戰(zhàn)略管理之多元化戰(zhàn)略

1、戰(zhàn)略管理之多元化戰(zhàn)略對待多元化要慎之又慎！多元化經(jīng)營不是最終目的，它只是可供選擇的成長戰(zhàn)略之一。多元化也不是公司成 長的必然選擇，更不是惟一選擇。除非公司所在的主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域增長乏力，對公司來說 不再具有吸引力，否則多元化不應(yīng)成為一項優(yōu)先選擇的戰(zhàn)略。而且，如果多元化并不能 為公司創(chuàng)造額外的競爭優(yōu)勢，不能增強公司抗風險的能力，那么你也應(yīng)該再看看是否還 有其他更好的策略來支持公司的成長。許多著名的公司憑借多年集中于一項業(yè)務(wù)，而不是依靠多元化而獲得了巨大成功。 前面我們已經(jīng)講過高露潔、萬向集團等公司通過專業(yè)化走向成功的例子，除此之外，還 有許多國內(nèi)外的著名公司，如麥當勞憑借一塊漢堡包、吉列（ Gill

2、ette ）憑借一塊不銹 鋼刀片、可口可樂憑借一瓶汽水、施樂（Xerox ）憑借一臺復(fù)印機、聯(lián)邦快遞（ FederalExpress ）憑借幫人送包裹、通用汽車憑借一種交通工具、中集集團（CIMC）憑借一只鐵箱子獲得了輝煌，也贏得了榮譽。在中國的家電行業(yè)中，格力（Gree）電器應(yīng)該算是一個極富特色的公司。格力公司 自其誕生之日起，就將空調(diào)定為其主要經(jīng)營業(yè)務(wù)，而且只限于家用空調(diào)，對中央空調(diào)、 汽車空調(diào)等絕不涉入。機上并不雖然格力進入空調(diào)業(yè)的時間較晚，在時占有優(yōu)勢，但它 專業(yè)化的優(yōu)勢很快便顯現(xiàn)出來，并最終超過春蘭、華寶、美的等先期進入的公司，占據(jù) 了行業(yè)龍頭地位，無論是市場份額還是品牌聲譽，格力在

3、空調(diào)業(yè)的優(yōu)勢至今無人能及。 格力空調(diào)也曾涉足小家電，但它很快發(fā)現(xiàn)這并非自己的優(yōu)勢所在，并果斷地將其剝離出 去，格力的這一決策無疑是正確的、及時的。相反，近二十年來， 國內(nèi)外因多元化導致公司經(jīng)營失敗甚至走向破產(chǎn)的例子比比皆 是。貝恩（ Bain ）管理咨詢公司經(jīng)過針對 8000 多家公司、歷經(jīng) 10年的研究得出結(jié)論： 那些幸運地實現(xiàn)盈利持續(xù)增長的公司往往只專注于一兩個核心業(yè)務(wù)。大多數(shù)盲目擴張的公司到頭來不是忍痛割愛將新業(yè)務(wù)賤價賣掉， 就是新業(yè)務(wù)影響到核心業(yè)務(wù)的運營而導致 核心業(yè)務(wù)的衰退甚至破產(chǎn)。曾經(jīng)輝煌一時的巨人集團、廣州太陽神、沈陽飛龍、韓國大宇（Daewoo等著名公司最終因為多元化而走向了失

4、敗， 這些公司本來是抱著拓展新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、分散經(jīng)營風 險、增加收入和利潤的美好愿望去開展多元化經(jīng)營的，但結(jié)果卻是適得其反，到頭來搬 起石頭砸了自己的腳，甚至將自己送上了不歸路。上世紀 90 年代以來，美國跨行業(yè)多 元化經(jīng)營成功的著名公司中，迄今為止僅有通用電氣仍為人所稱道。泰科國際（Tyco International） 在多元化戰(zhàn)略上本來也做得相當不錯，但2002 年其財務(wù)丑聞曝光也基本上宣告了一段輝煌歷史的結(jié)束。猶太商人一向以精于商道而著稱于世，盡管如此，對于自己不熟悉的領(lǐng)域，如果沒 有足夠的資源和能力，他們是從不會輕易涉足的。在他們看來，那樣做的結(jié)果，除了失 敗，不會有第二個結(jié)局。美國百

5、年老店西爾斯（ Sears ）公司也因為不成功的多元化經(jīng)營而失去了在美國零 售行業(yè)長達五十多年的領(lǐng)先位置。西爾斯公司成立于 1886年，最早開展的是郵購業(yè)務(wù)。 1925 年，西爾斯公司在芝加 哥開設(shè)了第一家零售商店，從此便開始了其在美國零售業(yè)的快速擴張。至 1938 年，西 爾斯在美國的店鋪數(shù)量超過了 500 家，并一舉坐上了美國零售業(yè)的頭把交椅，而且一坐 就是 50 多年。西爾斯公司的多元化從上世紀三十年代就已經(jīng)開始了， 1931 年，西爾斯進入保險行業(yè)， 組建了一家叫 Allstate 的保險公司，并在各零售商店為 Allstate 保險公司開設(shè)了柜臺， 使顧客就象買日用品一樣方便地購買保

6、險。 1981 年，西爾斯公司在多元化的道路上又邁 出一大步，它一舉收購了美國第一大和第五大的不動產(chǎn)中介公司Coldwell Banker 和 Dean Witter Reyrolds ，并和對待 Allstate 保險公司一樣，為這兩家不動產(chǎn)中介公司在 鬧市區(qū)的各零售商店開設(shè)專柜。上世紀 80年代愛德華布雷安出任西爾斯總裁后，又 組建了 Dean Witter 金融服務(wù)集團，進一步擴大金融業(yè)與服務(wù)業(yè)。西爾斯對金融業(yè)的投 資在當時也曾獲得不錯的成果， 其金融服務(wù)業(yè)的收入從 1982 年的 95億美元迅速增長至 1991 年的 260 億美元， 所創(chuàng)造的利潤甚至超過了商業(yè)零售部門所創(chuàng)造的利潤。

7、然而也正 是在這一時期， 以沃爾瑪為代表的商業(yè)零售后起之秀們開始一步步蠶食西爾斯公司的固 有地盤。上世紀七八十年代是美國零售業(yè)大發(fā)展的時期， 整個美國零售業(yè)的零售商店總面積 增加了一倍，而這一時期西爾斯公司的店鋪總數(shù)不但沒有上升，到了80年代甚至開始走下坡路。以下是西爾斯公司上世紀七八十年代部分年份的零售商店的數(shù)量。年份 19701975197919851988商店數(shù)量 827858864799824正是由于這一時期將過多的精力投入到了金融服務(wù)業(yè)， 遠離了自己的核心業(yè)務(wù)零售 業(yè)，西爾斯公司錯過了最好的發(fā)展機會，將龍頭老大的的寶座拱手讓人。西爾斯將自己 的零售商店當作一輛大貨車，不斷往上搭載新的

8、服務(wù)項目。更要命的是，西爾斯更看重 車上搭載的貨物，而忽略了載著貨物向前行駛的貨車。當貨車最終停滯不前時，車上的 貨物自然也就失去了前進的動力了。盡管前面已有無數(shù)先烈為此而倒下，但多元化對許多公司來說仍是一大誘惑，也正 因為如此，有些公司在進行多元化的決策時總免不了頭腦發(fā)熱。多元化過程中如果經(jīng)營 管理不善，那么它的一些致命的缺點就會成為公司成長、發(fā)展的嚴重障礙。首先，多元化，特別是非相關(guān)多元化所要求的管理模式和管理水平與單業(yè)務(wù)經(jīng)營的 公司有著很大的差別。 多元化要求公司領(lǐng)導者和管理人員在經(jīng)營過程中充分考慮到不同 行業(yè)或業(yè)務(wù)領(lǐng)域不同的業(yè)務(wù)特點和市場環(huán)境，同時，多元化經(jīng)營使公司面臨多種行業(yè)、 多個

9、市場，也需要管理更多的子公司和職能部門，這必然會形成更為復(fù)雜的管理體系， 無形中增加了經(jīng)營管理上的難度， 對領(lǐng)導人和管理者的管理技能提出了更高的要求，他 們必須具備高超的、同時掌控和經(jīng)營多行業(yè)和多業(yè)務(wù)單元的綜合知識和能力，具備駕馭 大型企業(yè)集團的卓越領(lǐng)導才能。公司涉足的行業(yè)越多，多元化的程度越高，公司管理者就越難以協(xié)調(diào)和整合各項業(yè) 務(wù)，越難以對各項業(yè)務(wù)的運作情況做出準確評估，也越難以形成綜合競爭優(yōu)勢。并不是 所有開展多元化經(jīng)營的公司領(lǐng)導人和管理者都具備了必需的技能， 因此也必然有公司為 此付出代價。 而且，多元化，特別是非相關(guān)多元化，會大大增加公司管理的復(fù)雜性。為了實行對各業(yè) 務(wù)單元和分子公司

10、的有效管控，公司不得不設(shè)置大量新的管理部門，并配置更多的管理 人員，這必然會造成公司管理層級增多，導致機構(gòu)臃腫和官僚主義。同時，越來越多的 管理層級和管理人員會使信息溝通渠道更為復(fù)雜，信息傳遞失真，決策周期更長，管理 效率更加低下。 在當今極為強調(diào)決策與應(yīng)變速度的知識經(jīng)濟時代，當外部經(jīng)濟和市場環(huán) 境急劇變化時，這種官僚化的組織往往會反應(yīng)遲鈍，跟不上形勢的變化，從而使公司逐 步失去競爭優(yōu)勢。其次，多元化的一大優(yōu)勢便是可以充分利用各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略匹配關(guān)系獲得額外的 競爭優(yōu)勢。然而不幸的是，并不是所有多元化的公司都能真正做到這一點。相反，更有 一些管理者由于缺乏必備的技能和經(jīng)驗反而會把公司弄得一團糟

11、， 各個業(yè)務(wù)單元不僅沒 有為公司整體競爭力貢獻力量，反而是各自為政，增加了管理成本，浪費了資源，甚至 是互相抵銷，減弱了整體競爭力。再者，雖然理論上多元化可以降低因外部經(jīng)濟環(huán)境變動所帶來的經(jīng)營風險，但如果 公司所涉足的行業(yè)和業(yè)務(wù)不能很好地搭配，當經(jīng)濟出現(xiàn)蕭條時，多元化公司所受到的影 響并不一定會比單業(yè)務(wù)經(jīng)營的公司所受的影響更少、更弱。最后，一些公司在進行多元化決策時會帶有夸大自身優(yōu)勢的傾向。 從公司角度來看， 能否開展多元化經(jīng)營的決定因素主要在于公司是否已經(jīng)具備了必備的資源能力和競爭 優(yōu)勢，公司領(lǐng)導人和管理者必須實事求是的評估現(xiàn)有資源能否為公司順利進入新的行業(yè) 或業(yè)務(wù)領(lǐng)域并且獲勝提供確切的保證

12、。遺憾的是，很多公司在這時會不自覺地高估自己 的優(yōu)勢和能力，而正是這種自我高估最終導致了這些公司多元化的失敗。上世紀 90 年代曾經(jīng)輝煌一時的巨人集團在電腦領(lǐng)域取得了巨大的成功，之后涉足 不相干的房地產(chǎn)、保健品等行業(yè)，這些行業(yè)跨度很大，更重要的是無論是房地產(chǎn)還是保 健品，它們都不是“巨人”的優(yōu)勢所在?！熬奕恕碑斈赀M入房地產(chǎn)行業(yè)時顯然高估了自 己的資金實力，結(jié)果“巨人大廈”引起了嚴重的財務(wù)危機，也最終導致了“巨人”的轟 然倒塌。 因此，公司在進行多元化戰(zhàn)略決策時，一定要保持清醒的頭腦，有一些戰(zhàn)略管理警戒線 是絕對不能逾越的。首先，切忌為了多元化而多元化。通用電氣全球副總裁兼亞太區(qū)總裁孫禮達( S

13、tev en Schneider )在談到通用電氣的多元化戰(zhàn)略時對其成功經(jīng)驗做了很好的概括：“多元化是用不同的看法看待客戶和市場而產(chǎn)生的一種自然的結(jié)果。通用電氣的多元化，最根 本的是要符合增長、 技術(shù)和服務(wù)的要求， 所以說， 多元化是結(jié)果， 而不是刻意的追求。 ” 因此，通用電氣的多元化也不是什么都做，而是有所為，有所不為。伴隨著通用電氣多 元化戰(zhàn)略的還有一個同樣著名的戰(zhàn)略，即杰克韋爾奇提出的“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略，如果 某一項業(yè)務(wù)不能做到行業(yè)第一、第二的位置，不如將其賣掉。作為公司領(lǐng)導人，你也應(yīng) 該記住，不做到行業(yè)的領(lǐng)先者，不要輕易多元化。其次，切忌條件不成熟時勉強實行多元化。邁克爾波特強調(diào)，對于

14、絕大多數(shù)公司 而言，由于資源的限制，往往難以同時追求一個以上的戰(zhàn)略目標。有些公司剛剛完成了 艱難的原始資本積累就開始飄飄然了，以為自己的實力如何強大，迫不及待地去搞多元 化經(jīng)營。 對其有限的資金能否滿足開辟一項新業(yè)務(wù)的需要暫且不論，殊不知成功的多元 化并非具備充足的資金就已經(jīng)足夠。任何多元化的決策都應(yīng)建立在公司核心競爭力的基礎(chǔ)之上，資金、人才、市場任何 一項條件不成熟時，都不要去考慮多元化。任何時候都不要忘了這樣一個事實，大多數(shù) 失敗的公司不是被餓死的，而是被撐死的。再者，切忌為了追逐短期利益而實行多元化。任何行業(yè)在任何時候都會有機會，而 短期利益機會則會更多。然而，一個公司的成功取決于它能在

15、多大程度上抵制誘惑。為 了短期利益而涉足新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域， 也許能滿足一時之快，但從長遠來講并無助于公司核 心競爭力的培育和提高，遲早會將獲得的短期利益抵銷掉，并成為公司的沉重包袱。上世紀90年代VCD播放機剛剛進入家庭時，這一新興行業(yè)的確具有豐厚的利潤， 許多公司都看到了這一點，因此一窩蜂地上 VCD項目，結(jié)果導致其替代產(chǎn)品 DVD上市時， 全國各廠家有超過2000萬臺的VCD庫存，沒有人會為這些公司買單，自己釀成的苦果 還得自己吞。 現(xiàn)在的中國手機行業(yè)也有可能重蹈覆轍，同樣蜂擁而上，同樣不具備核心技術(shù)，同樣獲 得了一時的成功。一個不爭的事實是，國內(nèi)手機企業(yè)的市場份額正在大幅降低，利潤率 也在急

16、劇下降，今年上半年各手機廠商紛紛報虧甚至關(guān)門了事。警鐘已經(jīng)敲響，下面就 看各公司如何行動了。集裝箱行業(yè)也極有可能使一批急功近利的公司嘗盡苦頭。 目前中集集團是全國乃至 全球集裝箱生產(chǎn)的領(lǐng)導者，它也獲得了巨額的超額利潤?？傮w上講，集裝箱生產(chǎn)是一個 資本和勞動密集型的行業(yè)， 對于那些財大氣粗的公司來說， 進入門檻并不高。 據(jù)我所知， 一些國際知名的海洋運輸公司已計劃在中國內(nèi)地建立集裝箱生產(chǎn)基地，國內(nèi)也有一些公司躍躍欲試。然而全球集裝箱市場增長極為緩慢，外來者的大量涌入必將加劇競爭，降 低行業(yè)吸引力，使預(yù)期的高額利潤化為泡影。因此，對于集裝箱生產(chǎn)的投資一定要充分 論證，三思而行。最后，切忌為了發(fā)展新

17、業(yè)務(wù)而忽視了核心業(yè)務(wù)。核心業(yè)務(wù)是公司的專長，是公司成 功的出發(fā)點，也是公司多元化的基礎(chǔ)。除非公司核心業(yè)務(wù)的前景是黯淡的，否則絕不要 輕易將主要精力轉(zhuǎn)移到其他任何地方。當你通過多元化而謀求攫取別人的市場份額時， 不要忘了你的身邊并不太平，你的許多競爭對手和潛在進入者正對你虎視眈眈，它們都 巴不得你在核心業(yè)務(wù)上放松警惕， 從而抓住機會來侵占你的市場地盤。如果真的讓它們 得手，你的多元化可能就得不償失了，不但在自己的核心業(yè)務(wù)上喪失了優(yōu)勢，同時在新 進入的業(yè)務(wù)領(lǐng)域也難以取得成功。隨著公司的不斷成長及外部市場環(huán)境的不斷變化，多元化經(jīng)營的劣勢逐步顯現(xiàn)。由 于資源的分散， 大多數(shù)多元化的公司已不能集中優(yōu)勢以

18、應(yīng)對日益激烈的競爭； 與此同時， 隨著信息技術(shù)的高速發(fā)展，交易成本日益降低，專業(yè)化經(jīng)營的優(yōu)勢不斷突顯。許多公司 顯然已經(jīng)意識到了非必需的多元化對公司核心業(yè)務(wù)的消極影響。 與上世紀下半葉世界范 圍內(nèi)的多元化潮流不同， 如今正在出現(xiàn)一種反多元化的趨勢，那些超大規(guī)模的恐龍型公 司紛紛開展瘦身計劃，將那些對公司戰(zhàn)略意義不大、利潤貢獻也不大的業(yè)務(wù)剝離出去， 集中精力經(jīng)營自己的核心業(yè)務(wù)。比起許多為了片面追求營業(yè)額、擠入排名多少強而不惜盲目擴張業(yè)務(wù)、甚至將關(guān)聯(lián) 交易也計算在內(nèi)的中國公司來說，三星（Samsung集團無疑為它們樹立了一個良好的榜樣。三星為了專注于電子消費產(chǎn)品，對非核心業(yè)務(wù)進行大刀闊斧地剝離，堅定不移地 走數(shù)碼之路，結(jié)果取得了巨大的成功。沒有一個公司能保證多元化經(jīng)營會取得百分之百的成功， 當一項業(yè)務(wù)不再具有吸引 力時，果斷地剝離應(yīng)是一種不錯的戰(zhàn)略選擇。你可以詢問自己這樣的問題：“如果今天 我們并沒有涉足這項業(yè)務(wù)領(lǐng)域，那么我們會做出進入它的決策嗎？”，如果答案是否定 的，你就應(yīng)當認真考慮剝離此項業(yè)務(wù)。一旦做出了決定，那么剝離行動越快越好，