加強(qiáng)規(guī)章制度建設(shè)的優(yōu)化管理流程

1、實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)文案增強(qiáng)制度建設(shè) 優(yōu)化治理流程全面提升集團(tuán)公司治理水平張曉魯O四年五月二十四日同志們：治理制度是 協(xié)調(diào)、標(biāo)準(zhǔn)集團(tuán)公司系統(tǒng)企業(yè)行為、保證 集團(tuán) 化治理體制運(yùn)營效率的根本手段,是傳達(dá)企業(yè)精神、治理理念、 主體價(jià)值觀的有效載體,也是企業(yè)法制化治理工作的前提與基 礎(chǔ).在電力市場競爭日趨劇烈、集團(tuán) 公司改革與 開展任務(wù)十分 繁重的情況下,突出 強(qiáng)調(diào)與開展制度建 設(shè)、流程優(yōu)化工作,對于 我們充分把握市 場機(jī)遇、提升治理績 效,必將產(chǎn)生積極的作用 和深遠(yuǎn)影響.下面,根據(jù)總體安排,我就集團(tuán)公司制度建 設(shè)的現(xiàn)狀、工作 目標(biāo)與重點(diǎn)以及 對工作的要求 講三方面的意 見.一、集團(tuán)公司制度建設(shè)工作需要增強(qiáng)制度建

2、設(shè)是集團(tuán)公司成立后的首要任 務(wù),也是根底治理年 活動的重點(diǎn)工作.集團(tuán) 公司成立以來,遵循 三三二三開展戰(zhàn)略 思路,根據(jù)集團(tuán)化、市場 化運(yùn)營機(jī)制,依據(jù)國家有關(guān)法律、法規(guī) 及集團(tuán)公司組建方案、章程,在制定與實(shí)施?集團(tuán)公司規(guī)章制度治理方法?的根底 上,初步形成了制度建 設(shè)工作體系,先后出臺 了公司系統(tǒng)和本部兩個(gè) 層面的100余項(xiàng)規(guī)章制度,覆蓋了集 團(tuán) 公司生產(chǎn)、經(jīng)營、治理工作的大局部領(lǐng)域.與此同時(shí),集團(tuán)公司在企業(yè)業(yè)績評估、專業(yè) 化集約化治理、企業(yè) 內(nèi)部改革等方面的 規(guī)章制度建設(shè)上,進(jìn)行了積極的探索與 嘗試,取得了一定的突 破與創(chuàng)新.集團(tuán)公司各分支機(jī)構(gòu),嚴(yán)格根據(jù)集團(tuán)公司授權(quán),認(rèn)真貫徹 執(zhí)行集團(tuán)公司的規(guī)

3、章制度,并結(jié)合本單位的實(shí)際,建立健全本 單位的規(guī)章制度.股份公司和上市公司,根據(jù)法人治理要求,根 據(jù)集團(tuán)公司下發(fā)的規(guī)章制度,及時(shí)制定了相應(yīng)的制度或?qū)嵤┘?xì) 那么.各發(fā)電廠及其他有關(guān) 單位認(rèn)真根據(jù)集團(tuán)公司的整體安排部 署,重新修訂了有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和制度,根本做到了凡事有章可循,有 法可依.集團(tuán)公司上下齊心協(xié)力,有效解決了初創(chuàng)時(shí)期規(guī)章制度從 無到有的問題,為集團(tuán)公司起步階段的運(yùn)營與開展提供了制度保 障.但是,我們也應(yīng)該看到,在集團(tuán)公司迅速開展、改革不斷深 化的新形勢下,現(xiàn)有制度與治理流程需要改良與完善的問題,也 已經(jīng)比擬充分地顯露出來.主要表現(xiàn) 在：第一,集團(tuán)公司現(xiàn)有制度體系 還不完善,一些重要的治理 制

4、度尚未出臺,制度建設(shè)的方案性需要增強(qiáng).第二,制度之間的治理層面不夠清楚,不同單位、不同部門 出臺的制度之 間協(xié)調(diào)性不夠,存在著交叉、矛盾的問題.部門 之 間以及集團(tuán)公司部門、分公司、子公司、直管企業(yè) 之間的職能、 權(quán)責(zé)有待進(jìn)一步明晰.第三,有的制度還帶有較強(qiáng)的方案經(jīng)濟(jì)和行政治理色彩, 個(gè)別條款與控股子公司法人治理 結(jié)構(gòu)的要求不一致；有的治理 制度內(nèi)容比擬原那么,缺乏相應(yīng)的配套舉措和 規(guī)定；有的制度與集 團(tuán)公司實(shí)際結(jié)合的不夠緊密,對不同企業(yè)的具體情況的指 導(dǎo)性 和針對性不強(qiáng).第四,制度建設(shè)中存在 重制定、輕執(zhí) 行和監(jiān)督的現(xiàn)象,執(zhí) 行程序不健全,培訓(xùn)教育力度不 夠,檢查反應(yīng)、總結(jié)評價(jià)、修正 完善的

5、動態(tài)治理機(jī)制 還沒有完全建立起來.第五,制度的發(fā)布還采用行政發(fā)文方式,缺乏時(shí)效性的規(guī) 定,不符合現(xiàn)代企業(yè)治理理念,也不利于修 訂工作的開展和修 訂后制度的執(zhí)行.這些問題的存在,已開始影響到集團(tuán)公司的經(jīng)營治理工作, 如果不能很好解決,必將影響集團(tuán)公司母子公司、總 分公司相結(jié)合 的治理體制的正常運(yùn)轉(zhuǎn),影響整體治理水平的提升,影響公司戰(zhàn)略 目標(biāo)的實(shí)現(xiàn).為此,集團(tuán)公司黨組決定增強(qiáng)制度建設(shè),優(yōu)化治理流 程,利用半年多的時(shí)間,在清理、完善現(xiàn) 有制度的根底上,初步建 立起符合現(xiàn)代企業(yè)治理要求、具有集團(tuán)公司特點(diǎn)的制度體系.從明 年1月1日起,集團(tuán)公司將根據(jù)新的制度體系開展治理工作,并在工作中繼續(xù)完善.二、增強(qiáng)

6、制度建設(shè)工作的總體目標(biāo)和重點(diǎn)目前,電力體制改革已完成了行政拆分與重 組,市場運(yùn)營 機(jī)制與規(guī)那么正在完善,監(jiān)管舉措也將很快到位,市 場對資源配 置的根底性作用將進(jìn)一步得到發(fā)揮.同時(shí),集團(tuán)公司各項(xiàng)工作 正在向縱深開展,成員單位既包括全 資、控股企業(yè),又包括內(nèi)部 核算電廠、事業(yè)單 位,面臨著主輔別離改革、公司化改組 等問題.在當(dāng)前的形 勢下,開展制度建設(shè)和流程優(yōu)化工作,必須堅(jiān) 持籌劃、程序、修正、卓越治理理念,適應(yīng)集團(tuán)公司開展戰(zhàn)略 與集團(tuán)化治理體制的需要,根據(jù)母子公司、總分公司相結(jié)合的治理體制,以及垂直治理與分 級授權(quán)治理相結(jié)合的原貝叭依據(jù) ?公司法?、?國有資產(chǎn)監(jiān)督治理暫行條例?等相關(guān)法律法規(guī) 的

7、規(guī)定, 積極借鑒國內(nèi)外先進(jìn)的治理經(jīng)驗(yàn)與理念,突出以人 為本,將集 團(tuán)公司的主體價(jià) 值觀、企業(yè)精神、治理理念融入到制度治理之 中,著力實(shí)現(xiàn)制度治理與文化治理的有機(jī)融合,逐步 實(shí)現(xiàn)企業(yè)由 方案治理思維定式向市場治理思維模式、由職 能治理向流程管 理、由行政命令方式治理向經(jīng)濟(jì) 手段調(diào)節(jié)、制度限制方式治理 的轉(zhuǎn)變.總的目標(biāo)是：在完善與開展現(xiàn)有治理制度體系的基 礎(chǔ)上,形 成具有中電投特色、符合現(xiàn) 代企業(yè)制度要求、與國際接軌的制度體 系,為集團(tuán)公司全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā) 展以及 三三二三戰(zhàn)略目 標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供有力的制度保證.為實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo),必須重點(diǎn)做好以下工作：理順治理關(guān)系,完善制度體系根據(jù)管資產(chǎn)和管人、管事

8、相結(jié) 合,以及統(tǒng)一治理與分 級管 理、直接治理與間 接治理相結(jié)合原那么,依法合理界定與劃分集 團(tuán)公司對全資企業(yè)、控股企業(yè)的治理界面、治理權(quán)責(zé) ；對分支機(jī) 構(gòu)授予必要、合理的治理范圍 和治理權(quán)限,限制治理幅度；在本 單位內(nèi)部,根據(jù)扁平化治理 組織結(jié)構(gòu)的要求,明確界定部 門職 責(zé)與崗位責(zé)任,優(yōu)化崗位設(shè)置與定員配置.在此根底上,堅(jiān)持與集團(tuán)公司整個(gè)工作目 標(biāo)、開展階段、管 理標(biāo)準(zhǔn)與要求、權(quán) 利義務(wù)和責(zé)任相匹配原貝X根據(jù) 科學(xué)完整、 體系健全、結(jié) 構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)、符合實(shí)際的要求,適應(yīng)主輔別離改革、公 司制改組、分公司組 建的要求, 一切從實(shí)際需要出發(fā),以綜合 性治理制度 為主體方向,對現(xiàn)行治理制度 進(jìn)行清理,

9、界定治理 層面、權(quán)責(zé),明確治理程序、舉措,進(jìn)行必要的立、改、廢以及精簡、組合、補(bǔ) 充與完善,突出有效性與可操作性,建立健全橫向 配套、縱向貫穿的各項(xiàng)治理制度體系,并在 總體協(xié)調(diào)開展的前 提下,表達(dá)適度的前瞻性.二減少管3層次,優(yōu)化治理流程通過制度體系的完善,合理界定中 間治理層次與環(huán)節(jié),逐 步改變完全按部門或崗位職能界定治理 層次與環(huán)節(jié)的治理方式, 優(yōu)化部門與崗位權(quán)責(zé)劃分,合理配置人力 資源,明確工作程序 與辦事制度,盡可能防止工作 環(huán)節(jié)重復(fù)與反復(fù),最終減少中間 治理層次與環(huán)節(jié),實(shí)現(xiàn)直線型、工序化的流程制治理,提升工作 與運(yùn)營效率,真正實(shí)現(xiàn)流程優(yōu)化.三藻考核治理,增強(qiáng)監(jiān)督保證加大執(zhí)行監(jiān)督保證,

10、逐步把制度 規(guī)定分解、落實(shí) 到相關(guān)單 位或工作崗位,把對制度及流程 執(zhí)行情況的檢查,納入到對企 業(yè)或崗位日常的工作考核治理 過程之中,有效解決 單位或崗位 工作是 干什么的、“怎么干、“干到什么程度干好與干壞 應(yīng)承 擔(dān)什么后果的問題；監(jiān)察審計(jì)部門每半年對制度總體執(zhí)行情況 進(jìn)行集中檢查,并隨時(shí)對專項(xiàng)制度的執(zhí)行情況進(jìn)行抽查；制度承 辦部門對發(fā)布的制度進(jìn)行業(yè)務(wù)監(jiān)督；人事勞動部門要將制度的 制定、執(zhí)行和創(chuàng)新治理情況,作為對干部業(yè)績考核的重要內(nèi)容.四建動態(tài)治理機(jī)制,實(shí)行閉環(huán)治理在制度體系的完善 過程中,要堅(jiān)持 籌劃、程序、修正、卓越 的治理理念,積極吸收和借 鑒國內(nèi)外先 進(jìn)企業(yè)全員參與、持續(xù) 改良、閉環(huán)

11、治理的治理思想與運(yùn)作方式.建立制度建 設(shè)方案治理和定期 發(fā)布制度.將制度的補(bǔ) 充和 修訂工作納入方案治理,并按方案對有效的制度采取 標(biāo)準(zhǔn)文件 的發(fā)布方式定期 發(fā)布.建立制度邊界條件變化及時(shí)公告系統(tǒng).對政策法規(guī)、集團(tuán) 公司治理體制 變化對制度制定和 執(zhí)行產(chǎn)生影響的,在網(wǎng)上及 時(shí) 發(fā)布信息.建立制度改 進(jìn)實(shí)時(shí)反應(yīng)系統(tǒng).在制度發(fā) 布后,設(shè)立專門的 渠道和途徑,從執(zhí)行人、發(fā)布人、制度監(jiān) 督部門三個(gè)方面收集信 息,對制度的可行性、科學(xué)性、合理性進(jìn) 行評估和反應(yīng),由制定 和發(fā)布部門定期進(jìn)行原因分析,并提出改 進(jìn)舉措,進(jìn)行修正.建立制度經(jīng)驗(yàn)資源共享系統(tǒng).推廣制度建設(shè) 中的有益經(jīng)驗(yàn) 的良好實(shí)踐,以利于提升公司

12、系 統(tǒng)整體的制度治理水平.三、對增強(qiáng)制度建設(shè)工作的要求制度體系建設(shè)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程,涉及到治理體制、運(yùn)作方式、 機(jī)構(gòu)設(shè)置、權(quán)責(zé)劃分、人員 配置等各個(gè)方面,是企業(yè)整體性的基 礎(chǔ) 工作.為了積極穩(wěn)步推進(jìn)此項(xiàng)工作,保證實(shí)際效果,集團(tuán)公司決 定采取先試點(diǎn)、后推廣的辦 法,以東北分公司、中電 國際、黃河 公司、漳澤電力、神頭電廠、通遼電 廠和集團(tuán)公司本部的 總經(jīng)理 工作部、平安生產(chǎn) 部為試點(diǎn)單位,并根據(jù)統(tǒng)一部署的原貝X制訂 了?集團(tuán)公司增強(qiáng)制度建設(shè)優(yōu)化治理流程工作方案?.各單位必 須根據(jù)工作方案的要求,充分 熟悉科學(xué)、實(shí)用、規(guī) 范的制度體系 對集團(tuán)化治理體制、運(yùn)營機(jī)制、運(yùn)營效率、工作效率的根底保證作用,積

13、極采取有效舉措,保證各 項(xiàng)工作任務(wù)的全面落實(shí)、如期 完成.第一,各單位必須把此項(xiàng)工作作為一把手工程來抓,根據(jù) 工作方案規(guī)定的實(shí)施步驟與要求,形成制度建 設(shè)組織領(lǐng)導(dǎo) 體系, 負(fù)責(zé)本單位制度建設(shè)工作的組織與實(shí)施.隨著國家法律法規(guī) 及 企業(yè)各種客觀情況的變化,以及企業(yè)治理機(jī)制的 創(chuàng)新與業(yè)務(wù)流 程的優(yōu)化,治理制度體系的建 設(shè)不可能一勞永逸,將相對處在 一個(gè)不斷完善與修正的 過程之中,各單位必須落實(shí)責(zé)任,建立 與制度體系 動態(tài)治理機(jī)制相匹配的 組織領(lǐng)導(dǎo)與治理系統(tǒng).第二,正確處理增強(qiáng)制度治理與戰(zhàn)略治理、文化治理之間 的關(guān)系,突出制度治理在 戰(zhàn)略治理、文化治理中的根底戰(zhàn) 略地 位及其保證作用,把握制度治理與

14、文化治理相互依存及融合與 開展過程,建立制度的宣 傳、普及、培訓(xùn) 工作機(jī)制,增強(qiáng)員工的 有章必循意 識,樹立制度的權(quán)威性,形成良好的制度文化氛 圍, 切實(shí)注重發(fā)揮戰(zhàn)略、文化治理及思想政治工作的凝聚、導(dǎo)向、鼓勵(lì)、指引、 輻射功能,增 強(qiáng)企業(yè)的向心力與凝聚力,增強(qiáng)職工對制度治理工作的 認(rèn)同感與義務(wù)感,真正做到凡事有章 可循、凡事有據(jù)可查,凡事有人負(fù)責(zé)、凡事有人監(jiān)督.第三,對子公司的治理,要基于 資本紐帶關(guān)系,依據(jù)法定程 序行使出資人權(quán)利,保證集團(tuán)公司的實(shí)際限制力.同時(shí),尊重其 他股東方的權(quán)利與所出資企業(yè)的市場主體地位,保證所出 資企 業(yè)的經(jīng)營自主權(quán).我們在這里強(qiáng)調(diào)出資人權(quán)利和所出資企業(yè)經(jīng) 營自主權(quán)

15、,絕不是單純的 收權(quán)與 放權(quán)問題,而是如何依法、靠制度標(biāo)準(zhǔn)與保證問題.第四,根據(jù)上下互動的原那么,力口強(qiáng)集團(tuán)公司與所屬 單位、各 單位內(nèi)部各部 門之間在制度建設(shè)中的總體協(xié)調(diào)與溝通,反映問 題,開展必要的研討.所屬單 位要積極參與集團(tuán)公司的制度體 系、結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)工作；集團(tuán)公司制度建 設(shè)委員會工作小組要積極 履行總體協(xié)調(diào)責(zé)任,主動協(xié)調(diào)解決所屬單位工作中的困 難與問 題；各業(yè)務(wù)部門要認(rèn)真履行會簽責(zé)任,并明確相應(yīng)責(zé)任；試點(diǎn)單 位要積極主動,精心謀劃,大膽試驗(yàn),勇于創(chuàng)新；非試點(diǎn)單位要 對現(xiàn)有制度進(jìn)行認(rèn)真清理,積極籌劃、準(zhǔn)備,果斷防止單位或部 門各自為政、制度之間重復(fù)、矛盾、沖突問題 的發(fā)生.第五,本次制