分包報價如在橋梁施工中，以往 類似工程鋼模板有的稍加改動就可以利用， 有的幾乎不需要改動， 合 理利用現(xiàn)有資源，可以節(jié)省很大費用。減少分包商提供物資，可有效 降低報價，有利于工程成本控制。 3.4.5 對部分工程采取包工包機械 包主材分包方式如在某工程路基部分采取包工包機械包材料方式分 包，此種分包類型可以轉(zhuǎn)嫁一部分材料漲價風(fēng)險， 使工程利潤率有一 定保證。 3.4.6 加強項目清工簽證控制分包合同條款中，明確現(xiàn)場施 工簽證范圍， 明確分包綜合單價包含工作內(nèi)容， 尤其明確分包

13、合同單 價包含日常文明施工用工。 根本以往工程， 在文明施工用工及迎接各 級檢察用工方面， 每個工程都會發(fā)生相當(dāng)多清工， 產(chǎn)生不可控制的成 本消耗。摒棄以往工程中因為合同條款對清工一項內(nèi)容約定不明確、 在施工過程中容易對清工簽證產(chǎn)生分歧、 不利于成本控制的地方。 綜 上所述，在分包商成本控制上面， 結(jié)合工程實際及項目部自身資源情 況，對實際工程實體采用較為適合本工程的分包方式，在分包方式、 條款約定、責(zé)任分擔(dān)、風(fēng)險轉(zhuǎn)移等方面明確約定，從而達到從分包方 面控制工程成本的目的。4 目前采取的分包模式的缺點4.1 工程工序交叉時分包單位較多，管理難度較大 采取多家分包單位， 如小箱梁預(yù)制、小箱梁吊裝與現(xiàn)澆中橫梁分別由 三家分包單位承擔(dān)施工，工序交叉較多， 工作內(nèi)容銜接時要求分包隊 伍積極配合，管理難度較大。4.2 缺少工程分包規(guī)劃分包前期未制定嚴格分包計劃， 對工序銜接考慮不充分， 同時因為分 包單位較多， 每個分包商為確保自身經(jīng)濟利益， 不平衡分包單價幾乎 不存在，從而導(dǎo)致綜合費用支出較大。5 分包合同管理的構(gòu)想及建議5.1 嚴格制定工程分包計劃，全面考慮分包成本 在工程分包前期，嚴格制定分包計劃， 確定分包單位數(shù)量及分包模式， 同時全面考慮施工成本。 由于目前分包基本為清包， 模板及各種設(shè)施 料為項目部