企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理形成性考核冊(cè)參考答案全匯總

1、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理形成性考核冊(cè)參考答案作業(yè)一一、單項(xiàng)選擇題BCBAB ACBDB二、多項(xiàng)選擇題ABC BE BD BCE BCD CE ABCE ABCDE ABCE BCD三、判斷題對(duì)錯(cuò)錯(cuò)錯(cuò)錯(cuò)對(duì)對(duì)錯(cuò)對(duì)錯(cuò)四、理論要點(diǎn)題1.請(qǐng)對(duì)金融控股型企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行優(yōu)劣分析答:從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)主要表達(dá)在(1資本控制資源能力的放大(2收益相對(duì)較高(3風(fēng)險(xiǎn)分散金融控股型企業(yè)集團(tuán)的劣勢(shì)也非常明顯，主要表現(xiàn)在：(1稅負(fù)較重(2高杠桿性(3金字塔風(fēng)險(xiǎn)2.企業(yè)集團(tuán)組建所需有的優(yōu)勢(shì)有哪些？答:1資本及融資優(yōu)勢(shì)2產(chǎn)品設(shè)計(jì)，生產(chǎn)，效勞或營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)等方面的資源優(yōu)勢(shì)。3管理能力與管理優(yōu)勢(shì)3.企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)有哪些類(lèi)

2、型？各有什么優(yōu)缺點(diǎn)？答:一、U型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)： 1總部管理所有業(yè)務(wù)2簡(jiǎn)化控制機(jī)構(gòu)3明確的責(zé)任分工4職能部門(mén)垂直 管理缺點(diǎn)： 1總部管理層負(fù)擔(dān)重2容易無(wú)視戰(zhàn)略問(wèn)題3難以處理多元化業(yè)務(wù)4職能 部門(mén)的協(xié)作比擬困難 二、M型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：1產(chǎn)品或業(yè)務(wù)領(lǐng)域明確2便于衡量各分部績(jī)效3利于集團(tuán)總部關(guān)注戰(zhàn)略4總部強(qiáng)化集中效勞 缺點(diǎn):1各分部間存在利益沖突2管理本錢(qián)，協(xié)調(diào)本錢(qián)高3分部 規(guī)?？赡芴蠖焕诳刂迫?、H型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)： 1總部管理費(fèi)用較低2可彌補(bǔ)虧損子公司損失3總部風(fēng)險(xiǎn)分散4總部可 自由運(yùn)營(yíng)子公司5便于實(shí)施的分權(quán)管理缺點(diǎn)：1不能有效地利用總部資源和技能幫助各成員企業(yè)2業(yè)務(wù)缺乏協(xié)同性3難以集中控制4.分析企業(yè)集團(tuán)

3、財(cái)務(wù)管理體制的類(lèi)型及優(yōu)缺點(diǎn)答:一、集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制優(yōu)點(diǎn)：1集團(tuán)總部統(tǒng)一決策2最大限度的發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢(shì)3有利于 發(fā)揮總公司管理 缺點(diǎn):1決策風(fēng)險(xiǎn)2不利于發(fā)揮下屬成員單位財(cái)務(wù)管理的積極性3降低應(yīng)變能力二、分權(quán)式財(cái)務(wù)管理優(yōu)點(diǎn)：1有利于調(diào)動(dòng)下屬成員單位的管理積極性2具有較強(qiáng)的市場(chǎng)應(yīng)對(duì)能力和 管理彈性3總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策缺點(diǎn)：1不能有效的集中資源進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部整合2職能失調(diào)3管理弱化三、混合式財(cái)務(wù)管理體制1優(yōu)點(diǎn):調(diào)和 祭權(quán)“與分權(quán)兩極分化缺點(diǎn):很難把握權(quán)力劃分的度。五、從以下兩個(gè)方面寫(xiě)兩篇不低于800字的分析短文1.產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團(tuán)2 .集團(tuán)總部管理定位答：產(chǎn)業(yè)型多元

4、化企業(yè)集團(tuán)參考第一、專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)突顯了內(nèi)部資本市場(chǎng)中的信息優(yōu)勢(shì)、資源配置優(yōu)勢(shì)。內(nèi)部資 本市場(chǎng)相對(duì)于外部資本市場(chǎng)具有信息優(yōu)勢(shì)，因此可以帶來(lái)資 本配置效率的提高。從 以上論述可以看出，云天化立足于化工產(chǎn)業(yè)，所涉及的行業(yè)和領(lǐng)域均以化工有關(guān)，十分 注重專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)，由于云天化是全國(guó)化工行業(yè)的龍頭企業(yè)，經(jīng)過(guò)幾十年的開(kāi)展，在化工行業(yè)有相當(dāng)豐富的經(jīng)驗(yàn)，也具有十清楚顯的信息優(yōu)勢(shì)，在對(duì)某個(gè)投資工程做出 決策時(shí),擁有更為豐富的信息資源。以云天化國(guó)際化工為例，云天化國(guó)際化工股份簡(jiǎn)稱云天化國(guó)際是云天化集團(tuán)有 限責(zé)任公司的控股子公司，對(duì)所屬的云南 富瑞化工、云南三環(huán)化工股份、云南紅磷化工有限責(zé)任公司、云 南江川天湖化工、云

5、南云峰化學(xué)工業(yè)等五家大型磷復(fù)肥企業(yè)進(jìn) 行內(nèi)部整合重組而設(shè)立的股份， 在云天化集團(tuán)內(nèi)部資本市場(chǎng)中， 通過(guò)資源的 重新配置與整合，一方面發(fā)揮了內(nèi)部資本市場(chǎng)的信息優(yōu)勢(shì)；一方面也充分表達(dá)了內(nèi)部 資本市場(chǎng)在資源配置中的優(yōu)勢(shì)，使優(yōu)勢(shì)資 源集中，整合重組后的云天化國(guó)際總資產(chǎn)已 達(dá)77億元,凈資產(chǎn)24億元，擁有高濃度磷復(fù)肥420萬(wàn)噸的年生產(chǎn)能力，可實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收 入近100億元。已形成的高濃度磷復(fù)肥產(chǎn)能居中國(guó)之首，亞洲第一，世界第三，形成了 國(guó)內(nèi)一流、國(guó)際知名的、具備規(guī)模生產(chǎn)各類(lèi)高濃度磷復(fù)肥和專(zhuān)用復(fù)合肥的大型磷化工企業(yè)。第二、內(nèi)部資本市場(chǎng)上公允的關(guān)聯(lián)交易。對(duì)云天化集團(tuán)公司與其下屬上市子公 司之間的關(guān)聯(lián)交易分析可以

6、看出， 云天化集團(tuán)公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián) 交易無(wú)論是產(chǎn)品銷(xiāo)售還是提供勞務(wù)、出租資產(chǎn)都是公允的，都是按照市場(chǎng)規(guī)那么進(jìn)行 交易，并且予以充分披露。這和我國(guó)曾經(jīng)的民企代表德隆集團(tuán)的內(nèi)部資本市場(chǎng)形成 強(qiáng)烈比照， 在德隆的內(nèi)部資本市場(chǎng)上存在著大量的非公允關(guān)聯(lián)交易行為，德隆占用 旗下四家上市公司資金高達(dá)50179萬(wàn)元，內(nèi)部資本市場(chǎng)的功能被扭曲，成為利益輸送的 渠道，因此造成內(nèi)部資本市場(chǎng)無(wú)法發(fā)揮其應(yīng)有的作 用,導(dǎo)致內(nèi)部資本市場(chǎng)的低效率， 最終導(dǎo)致德隆的倒閉，而云天化卻獲得了成功。集團(tuán)總部管理定位集團(tuán)作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)求利的經(jīng)營(yíng)單位，要找準(zhǔn)其發(fā)點(diǎn)。對(duì)此有這樣幾個(gè)根本 觀點(diǎn)：1集團(tuán)總部應(yīng)該是也必須是整個(gè)集團(tuán)

7、資本經(jīng)營(yíng)的根本單位，甚至是唯一單位，資本經(jīng)營(yíng)權(quán)力是集團(tuán)總部作為出資人的根本權(quán)力。 所以我們十分欣賞神馬集團(tuán)把母 公司定位于集團(tuán)的資本運(yùn)營(yíng)中 心，設(shè)立資本運(yùn)營(yíng)管理委員會(huì)和資本運(yùn)營(yíng)管理部，統(tǒng)籌 負(fù)責(zé)集團(tuán)的資本運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的具體操作及管理工作。在集權(quán)管理思想下，集團(tuán)下屬子公司只能定位于商品經(jīng)營(yíng)的利潤(rùn)中心。集團(tuán)總部是否涉及商品經(jīng)營(yíng)，在理論上有兩種模式：沒(méi)有商品經(jīng)營(yíng)的單純控股型集團(tuán)和擁有商品 經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的混合型集團(tuán)。無(wú) 疑兩種模式各有利弊。神馬集團(tuán)選擇了第二種模式，擁有較大的研究與開(kāi)發(fā)權(quán)力，和 母公司設(shè)立代銷(xiāo)公司分公司，統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)主導(dǎo)產(chǎn)品國(guó)內(nèi)商場(chǎng)銷(xiāo)售業(yè)務(wù)，集團(tuán)其它 產(chǎn)品的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷(xiāo)售業(yè)務(wù)由其各子公司自行負(fù)責(zé)

8、。母公司建立了集團(tuán)內(nèi)部?jī)?yōu)先交易機(jī)制，并沒(méi)有經(jīng)營(yíng)辦公室，由經(jīng)營(yíng)辦公室統(tǒng)一負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)集團(tuán)成員企業(yè)之間的內(nèi)部交這種營(yíng)銷(xiāo)體制勢(shì)必造成集團(tuán)關(guān)聯(lián)交易復(fù)雜化，給集團(tuán)對(duì)子公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)造成 麻煩。但是應(yīng)該肯定的是這種體制夯實(shí)了總部對(duì)子公司的控制力度，提高了集團(tuán)整體市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的效率，降低廣告和營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用是有效果的。所以我們認(rèn)為這種營(yíng)銷(xiāo)體制 是集團(tuán)規(guī)模效益的體制保障，而且使集團(tuán)總部控制力落到實(shí)處。當(dāng)然，總部的能力也 是有限的，必須注意商品經(jīng)營(yíng)的度和著眼點(diǎn)，始終牢記總部的性質(zhì)和定位，切忌本 末倒置。集團(tuán)之所以稱為集團(tuán)是因?yàn)橛凶庸镜拇嬖凇Ｔ诜缮夏腹九c子公司都是獨(dú) 立法人，都有法人財(cái)產(chǎn)權(quán)的獨(dú)立運(yùn)作權(quán)力。從集團(tuán)總部擁有下

9、屬子公司的股權(quán)比率來(lái)看，分為全資子公司、非全資控股子公司和參股子公司三大類(lèi)型。從法律上來(lái)說(shuō) 集團(tuán)對(duì)不同產(chǎn)權(quán)關(guān)系與結(jié)構(gòu)的子公司擁有不同程度的控制權(quán)，由此也決定了這種控 制權(quán)的實(shí)現(xiàn)方式。具體來(lái)說(shuō)，集團(tuán)總部對(duì)參股子公司采用集權(quán)體制，對(duì)其戰(zhàn)略、經(jīng) 營(yíng)、財(cái)務(wù)運(yùn)作直接指手劃腳是不符合?公司法?的。對(duì)于非全資控股子公司的 管理照例也應(yīng)該通過(guò)子公司的董事會(huì)來(lái)進(jìn)行。也就是說(shuō)，無(wú)論控股和非控股股東只 能通過(guò)其委派的董事來(lái)實(shí)現(xiàn)其決策和控制意圖。如果總部通過(guò)類(lèi)似如結(jié)算中心等機(jī)構(gòu)對(duì)非全資控股子公司的現(xiàn)金流量采取收支兩條線的管理方法，勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致小股 東的不滿。作業(yè)2:、單項(xiàng)選擇題BAACD CDACD二、多項(xiàng)選擇題ACE

10、 ADE BCE AD ABD ABC ACD ABCDE ABCDE ABCDE三、判斷題對(duì)錯(cuò)對(duì)錯(cuò)錯(cuò)對(duì)錯(cuò)對(duì)對(duì)錯(cuò)四、理論要點(diǎn)題1.簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理的過(guò)程答:企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理作為一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程主要包括：戰(zhàn)略分析；戰(zhàn)略選擇與評(píng)價(jià)； 戰(zhàn)略實(shí)施與控制三個(gè)階段。2 .簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的含義答:在企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理中，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略既表達(dá)為整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理風(fēng)格或 者說(shuō)是財(cái)務(wù)文化，如財(cái)務(wù)穩(wěn)健注意或財(cái)務(wù)激進(jìn)主義，財(cái)務(wù)管理數(shù)據(jù)化和財(cái)務(wù)管理 洋數(shù)據(jù)化等也表達(dá)為集團(tuán)總部，集團(tuán)下屬各經(jīng)營(yíng)單位等為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)而部 署的各種具體財(cái)務(wù)安排和3.詳細(xì)說(shuō)明企業(yè)集團(tuán)投資方式的選擇答:投資方式是指企業(yè)集團(tuán)及其成員企業(yè)實(shí)現(xiàn)資

11、源配置，投資并形成經(jīng)營(yíng)能力的 具體方式，企業(yè)集團(tuán)投資方式大體分為設(shè)“和并購(gòu)兩種模式。新設(shè)是設(shè)集團(tuán)總部或下屬公司通過(guò)在原有組織的根底上直接追加投資以增加新生產(chǎn)線或者 投資于新設(shè)機(jī)構(gòu)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)。并購(gòu)是指集團(tuán)或下屬子公司等 作為并購(gòu)方被并企業(yè)的股權(quán)或資產(chǎn)等進(jìn)行兼并和收購(gòu)。4 .比照說(shuō)明并購(gòu)支付方式的種類(lèi)答:一、現(xiàn)金支付方式用現(xiàn)金支付并購(gòu)價(jià)款，是一種最簡(jiǎn)潔最迅速的方式且最受那些現(xiàn)金拮據(jù)的目標(biāo) 公司歡送。二、股票對(duì)價(jià)方式股票對(duì)價(jià)方式即企業(yè)集團(tuán)通過(guò)增發(fā)新股換取目標(biāo)公司的股權(quán)， 這種方式可以避 免企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金的大量流出，從而在并購(gòu)后能夠保持良好的現(xiàn)金支付能力，減少財(cái)務(wù) 風(fēng)險(xiǎn)。三、杠桿收購(gòu)方式

12、杠桿收購(gòu)是指企業(yè)集團(tuán)通過(guò)借款的方式購(gòu)置目標(biāo)公司的股權(quán)，取得控制權(quán)后，再以目標(biāo)公司未來(lái)創(chuàng)造的現(xiàn)金流量?jī)敻督杩?。四、賣(mài)方融資方式賣(mài)方融資是指作為并購(gòu)公司的企業(yè)集團(tuán)暫不向目標(biāo)公司所有者的負(fù)債，承諾在未來(lái)的時(shí)期內(nèi)分期，分批支付并購(gòu)價(jià)款的方式。五、計(jì)算及案例分析題1 .案例分析題華潤(rùn)(集團(tuán).答:(1在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃上明確有限度的多元化開(kāi)展思路將業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，分為五 個(gè)局部即：消費(fèi)者的生產(chǎn)，分銷(xiāo)以及相關(guān)效勞；以住宅開(kāi)發(fā)帶動(dòng)的地產(chǎn)分銷(xiāo)效勞；以住 宅開(kāi)發(fā)勞動(dòng)的地產(chǎn)等。在企業(yè)整合時(shí)推出25個(gè)利潤(rùn)中心推出一套6s管理模式(2利潤(rùn)中心是指用有產(chǎn)品或勞務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)， 是既對(duì)本錢(qián)負(fù)責(zé)又對(duì)收入和利潤(rùn)負(fù)責(zé) 的責(zé)任中心，

13、他有獨(dú)立或相對(duì)獨(dú)立的收入和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決 策權(quán)。補(bǔ)6s的缺乏。3 6s本質(zhì)上是一套財(cái)務(wù)管理體系，使財(cái)務(wù)管理高度透明，防止了絕大多數(shù)財(cái)務(wù)漏 洞，通過(guò)6S預(yù)算考核和財(cái)務(wù)管理報(bào)告，集團(tuán)決策層能夠及時(shí)準(zhǔn)確地獲取管理信息，加 深了對(duì)每一個(gè)一級(jí)利潤(rùn)中心實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況和管理水平的了解。2 .計(jì)算題假定某企業(yè)集團(tuán)持有其子公司60%的股份，該子公司的資產(chǎn)總額為1000萬(wàn)元,其資產(chǎn)收益率也稱投資報(bào)酬率，定義為息稅前利潤(rùn)與總資產(chǎn)的比率為20%,負(fù)債的 利率為8%,所得稅率為40%。假定該子公司的負(fù)債與權(quán)益的比例有兩種情況：一是 保守型30:70二是 激進(jìn)型70:30o對(duì)于這兩種不同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模，請(qǐng)分步計(jì)算母公司對(duì)

14、子公司投資的資 本報(bào)酬率，并分析二者的權(quán)益情況。解：3列表計(jì)算如下：保守型激進(jìn)型息稅前禾I潤(rùn)萬(wàn)元200 200為了適應(yīng)環(huán)境的變化和公司開(kāi)展的需要，由利潤(rùn)中心過(guò)度到戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位來(lái)彌利息萬(wàn)元24 56稅前利潤(rùn)萬(wàn)元176 144所得稅萬(wàn)元70.4 57.6稅后7利萬(wàn)元105.6 86.4稅后凈利中母公司權(quán)益(萬(wàn)元63.36 51.84母公司對(duì)子公司投資的資本報(bào)酬率( 15.09%28.8%母公司對(duì)子公司投資的資本報(bào)酬率=稅后凈利中母公司權(quán)益/母公司投入的資 本額母公司投入的資本額=子公司資產(chǎn)總額 次本所占比重 包公司投資比例由上表的計(jì)算結(jié)果可以看出：由于不同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模，子公司對(duì)母公司的奉獻(xiàn)

15、程度也不同，激進(jìn)型的 資本結(jié)構(gòu)對(duì)母公司的奉獻(xiàn)更高。所以，對(duì)于市場(chǎng)相對(duì)穩(wěn)固的子公司，可以有效地利用 財(cái)務(wù)杠桿，這樣，較高的債務(wù)率意味著對(duì)母公司較高的權(quán)益回報(bào)。3.計(jì)算題2021年底.解:整合后的K公司=(-4000 /(1+5% 1+2000/(1+5% 2+6000/(1+5% 3+8000/(1+5% 4+9000/(1+5%5=16760萬(wàn)元明確預(yù)測(cè)期后現(xiàn)金流量現(xiàn)職=6000/5%*(1+5% -5=93600萬(wàn)元預(yù)計(jì)股權(quán)價(jià)值=16760+93600+6500-3000=113860元不整合的K公司=2000/(1+8% 1+2500/(1+8% 2+4000/(1+8% 3+5000/(

16、1+8% 4+5200/(1+8%5=15942萬(wàn)元明確預(yù)測(cè)期后現(xiàn)金流量現(xiàn)職=4600/8%*(1+8% -5=39100萬(wàn)元預(yù)計(jì)股權(quán)價(jià)值=15942+39100=55042萬(wàn)元L公司的股權(quán)價(jià)值=113860-55042=58818萬(wàn)元作業(yè)3一、單項(xiàng)選擇題CBBCC ACBAC二、多項(xiàng)選擇題BCD CDE ACE ABCE BCD BCDE AE ABCDE ADE ABD三、判斷題錯(cuò)對(duì)錯(cuò)錯(cuò)對(duì)錯(cuò)對(duì)對(duì)錯(cuò)錯(cuò)四、理論要點(diǎn)題1.企業(yè)集團(tuán)融資決策權(quán)的配置原那么是什么？答:(1統(tǒng)一規(guī)劃(2重點(diǎn)決策(3授權(quán)管理2 .企業(yè)集團(tuán)資金集中管理有哪些具體模式答：(1總部財(cái)務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式(2總部財(cái)務(wù)備用金撥付模式(3

17、總部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式(4財(cái)務(wù)公司模式43 .怎樣處理預(yù)算決策權(quán)限與集團(tuán)治理規(guī)那么的模式答：(1全資子公司(2控股子公司(3參股公司4 .怎樣進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)預(yù)算調(diào)整答:預(yù)算調(diào)整應(yīng)嚴(yán)格遵循調(diào)整規(guī)那么及相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算調(diào)整程序:(1調(diào)整申請(qǐng)(2調(diào)整審議(3調(diào)整批復(fù)及下達(dá)五、計(jì)算及案例分析題1 .案例分析題2003年，TCL集團(tuán) .答：1. (1集團(tuán)公司股東利益最大化(2上市徹底2 .特點(diǎn):一、股權(quán)結(jié)構(gòu)已趨穩(wěn)定，大股東無(wú)意減持二、市場(chǎng)機(jī)制嚴(yán)重低估，股東套現(xiàn)弱沖動(dòng)三、品牌價(jià)值魅力無(wú)限，核心競(jìng)爭(zhēng)顯優(yōu)勢(shì)四、行業(yè)介入門(mén)檻較高，長(zhǎng)跑能力展身手3 .寶鋼股份整體上市給市場(chǎng)的影響就有所不同，整體上市后，上市公司的主

18、營(yíng)業(yè) 務(wù)利潤(rùn)由原來(lái)的29%降至21%單就上市公司主業(yè)的盈利能 力來(lái)說(shuō)，整體上市并沒(méi)有 起到更多的積極作用。2.計(jì)算題甲公司2021年12月31日.解:外部融資需要量=(100/12*1.5 -(50/12*1.5 -13.5*12%*(1-50%=12.5-7.06=5.44億元3.計(jì)算題某企業(yè)集團(tuán)是一家控股投資公司，自身的總資產(chǎn)為2000萬(wàn)元,資產(chǎn)負(fù)債率為30%。該公司現(xiàn)有甲、乙、丙三家控股子公司，母公司對(duì)三 家子公司的投資總額為1000萬(wàn)元，對(duì)各子公司的投資及所占股份見(jiàn)下表：子公司母公司投資額(萬(wàn)元母公司所占股份(%甲公司400 100%乙公司350 80%丙公司250 65%假定母公司要

19、求到達(dá)的權(quán)益資本報(bào)酬率為12%,且母公司的收益的80%來(lái)源于子公司的投資收益，各子公司資產(chǎn)報(bào)酬率及稅負(fù)相同。要 求：(1計(jì)算母公司稅后目標(biāo)利潤(rùn)；(2計(jì)算子公司對(duì)母公司的收益奉獻(xiàn)份額；(3假設(shè)少數(shù)權(quán)益股東與大股東具有相同的收益期望，試確定三個(gè)子公司自身的 稅后目標(biāo)利潤(rùn)。解:(1母公司稅后目標(biāo)利潤(rùn)=2000*1-30%X12%=168萬(wàn)元2子公司的奉獻(xiàn)份額：甲公司的奉獻(xiàn)份額=168渴0% 400/1000=53.76萬(wàn)元乙公司的奉獻(xiàn)份額=168渴0% 350/1000=47.04萬(wàn)元丙公司的奉獻(xiàn)份額=168渴0% 250/1000=33.60萬(wàn)元3三個(gè)子公司的稅后目標(biāo)利潤(rùn)：甲公司稅后目標(biāo)利潤(rùn)=53

20、.76 100%=53.76萬(wàn)元乙公司稅后目標(biāo)利潤(rùn)=47.04 80%=58.80萬(wàn)元5丙公司稅后目標(biāo)利潤(rùn)=33.6-65%=51.69萬(wàn)元作業(yè)4一、單項(xiàng)選擇題BCBAC CCDAD二、多項(xiàng)選擇題AB BCD BC ABCDE BD ABC BCDE AB ABCDE ABCDE三、判斷題錯(cuò)對(duì)對(duì)錯(cuò)錯(cuò)錯(cuò)對(duì)錯(cuò)錯(cuò)對(duì)四、理論要點(diǎn)題1 .怎樣看待企業(yè)集團(tuán)整 體財(cái)務(wù)管理與分部財(cái)務(wù)管理分析 答：企業(yè)集團(tuán)整體分析著眼于集團(tuán)總體的財(cái)務(wù)健 康狀況，其根本特征為：1以集團(tuán)戰(zhàn)略為導(dǎo)向2以合并報(bào)表為根底3以提升集團(tuán)整體價(jià)值創(chuàng)造為目標(biāo)企業(yè)集團(tuán)分部是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)實(shí)體，他可以 表達(dá)為子公司分公司或某一事業(yè)部，其特征為：

21、1分局部析角度取決于分部戰(zhàn)略定位2分局部析以單一報(bào)表或分部報(bào)表為依據(jù)3分局部析側(cè)重財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化分析2.什么是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)？在 業(yè)績(jī)維度中需要明確哪些內(nèi)容 答：業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是評(píng)價(jià)主體依據(jù)評(píng)價(jià)目標(biāo)，用評(píng)價(jià)指標(biāo)方式就評(píng)價(jià)客體的實(shí)際業(yè)績(jī)對(duì) 比評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)所進(jìn)行的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定和考核意在通過(guò)評(píng)價(jià)到達(dá)改善管理，增強(qiáng)鼓勵(lì)的目的。需要明確 業(yè)績(jī)維度；評(píng)價(jià)目標(biāo)；評(píng)價(jià)指標(biāo)與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 五、查找任一企業(yè)集 體的相關(guān)財(cái)務(wù)資料，完成以下命題，字?jǐn)?shù)不少于800字1.進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況或 盈利能力的分析2.選取相關(guān)指標(biāo)對(duì)企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)參考答案：進(jìn)行企業(yè)集 團(tuán)財(cái)務(wù)狀況或盈利能力的分析2021年11月5日，禾晨信用評(píng)級(jí)將北京王府井百貨

22、集團(tuán)股份的長(zhǎng)期信用評(píng)級(jí)確認(rèn)為AA + ,評(píng)級(jí)展望為穩(wěn)定。禾晨信用 分析師羅比表示： 此次評(píng)級(jí)及展望反映了我們對(duì)北京王府井百貨集團(tuán)股份有 限公司在百貨零售行業(yè)中規(guī)模、盈利能力處于中上游水平，財(cái)務(wù)狀況穩(wěn)定，以及2021年新開(kāi)業(yè)門(mén)面將為公司業(yè)績(jī)帶來(lái)新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)等積極因素表示良好支持。但與此同時(shí)，我們也將繼續(xù)關(guān)注公司的促銷(xiāo)策略和力度，以及國(guó)家一系列消費(fèi)市 場(chǎng)刺激力度等削弱因素。公司創(chuàng)立于1955年，系國(guó)有控股企業(yè)，注冊(cè)資本為39297.3萬(wàn)元，是一家專(zhuān)注于百貨業(yè)態(tài)的全國(guó)性連鎖零售企業(yè)。公司目前在全國(guó)15個(gè)城市開(kāi)業(yè)運(yùn)營(yíng)20家大型百貨商場(chǎng)，初步完成了主業(yè)連鎖的戰(zhàn)略布局，在競(jìng)爭(zhēng)中取得了相對(duì)的優(yōu)勢(shì)地位。截止

23、2021年末，公司銷(xiāo)售收入1017404.31億元，同比上升13.85%。從行業(yè)構(gòu)成，公司的銷(xiāo)售收入主要來(lái)源于百貨零售業(yè)，占主營(yíng) 業(yè)務(wù)收 入比例97.36%,銷(xiāo)售毛利率為17.80%;從銷(xiāo)售收入的地域分析，華北地區(qū)占44.82%,中南地區(qū)占24.33%,西南地區(qū)占22.53%,西北地區(qū)占6.00%。我們預(yù)計(jì) 公司隨著異地?cái)U(kuò)張步伐的加快以及新開(kāi)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的運(yùn)營(yíng)，將不斷為公司帶來(lái)新的盈 利增長(zhǎng)點(diǎn)。禾晨信用評(píng)級(jí)認(rèn)為，根據(jù)中國(guó)經(jīng)濟(jì)和零售業(yè)開(kāi)展的趨勢(shì)，公司將加快 產(chǎn)業(yè)和資本資源的整合，進(jìn)一步在延展品牌、拓展地域、豐富業(yè)態(tài)模式、培育人才、創(chuàng)新企業(yè)機(jī)制等方面下功夫，以實(shí)現(xiàn)新的跨躍式的開(kāi)展。但與此同時(shí)，我們也

24、將繼續(xù)關(guān)注公司的促銷(xiāo)策略和力度，以 及國(guó)家一系列消費(fèi)市場(chǎng)刺激力度等削弱因 素。選取相關(guān)指標(biāo)對(duì)企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià) 企業(yè)集團(tuán)管理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的原那么1.目標(biāo) 一致性原那么.為了發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的協(xié)作優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利益的最大化，集團(tuán)公司在進(jìn)行 評(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)置時(shí) 必須首先考慮目標(biāo)一致性原那么.該原那么要求，對(duì)子公司的目標(biāo)設(shè)定 與考核必須有助于防止子公司在違背企業(yè)集團(tuán)利益的根底上追求自身利益的最大化2戰(zhàn)略符合性原那么.企業(yè)管理應(yīng)是一種戰(zhàn)略性管理，即應(yīng)考慮企業(yè)的可持續(xù)性開(kāi)展. 戰(zhàn)略性原那么要求業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)置要考慮以6下兩個(gè)方面：注重財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)間的均衡.財(cái)務(wù)指標(biāo)存在以下缺陷：第 一,財(cái)務(wù)指標(biāo)主要是結(jié)果性指標(biāo)，只能反映行為的結(jié)果，不能反映行為的過(guò)程.第二，財(cái) 務(wù)指標(biāo)不能全面反映管理者的經(jīng)營(yíng)管理業(yè)績(jī).財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表是以會(huì)計(jì)特有的語(yǔ)言來(lái) 反映企業(yè)財(cái)務(wù)狀況，經(jīng)營(yíng)成果和現(xiàn)金流量，這就使得許多不能用會(huì)計(jì)特有的語(yǔ)言來(lái) 表述的非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，由于不能進(jìn)入財(cái)務(wù)報(bào)表而難以通過(guò)財(cái)務(wù)指標(biāo)反映出來(lái).第三，財(cái)務(wù)指標(biāo)極易受到人為操縱，上述缺陷導(dǎo)致單純的財(cái)務(wù)指標(biāo)所構(gòu)建的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系容易7導(dǎo)致管理者的短期行為，例如管理者常常通過(guò)縮減研究開(kāi)