影響企業(yè)并購協(xié)同效應的因素分析

1、僅供個人參考不得用于商業(yè)用途影響企業(yè)并購協(xié)同效應的因素分析常嬋君十堰廣播電視大學（教育學院）湖北十堰442000內(nèi)容摘要：在我國，隨著經(jīng)濟的發(fā)展和市場經(jīng)濟的不斷完善，企業(yè)并購將越來越頻繁。然而，在并購實踐中，企業(yè)的并購效果并不理想，并沒有達到預期的 協(xié)同效應。為了了解這一問題的真正原因，本文擬從基于協(xié)同效應的企業(yè)并購動 因出發(fā)，分析協(xié)同效應的理論基礎(chǔ)和產(chǎn)生機理， 從微觀層面對影響企業(yè)協(xié)同效應 的關(guān)鍵因素進行分析，對并企業(yè)并購協(xié)同效應的實現(xiàn)提出自己的看法。關(guān)鍵詞：企業(yè)并購 協(xié)同效應 關(guān)鍵因素企業(yè)并購是指企業(yè)的兼并和收購，即一家企業(yè)以一定的代價和成本（如現(xiàn)金、 股權(quán)和負債等）來取得另外一家或幾家獨

2、立企業(yè)的經(jīng)營控制權(quán)或部分資產(chǎn)所有權(quán) 的行為。它是一個內(nèi)涵極其廣泛的概念，除兼并和收購之外，還包含合并、重組、 接管之義。實施并購的企業(yè)（即買方）稱并購企業(yè)，被并購的企業(yè)（即賣方）稱 目標企業(yè)。美國從 19世紀 60 年代開始，就出現(xiàn)了系統(tǒng)的企業(yè)并購活動， 我國的 企業(yè)并購始于 1984 年，經(jīng)過二十幾年的發(fā)展，無論是并購的規(guī)模還是并購的形 式都有了新的突破。隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展和市場經(jīng)濟的不斷完善，企業(yè)并購將越來越頻繁。然而，在企業(yè)的并購實踐中，有些企業(yè)的并購效果并不理想，沒有達 到預期的效應。為了了解這一問題的真正原因，本文擬從基于協(xié)同效應的企業(yè)并 購動因出發(fā)，分析協(xié)同效應的理論基礎(chǔ)和產(chǎn)生機理

3、， 從微觀方面對影響企業(yè)協(xié)同 效應的關(guān)鍵因素進行分析，對并企業(yè)并購協(xié)同效應的實現(xiàn)提出自己的看法。一、企業(yè)并購協(xié)同效應的理論基礎(chǔ)和產(chǎn)生機理（一）企業(yè)并購協(xié)同效應的理論基礎(chǔ)僅供個人參考不得用于商業(yè)用途企業(yè)為什么要進行并購，并購的內(nèi)在動因是什么？我們可能會脫口而出， 不 就是為了實現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化嗎？是的， 這一觀點確實在很長一段時期成為解 釋企業(yè)并購的動因，他們認為企業(yè)并購是以利潤最大化或成本最小化為目標的， 企業(yè)并購總是合理的。然而，人們卻看到，事實并非如此，有許多企業(yè)在實施并 購后，利潤不斷沒有上升反而下降了。 理論與實踐上的矛盾使人們開始懷疑企業(yè) 并購的真實動因是利潤最大化。如 1959

4、年鮑莫爾首次提出了以銷售最大化為目 標的廠商模型；馬里斯于 1963 年提出了以資產(chǎn)增長為目標的廠商模型；威廉姆 森于 1964 年提出了經(jīng)理對工資薪金感興趣的廠商模型。最為系統(tǒng)地認為并解釋 了企業(yè)可能存在不按利潤最大化目標為行動綱領(lǐng)的理論，是 60 年代中期由萊賓 斯坦提出的效率理論。效率理論告訴我們，每個企業(yè)的內(nèi)部并不都是有效率的， 當一家企業(yè)的代理人在缺乏有效監(jiān)督的時候， 他追求的往往并不是企業(yè)利潤的最 大化，而是自身效用的極大化， 這時這個企業(yè)就存在低效率。 同時每個企業(yè)的管 理層不同， 他們的管理效率也是不同的， 當一家企業(yè)的管理層比另一家企業(yè)的管 理層更有效率時， 這家企業(yè)的管理層

5、就會認為將自己企業(yè)的效率 “輸出”到另一 家企業(yè)會給自己帶來效益時，就產(chǎn)生了并購的效率機制。美國學者安瑟夫于 20 世紀 60 年代第一個提出了協(xié)同的理念， 其含義是指一 家企業(yè)通過收購另一家企業(yè)，使得公司的整體業(yè)績好于兩家企業(yè)原來的效益之 和。他的解釋比較強調(diào)其經(jīng)濟含義， 即取得有形和無形利益的潛在機會， 以及這 種潛在機會與企業(yè)能力之間的緊密聯(lián)系。 站在公司的角度， 被認為企業(yè)并購能獲 得協(xié)同效應， 合并后企業(yè)的績效能被提高， 這種提高一是來自于并購后企業(yè)能提 高獲取自由現(xiàn)金的能力，二是企業(yè)合并后聯(lián)合企業(yè)的資金成本會降低， 于是企業(yè) 就獲得了更強的競爭力， 會比競爭對手擁有更多的競爭優(yōu)勢，

6、 如規(guī)模經(jīng)濟、 更高 的管理效率、資源的更合理配置和更強的市場控制能力等。（二）并購協(xié)同效應的產(chǎn)生機理 許多學者對安瑟夫的協(xié)同效應進行了進一步的研究， 進行了不同的分類， 其 中應用最廣泛的是將協(xié)同效應分為管理協(xié)同效應、 經(jīng)營協(xié)同效應和財務協(xié)同效應 三類。管理協(xié)同效應是指并購企業(yè)在兼并目標企業(yè)之后， 其剩余管理能力得以充分 利用而產(chǎn)生的效益。 可以看出， 管理協(xié)同效應的前提之一是兩個企業(yè)的的管理效 率必須具有可比性， 即并購雙方必須處于同一行業(yè)， 因此， 這一理論被視為橫向 并購（即并購企業(yè)與目標企業(yè)生產(chǎn)和銷售的是同類產(chǎn)品或生產(chǎn)工藝相近） 的理論 依據(jù)之一；另一僅供個人參考不得用于商業(yè)用途個前

7、提是剩余管理能力能夠轉(zhuǎn)移。經(jīng)營協(xié)同效應是指并購給企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動在效率方面帶來的變化及效率 的提高所產(chǎn)生的效益， 它主要是通過規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟來實現(xiàn)。 規(guī)模經(jīng)濟是指 產(chǎn)出在某一范圍內(nèi)， 平均成本隨著生產(chǎn)的增加遞減的現(xiàn)象。 要實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟， 企 業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動必須達到一定的規(guī)模。 企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營協(xié)同效應的前提是企業(yè)在 合并之前，其生產(chǎn)經(jīng)營活動尚末達到實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效應增長的潛在要求。財務協(xié)同效應是企業(yè)并購在財務方面產(chǎn)生的種種效益， 這種效益的取得不是 由于經(jīng)營活動效率的提高而引起的， 它包括由于稅法、 會計處理規(guī)則及證券交易 帶來的內(nèi)在規(guī)定作用所產(chǎn)生的貨幣效應， 還包括由于企業(yè)資金運轉(zhuǎn)的內(nèi)部化、

8、 對 外投資的的內(nèi)部化等作用所帶來的財務運作能力和效率的提高。 例如企業(yè)在并購 之后可以利用稅法中的虧損遞延條款， 減少投資收益的納稅金額， 減少企業(yè)的現(xiàn) 金流量就是財務協(xié)同的一種。通過上面的分析我們可以看出并購企業(yè)對目標企業(yè)實施并購后， 如果兩個企 業(yè)在管理效率、 經(jīng)營效率和財務效率上存在著差異， 則通過并購整合， 可以使目 標企業(yè)的管理和經(jīng)營效率提高到與并購企業(yè)同樣的水平， 則企業(yè)并購就會產(chǎn)生協(xié) 同效應。二、影響企業(yè)并購協(xié)同效應的關(guān)鍵因素從理論上來說， 企業(yè)并購在宏觀上可以實現(xiàn)國家資源的優(yōu)化配置， 使產(chǎn)業(yè)結(jié) 構(gòu)更趨合理，在微觀上，可以使目標企業(yè)獲得管理、經(jīng)營和財務上的協(xié)同效應， 產(chǎn)生“ 1

9、+1 2”的效果，例如可使并購企業(yè)節(jié)省通過內(nèi)部發(fā)展擴大生產(chǎn)規(guī)模的時 間、降低市場風險、 繞過某些行業(yè)的進入壁壘等。 所以企業(yè)并購已被認為是公司 開發(fā)和創(chuàng)造價值的一個極其有效的手段。 然而，實踐中， 大部分企業(yè)并購并未產(chǎn) 生理論上預期的協(xié)同效應。究其原因，是因為影響企業(yè)并協(xié)同效應的因素很多， 企業(yè)不可能把所有這些影響因素都找出來，同時各影響因素變動的方向和程度不 一樣，變動的頻率也不一致，企業(yè)很難準確去把握它們。 我們現(xiàn)在的問題是要找 到影響企業(yè)并購協(xié)同效應實現(xiàn)的關(guān)鍵因素， 通過對關(guān)鍵因素的重點控制和把握來 實現(xiàn)企業(yè)并購的協(xié)同效應?？偟膩碚f，影響企業(yè)并購協(xié)同效應實現(xiàn)的因素按來源不同大致可分為兩大

10、 類，一類是宏觀因素，一類是微觀因素。宏觀因素如經(jīng)濟環(huán)境的改變、政策法規(guī) 的影響、政府的介入等， 這些都不是企業(yè)所能夠掌握和控制的， 所以在本文中并 未分析這些因素， 只是就影響并購協(xié)同效應的微觀因素進行了分析， 以便使并購 企業(yè)更好地運用好并購這僅供個人參考不得用于商業(yè)用途一工具， 提高并購的協(xié)同效應。 作者參考了一些理論著 作和實證資料，認為影響我國企業(yè)并購協(xié)同效應實現(xiàn)的關(guān)鍵因素至少應包括并購 籌劃、并購規(guī)模、并購金額和并購整合四大部分。（一）并購籌劃一項理性的并購行為首先要確定并購戰(zhàn)略， 然后才是選擇目標公司， 并進行 財務規(guī)劃和具體操作。 并購前的準備必須全面而細致， 就選擇目標公司這

11、一步而 言，并購企業(yè)至少要進行以下幾方面的調(diào)查分析工作： 并購企業(yè)的自我評估、 目 標企業(yè)的基本情況分析、 并購依據(jù)分析、 并購可行性分析、 經(jīng)濟效益和社會效益 評估等。同時并購企業(yè)與目標企業(yè)之間由于存在著信息不對稱， 就會出現(xiàn)逆向選 擇問題。如目標企業(yè)的高管人員為了達到私人目的而有意隱瞞事實、 企業(yè)潛虧或 有債務、技術(shù)專利等無形資產(chǎn)的真實價值等， 或目標企業(yè)與中介機構(gòu)或并購企業(yè) 內(nèi)部知情人員共謀， 制造虛假信息， 使并購企業(yè)的決策人基于錯誤的信息、 錯誤 的估價而作出錯誤的決策， 致使并購方并購成本增加， 從而協(xié)同效應減少。 所以 并購企業(yè)要客觀公正的評價自己， 找出自身和目標公司隱伏的問題

12、， 做好詳細周 密的戰(zhàn)略策劃，知已知彼，百戰(zhàn)不殆。（二）并購規(guī)模 從效率理論中我們知道， 企業(yè)橫向并購的主要原因之一就是為了追求規(guī)模效 益，但是并不是企業(yè)規(guī)模越大越好， 規(guī)模經(jīng)濟也有一個限度。 當生產(chǎn)規(guī)模達到一 定程度，各方面的優(yōu)勢已充分發(fā)揮出來時， 則進入最佳階段。 若生產(chǎn)規(guī)模進一步 擴大，便進入不經(jīng)濟階段。 因為當企業(yè)擴張到一定程度使得管理已不再適應需要 的時候，企業(yè)的內(nèi)部管理成本就會迅速擴大， 同時由于外部市場的變動性使產(chǎn)品 的銷售數(shù)量和價格受到市場需求的限制，成為制約企業(yè)規(guī)模進一步擴大的因素。在我國現(xiàn)階段，企業(yè)的并購規(guī)模還有另外一方面的含義， 即并購交易金額占并購 企業(yè)資產(chǎn)總額的比重，

13、如果企業(yè)的并購比重偏小時，也不會產(chǎn)生預期的協(xié)同效應。張德亮（ 2004）在他的企業(yè)并購及其效應的研究一書中對我國企業(yè)橫向并購 的規(guī)模經(jīng)濟效應進行了實證分析，他指出： 無論采用直線回歸還是曲線回歸， 并 購額占資產(chǎn)總額比重與主營業(yè)務收入增長率的變化率、主營利潤增長率的變化 率、主營利潤占主營收入比重的變化率都呈正相關(guān)關(guān)系。 如果由于并購交易金額 相對于企業(yè)資產(chǎn)總額來說比重不大， 即便有效應， 但就整個企業(yè)來考察， 其影響 并不大，效應也就不會顯著。 值得一提的是， 我國目前行業(yè)的集中度相對于世界 其他國家的水平來說非常低，行業(yè)規(guī)模經(jīng)濟效益的潛力應該是比較大的。僅供個人參考不得用于商業(yè)用途（三）并

14、購金額并購金額是指并購企業(yè)在并購中的出價， 如果企業(yè)并購的價格過高， 不僅會 使并購企業(yè)背上沉重的包袱， 有時甚至會拖累企業(yè)。 因為并購中并購企業(yè)的股東 并不是真正的贏家。 西方學者通過對并購事件引起股票價格波動所產(chǎn)生的非正常 收益測算，得出并購中目標企業(yè)股東的非正常收益要遠高于并購企業(yè)股東的非正 常收益。目標企業(yè)的股東才是并購的真正贏家。從美國的情況看， 和，并購中 目標企業(yè)的股東和并購企業(yè)的股東非正常收益分別是 29%和 1%。從英國的情況 看， M.Firth 對 1969-1975 年間的 486 件并購事件研究的結(jié)論是，并購中目標企 業(yè)的股東和并購企業(yè)的股東非正常收益分別是 28%和

15、 -6.3%2 。為防止企業(yè)并購 陷入財務困境， 并購價格不能過高， 要減少信息不對稱的成本， 根據(jù)并購企業(yè)和 目標企業(yè)的價值確定最佳的交易成本。（四）并購整合 雖然并購能產(chǎn)生協(xié)同效應， 但并不是說只要并購企業(yè)的規(guī)模擴大了就能產(chǎn)生 協(xié)同效應。 企業(yè)并購能否產(chǎn)生協(xié)同效應， 能否取得良好的效果， 最終取決于并購 企業(yè)和目標企業(yè)是否真正融為一體， 是否對已有的經(jīng)營資源進行了重新配置，能 否保證資源取得最佳的利用效果。 可以說，企業(yè)并購后的整合是企業(yè)并購效應得 以發(fā)揮的支撐條件。 并購整合是一項復雜的經(jīng)濟活動， 它涉及組織結(jié)構(gòu)整合、 資 產(chǎn)整合、業(yè)務整合、人力資源整合、企業(yè)文化整合等。要進行合理有效的

16、整合這 需要企業(yè)的高管一開始就有清晰的思路， 從解決最棘手的問題入手， 研究怎樣把 兩個不同的企業(yè)文化結(jié)合起來， 才能產(chǎn)生好的協(xié)同效應。 如海爾集團在并購中運 用獨特的企業(yè)文化 造物先造人， 來盤活目標企業(yè)的有形資產(chǎn)， 向目標企業(yè)培 育和樹立具有本企業(yè)特色、 積極向上的企業(yè)精神， 規(guī)范企業(yè)行為， 振奮職工精神， 完善企業(yè)內(nèi)部管理， 激勵職工積極性， 確立企業(yè)經(jīng)營管理理念和發(fā)展戰(zhàn)略， 促使 企業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展。海爾集團從 1988年到 2001 年共 13 年時間里共兼并了虧損總額5.5 億元的 14 家企業(yè)，盤活了 14.2 億元的資產(chǎn)。海爾成功的經(jīng)驗不僅為中國也 為世界企業(yè)并購中文化整合模式樹立了

17、典范。三、對企業(yè)并購協(xié)同效應實現(xiàn)的一點想法（一）要有與企業(yè)戰(zhàn)備匹配的并購戰(zhàn)略和全面的并購計劃 企業(yè)從事并購活動前，首先應明確并購的戰(zhàn)略目的， 并購必須與企業(yè)的發(fā)展 戰(zhàn)略相一致。 企業(yè)的一切行為都應圍繞企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略展開， 因而企業(yè)的并購活 動應作為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要手段。企業(yè)的并購應本著專業(yè)化為主的原則， 不管是同類企業(yè)間的橫向并購， 還是上下游企僅供個人參考不得用于商業(yè)用途業(yè)間的縱向并購， 都應該依據(jù)產(chǎn)業(yè) 自身的內(nèi)在技術(shù)、 工藝或產(chǎn)品經(jīng)營方式等方面的相互關(guān)聯(lián)來進行整合。 對混合并 購要謹慎行事， 不要盲目進行。 對任何一項并購計劃，未來企業(yè)創(chuàng)造價值的能力 必須明確，資金運用必須切合實際，

18、 收購金額不要太大， 要進行力所能及的并購，不要借太多的錢，因為不可預期的貸款最容易導致并購失敗。在并購計劃里還要 對并購過程中可能出現(xiàn)的意外情況作出預測并提出解決方案，防患于未然。（二）并購前要對目標企業(yè)進行合理的預計和正確的估價 并購企業(yè)選擇合適的并購對象并了解目標企業(yè)的真實情況至關(guān)重要， 現(xiàn)實中 有不少因選錯目標企業(yè)而導致并購失敗的例子。 對目標企業(yè)的分析著重要做好產(chǎn) 業(yè)環(huán)境分析和財務狀況分析。 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析是分析目標企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)處于哪個 階段、該產(chǎn)業(yè)是否是經(jīng)濟發(fā)展中的主導產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)業(yè)的特征如何， 深入分析影響產(chǎn) 業(yè)發(fā)展的各種因素， 決定是否并購該產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)來加強自己的競爭力。 財務狀

19、 況分析重點是目標企業(yè)的財務狀況是否良好、 財務比例是否適當、 資產(chǎn)結(jié)構(gòu)是否 合理、會計處理方法有無不符合規(guī)定的地方、 有無潛在的虧損等， 考慮企業(yè)能否 通過整合達到預期的并購目標。在并購過程是， 還要對目標企業(yè)進行合理的估價， 不要因為對目標企業(yè)的收 購價格過高或因為企業(yè)并購而使并購企業(yè)缺乏充裕的現(xiàn)金流而陷入財務危機。一 般來說，企業(yè)并購價格過高有兩個原因， 一是對市場的前景過于樂觀， 對未來的 預期太美好。二是對協(xié)同效應的期望過高。要考慮到并購不僅能帶來協(xié)同效應， 它也會帶來一些負面的影響， 企業(yè)規(guī)模的擴大可能會增加管理成本， 目標企業(yè)不 良的資產(chǎn)狀況可能會影響并購企業(yè)的信譽等，這些都會影

20、響到協(xié)同效應的實現(xiàn)， 影響到未來的預期收益。僅供個人參考不得用于商業(yè)用途（三）并購后要進行積極有效的整合 并購后的整合是并購成敗的又一個關(guān)鍵因素。如果整合得好， 并購的積極性 就顯著，如果整合得不好， 并購的效應不明顯甚至還會給企業(yè)帶來損失。 成功的 整合是把并購企業(yè)和目標企業(yè)納入到并購后企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略中， 卓有成效的進行 全面整合。 我們能看到很多企業(yè)成功整合的例子， 如我國特大化纖骨干企業(yè)儀征 化纖對廣東佛山化纖的收購的戰(zhàn)略整合、 一汽的發(fā)展壯大的戰(zhàn)略整合、 可口可東 公司的品牌重組整合、 海爾集團的文化整合等。 當然不成功的例子也不少見， 如 我國太原首例民營企業(yè)太原青龍實業(yè)有限公司兼并

21、太原新華印刷廠的風波就是 因為在整合過程中沒有處理好對目標企業(yè)管理層和員工的善后問題， 以至引發(fā)矛盾，打起了官司。許多研究表明， 企業(yè)整合的最大障礙來自于不同企業(yè)的文化沖 突，所以文化整合應貫穿于整個整合過程的始終。 整合過程應該是在一個包含兩 個關(guān)鍵人物的協(xié)調(diào)小組的協(xié)調(diào)下進行的， 這兩個關(guān)鍵人物分別來自并購企業(yè)和目 標企業(yè)，這一協(xié)調(diào)小組將在不同的企業(yè)功能和文化環(huán)境之間能起到較好的緩沖作 用。附作者簡介：常嬋君（1970-）,女，十堰廣播電視大學（教育學院）講師。研究方向：統(tǒng)計， 企業(yè)并購，管理會計。The analyze for the Influence of the factors on

22、 enterprise merger andacquisition coordinationAbstract : In our country, along with the economical development and themarket-oriented economy maturity, the enterprise merger and acquisition will be more參考文獻：1王一 企業(yè)并購2張德亮上海財經(jīng)大學出版社企業(yè)并購及效應研究以上市公司為例企業(yè)并購協(xié)同效應的研究與發(fā)展3張秋生 周琳4初宜紅 企業(yè)并購的協(xié)同效應解釋5趙陽 淺談企業(yè)并購與協(xié)同效應理論6蔡

23、四平 論企業(yè)并購的協(xié)同效應2001年中國農(nóng)業(yè)出版社2004年會計研究2003年6月山東社會科學2005年第12期探討與爭鳴理論導刊2004年第9期湖南商學院學報2004年第1期僅供個人參考不得用于商業(yè)用途and more freque ntly. However, i n the practice of merger and acquisiti on, the effectsare not perfect, and not achieved the anticipated effect. In order to explain this phenomenon, this article emb

24、arks on the motive which effects en terprise merger andacquisition, to analyze the theory and the reason for this problem. To explain the keyfactors from the microscopic aspect for the effects on the en terprise coord in ati on,bring up my own view on the materializ ing for the en terprise merger an

25、d acquisiti oncoordi nati on.Key word:en terprise merger and acquisiti on; coord in ati on; the key factors僅供個人參考不得用于商業(yè)用途僅供個人用于學習、研究；不得用于商業(yè)用途For personal use only in study and research; not for commercial use.Nur fur den pers?nlichen fur Studien, Forschung, zu kommerziellen Zwecken verwendet werden.Pour l etude et la recherche uniquementades fins personnelles; pasades fins commerciales.TO員BKOgA.nrogeH