戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成與發(fā)展機(jī)制—日本東芝公司的聯(lián)盟戰(zhàn)略剖析

1、戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成與發(fā)展機(jī)制日本東芝公司的聯(lián)盟戰(zhàn)略剖析在以生產(chǎn)成本為中心來(lái)決定競(jìng)爭(zhēng)績(jī)效的階段， 對(duì)某些重要資源的 占有決定了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位及優(yōu)勢(shì)， 這種優(yōu)勢(shì)不僅可以完全決定競(jìng)爭(zhēng) 的結(jié)局，而且表現(xiàn)出明顯的可持續(xù)性。而在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的時(shí)代，企 業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)與以往相比發(fā)生了巨大的變化， 企業(yè)可以通過(guò)戰(zhàn)略聯(lián)盟轉(zhuǎn) 化在某些經(jīng)營(yíng)資源方面的劣勢(shì)， 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)將更多地依賴于對(duì)投入要素 的合理利用，而資源利用率的提高源于技術(shù)上的創(chuàng)新和企業(yè)間的信息 共享。導(dǎo)言東芝公司是日本著名的大型企業(yè)， 其在全球化戰(zhàn)略和聯(lián)盟方面的 成就是十分引人注目的。特別是 90 年代初，在電器產(chǎn)業(yè)普遍受到計(jì) 算機(jī)市場(chǎng)增長(zhǎng)放慢、半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)投資回報(bào)率

2、下降以及R&D費(fèi)用過(guò)高等 問(wèn)題的困擾下， 日本廠商由于出口受到限制， 加之國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的特殊性， 其生存發(fā)展的環(huán)境十分惡劣， 企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益大幅度滑坡。 而即使在這 樣的狀況下，東芝公司依舊在國(guó)際市場(chǎng)和日本國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上取得了很大 的成功，其中，在高技術(shù)市場(chǎng)上表現(xiàn)更為突出，到 1998 年止，銷售 額已達(dá)到 259 億美元，而且其彈性生產(chǎn)法和需求對(duì)應(yīng)型的產(chǎn)品創(chuàng)新機(jī) 制使東芝公司成為世界市場(chǎng)的先導(dǎo)者之一。本文將以東芝公司為研究對(duì)象， 通過(guò)對(duì)其聯(lián)盟戰(zhàn)略的分析和研究 揭示戰(zhàn)略聯(lián)盟的特征和類型。 首先我們將簡(jiǎn)要地從歷史的角度審視東 芝公司的戰(zhàn)略變遷， 并對(duì)其戰(zhàn)略聯(lián)盟、 投資組合和聯(lián)盟的動(dòng)態(tài)機(jī)制進(jìn) 行分析

3、。在文章的最后，我們將總結(jié)實(shí)證研究的結(jié)果，進(jìn)行理論上的 抽象和總結(jié)。九十年代東芝公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移東芝公司自從事重型電子設(shè)備和家用電器生產(chǎn)開(kāi)始， 就很強(qiáng)調(diào)企 業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。 80 年代以來(lái)，公司的產(chǎn)品收益結(jié)構(gòu)發(fā)生了重大的調(diào) 整，與信息通信相關(guān)的工業(yè)電子產(chǎn)品和設(shè)備的市場(chǎng)份額以從1980 年的 28%上升至 1990 年的 49%，信息通信設(shè)備已取代了重型電子產(chǎn)品和 家用電器成為東芝公司的主導(dǎo)產(chǎn)品或主要事業(yè)領(lǐng)域， 這種轉(zhuǎn)變正是東 芝戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移和調(diào)整的結(jié)果。 1982 年，東芝開(kāi)始實(shí)施“全球化戰(zhàn)略” (Worldwide Strategy )， 1984 年又推出了旨在綜合利用信息和系 統(tǒng)化電子技術(shù)，開(kāi)發(fā)

4、智能型產(chǎn)品和系統(tǒng)的“ I ”戰(zhàn)略(信息Information 、整合一Integration 禾口智能一Intelligenee )?！?I ” 戰(zhàn)略可以說(shuō)是東芝公司發(fā)展史上的一座里程碑，因?yàn)檎恰?I ”戰(zhàn)略 使東芝在競(jìng)爭(zhēng)中擊敗了當(dāng)時(shí)的強(qiáng)勁對(duì)手日立，后者在 1988 年以前一 直都是電子產(chǎn)業(yè)中最強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)者。1989年以后，日本由于泡沫經(jīng)濟(jì)的破滅，陷入了經(jīng)濟(jì)衰退，東芝 公司的處境也同樣十分困難，雖然 1989 年?yáng)|芝的收益達(dá)到了前所未 有的高水平，但是翌年經(jīng)營(yíng)收入減少了13%，1991 年又減少了 60%。在這樣的狀況下， 東芝決定加快步伐， 完成經(jīng)營(yíng)主業(yè)向以數(shù)字技術(shù)為 基礎(chǔ)的高級(jí)信息和通信

5、系統(tǒng)轉(zhuǎn)移。這一系統(tǒng)被稱為DMN （數(shù)字傳輸網(wǎng)絡(luò)），它支持文本、聲音、圖像、動(dòng)畫、數(shù)據(jù)以及軟件的傳輸和相 互交流。戰(zhàn)略方面，東芝公司在“ I ”戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上實(shí)施了“ Advance I ”戰(zhàn)略，” AdvanceI ”戰(zhàn)略中的 I 除了“信息”、“整合”、 “智能”以外，還包括“圖像” （image） 和“互動(dòng)” （interactive） 。 在該戰(zhàn)略的規(guī)劃中， 東芝公司預(yù)測(cè)個(gè)人信息通訊市場(chǎng)、 新的社會(huì)服務(wù) 市場(chǎng)以及軟件服務(wù)市場(chǎng)將會(huì)迅速擴(kuò)大，而每個(gè)市場(chǎng)都與“ I ”相關(guān)聯(lián) （詳見(jiàn)表 1）。同時(shí)，該戰(zhàn)略提出了 4 方面的發(fā)展指針：首先是遵守 地區(qū)法律、法規(guī)，促進(jìn)企業(yè)與地區(qū)經(jīng)濟(jì)的融合，共生、共榮；

6、第二， 大力促進(jìn)產(chǎn)品附加價(jià)值的提高， 例如，鼓勵(lì)通過(guò)物流戰(zhàn)略和戰(zhàn)略聯(lián)盟 使企業(yè)進(jìn)入或集中于那些對(duì)高技術(shù)、軟件、服務(wù)有較高要求的市場(chǎng)； 第三，形成一種提倡自律和多樣化的企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)格， 即構(gòu)筑一種與企 業(yè)價(jià)值觀相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)；第四，實(shí)施 FREE+2（A 無(wú)氟，再循環(huán)， 能源的節(jié)約，環(huán)境保護(hù) +行動(dòng)的規(guī)劃和考評(píng)）戰(zhàn)略，保護(hù)地球的生態(tài) 環(huán)境。 “AdvanceI ”戰(zhàn)略的實(shí)施將東芝公司帶入了一個(gè)更為國(guó)際化、 更富創(chuàng)造性的市場(chǎng)，從而全面改變了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式?！?AdvanceI ”戰(zhàn)略與東芝公司以前的戰(zhàn)略有諸多不同之處，這 主要表現(xiàn)在（ 1）該戰(zhàn)略試圖使東芝成長(zhǎng)為一家綜合的、全方位的電 子廠商。以前

7、的戰(zhàn)略僅僅強(qiáng)調(diào)東芝是一個(gè)產(chǎn)品的供應(yīng)商， 而“ Advanced I ”戰(zhàn)略在堅(jiān)持這一點(diǎn)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步指出東芝還應(yīng)當(dāng)扮演起信 息提供者和服務(wù)供給者的角色；（ 2）更加積極地建設(shè)全球性的經(jīng)營(yíng) 網(wǎng)絡(luò)，以滿足全球范圍內(nèi)的需求，提高資源的利用水平，并促進(jìn)出口 和產(chǎn)品生產(chǎn)當(dāng)?shù)鼗墓餐l(fā)展；（ 3）根據(jù)“ AdvanceI ”戰(zhàn)略，當(dāng) 目標(biāo)市場(chǎng)發(fā)生變化或出現(xiàn)新市場(chǎng)的時(shí)候， 公司不僅要對(duì)經(jīng)營(yíng)組合進(jìn)行 相應(yīng)的調(diào)整， 同時(shí)還必須對(duì)公司的整個(gè)經(jīng)營(yíng)體系做出調(diào)整， 從而在內(nèi) 部機(jī)制和組織機(jī)構(gòu)方面有利于促進(jìn)企業(yè)持續(xù)不斷的創(chuàng)新， 應(yīng)當(dāng)講這一 原則為企業(yè)積極參與戰(zhàn)略聯(lián)盟提供了動(dòng)力。自從東芝開(kāi)始實(shí)施“ AdvanceI ”戰(zhàn)

8、略后，效果十分明顯，公司 凈收入從 1992年的萬(wàn)億日元一躍達(dá)到 1997年的萬(wàn)億日元， 其中，信 息通訊產(chǎn)品和電子設(shè)備的凈收入在公司凈收入中所占比例超過(guò)了 50%，1993年達(dá)到了 54%， 1994年上升到 61%， 1995年為%，到 1998 年該數(shù)字已達(dá)到了 %。1999 年企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境惡化， 由于北美市場(chǎng) PC 機(jī)價(jià)格下降， 國(guó)際半導(dǎo)體芯片市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈， 加之日本國(guó)內(nèi)消費(fèi)不景 氣，從而引起了家電產(chǎn)品銷售的下降，當(dāng)年?yáng)|芝銷售額下降了31%，降至萬(wàn)億日元。但是，就是在這種情況下，電子材料和設(shè)備的銷售額 仍然提高了個(gè)百分點(diǎn)， 因此，東芝公司的戰(zhàn)略調(diào)整給企業(yè)的發(fā)展帶來(lái) 了豐厚的收益。多媒

9、體時(shí)代的戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟是兩個(gè)或多個(gè)聯(lián)盟的參與者試圖通過(guò)資源、信息和能力 的共享提高競(jìng)爭(zhēng)能力而結(jié)成的一種長(zhǎng)期、互惠、緊密的企業(yè)間關(guān)系。 戰(zhàn)略聯(lián)盟的成敗取決于參與者的戰(zhàn)略目標(biāo)， 同時(shí)聯(lián)盟也常常被作為企 業(yè)規(guī)避和減少未來(lái)的不確定性的一種手段。 Lorange 和 Roos 認(rèn)為企 業(yè)間結(jié)盟往往出于兩種目的： 競(jìng)爭(zhēng)性目的和防衛(wèi)性目的 ( Lorange and Roos 1993)。競(jìng)爭(zhēng)型聯(lián)盟的活動(dòng)主要集中于市場(chǎng)的進(jìn)入和開(kāi)拓，產(chǎn) 業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定， 產(chǎn)業(yè)政策的制定等等。 而防御型聯(lián)盟的形成則更多地 是為了鞏固市場(chǎng)份額、 分散技術(shù)費(fèi)用或通過(guò)生產(chǎn)能力和生產(chǎn)過(guò)程聯(lián)合 實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。另外， Hamel 等學(xué)者認(rèn)

10、為企業(yè)構(gòu)筑聯(lián)盟也可能是為了 更方便地學(xué)習(xí)聯(lián)盟伙伴在技術(shù)開(kāi)發(fā)、 財(cái)務(wù)、市場(chǎng)營(yíng)銷以及生產(chǎn)等方面 的先進(jìn)的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)( Hamel,1991;Teece,1992 )。宋華也持類似的 觀點(diǎn)，認(rèn)為聯(lián)盟實(shí)質(zhì)上是一種相互依存的多邊企業(yè)關(guān)系， 而這種關(guān)系 是由雙方的競(jìng)爭(zhēng)力和高度的關(guān)系特定性技能和能力所共同決定的(Song,1999)。另外，一些學(xué)者認(rèn)為戰(zhàn)略聯(lián)盟是兼并或合并的前奏， 他們指出戰(zhàn)略聯(lián)盟首先在聯(lián)盟雙方之間構(gòu)筑起了一種和諧融洽的關(guān) 系，從而為以后的合并兼并創(chuàng)造條件， 并且聯(lián)盟的參與者在一定時(shí)期 內(nèi)仍可以獨(dú)立發(fā)展，從而有利于減少由于草率收購(gòu)所帶來(lái)的高額成 本。通過(guò)上面的研究， 我們不難發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟方面

11、的理論呈現(xiàn)出多樣 化的特征，而聯(lián)盟目標(biāo)也并不僅限于獲取市場(chǎng)收益和技術(shù)訣竅， 因此， 聯(lián)盟的組織形態(tài)和戰(zhàn)略方向也呈現(xiàn)出多樣化的特征。 此外，戰(zhàn)略聯(lián)盟 的發(fā)展還受到市場(chǎng)結(jié)構(gòu)變化的制約， 這一點(diǎn)在東芝公司的主要經(jīng)營(yíng)領(lǐng) 域電子產(chǎn)業(yè)中表現(xiàn)最為突出。1 戰(zhàn)略聯(lián)盟概覽80 年代，由于存在著極高的市場(chǎng)壁壘，家用電器、計(jì)算機(jī)、通信 產(chǎn)品、游戲機(jī)市場(chǎng)之間界限鮮明，缺乏有機(jī)的聯(lián)系。在這樣的市場(chǎng)結(jié) 構(gòu)下，企業(yè)間合作主要表現(xiàn)為以專利技術(shù)和純 OME貿(mào)易為主要形式的 縱向合作。但是到了 80 年代末，特別是進(jìn)入 90年代以后，電子產(chǎn)品市場(chǎng)各 子市場(chǎng)之間在技術(shù)、 市場(chǎng)等方面的界限越來(lái)越模糊， 市場(chǎng)的融合為廠 商創(chuàng)造了一個(gè)嶄

12、新的市場(chǎng)空間多媒體市場(chǎng)。 多媒體產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò) 程實(shí)際是文本信息、圖像信息以及計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)數(shù)字化的過(guò)程，因此， 要求生產(chǎn)商擁有綜合電子產(chǎn)品、 計(jì)算機(jī)、游戲機(jī)等方面的生產(chǎn)技術(shù)和 經(jīng)營(yíng)訣竅，這時(shí)企業(yè)間的協(xié)作更多地表現(xiàn)為不同產(chǎn)業(yè)間的水平聯(lián)盟， 從而形成了一種以互補(bǔ)、共同發(fā)展為目標(biāo)的企業(yè)間關(guān)系（見(jiàn)圖1）。在這一領(lǐng)域中，由于美國(guó)企業(yè)在軟件、圖像技術(shù)方面具有優(yōu)勢(shì)，而日 本企業(yè)則在工程和設(shè)備技術(shù)方面更勝一籌， 因此，日美雙方的戰(zhàn)略聯(lián) 盟較為普遍。80 年代末是東芝公司戰(zhàn)略調(diào)整的一個(gè)重要時(shí)期。 在此之前， 東芝 的戰(zhàn)略聯(lián)盟主要表現(xiàn)為以純 OEMS易為特征的縱向聯(lián)盟。1982年， 東芝公司在家電市場(chǎng)上與美國(guó)西爾斯進(jìn)

13、行過(guò)大量的 OEM交易，其中電視機(jī)的貿(mào)易數(shù)量達(dá)到了 168000 臺(tái)。這主要是因?yàn)閷?duì)于處在出口營(yíng)銷 階段或國(guó)際營(yíng)銷起步階段的企業(yè)來(lái)說(shuō)， 打入國(guó)際市場(chǎng)才是其最主要的 目標(biāo)。在五、六十年代，家用電器是東芝公司的經(jīng)營(yíng)主業(yè)，然而，當(dāng) 時(shí)美國(guó)廠商在市場(chǎng)上有強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力， 它們的存在使得東芝幾乎無(wú)法 進(jìn)入高附加價(jià)值的產(chǎn)品市場(chǎng)，另一方面，在當(dāng)時(shí)的美國(guó)市場(chǎng)，一些主 要的營(yíng)銷渠道都被控制在“分銷商”手中，只有像西爾斯這樣的大型 零售商才是東芝唯一可以利用，并與這些傳統(tǒng)經(jīng)銷商相抗衡的渠道。 通過(guò)OEh貿(mào)易，東芝公司為其物美價(jià)廉的產(chǎn)品找到了市場(chǎng)空間，順利打開(kāi)了國(guó)際市場(chǎng)。另外，OEM貿(mào)易可以大大降低公司的銷售費(fèi)用，與

14、 使用自己的品牌相比，在當(dāng)時(shí)的情況下，OEM交易可以給企業(yè)帶來(lái)更 大的收益。在國(guó)際市場(chǎng)占據(jù)一席之地之后，東芝開(kāi)始對(duì)其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào) 整。 80年代以后，東芝銷售產(chǎn)品時(shí)基本都使用自有品牌，這時(shí)東芝 面臨著兩個(gè)必須解決的問(wèn)題： 一是如何超越本國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 在某些 產(chǎn)業(yè)中，特別是家電產(chǎn)業(yè)，東芝根本無(wú)法與其他日本企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，松下 的營(yíng)銷渠道， 索尼的品牌效應(yīng)， 三洋低廉的價(jià)格以及三菱產(chǎn)品的高檔 次使得這些廠商的產(chǎn)品差異性顯著、 在某些方面具有明顯的優(yōu)勢(shì)， 相 比之下，東芝則要遜色得多。對(duì)東芝而言，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的唯一來(lái)源是運(yùn) 用其所擁有的綜合技術(shù)開(kāi)拓新市場(chǎng)，滿足新需求。因此，80 年代東芝制定了“ I ”戰(zhàn)

15、略，全面調(diào)整公司的戰(zhàn)略方向和經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域；第二個(gè) 要解決的問(wèn)題是如何保持東芝在“ I ”產(chǎn)品市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。進(jìn)入 80 年代，隨著多媒體市場(chǎng)的形成和不斷發(fā)展，綜合性技術(shù)在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中的運(yùn)用變得異乎重要。同時(shí)，企業(yè)為了維持已經(jīng)取得的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)， 必須提高企業(yè)的整體實(shí)力，而且，“ I”市場(chǎng)所涉及的產(chǎn)品升級(jí)換代 快、需要大量投入，所有這些因素都促使東芝只有通過(guò)水平聯(lián)盟的方 式尋求發(fā)展，才能在國(guó)際市場(chǎng)中構(gòu)筑企業(yè)的絕對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。從理論上講，戰(zhàn)略聯(lián)盟可以通過(guò)特定性資產(chǎn)（廠址、物質(zhì)資產(chǎn)、人力資產(chǎn)）的 投入，產(chǎn)生關(guān)系性租金，在有效的規(guī)制結(jié)構(gòu)下，這種優(yōu)勢(shì)和收益不可 能為聯(lián)盟以外的企業(yè)獲得（Dyer and Sin g

16、h,1991 ）。技術(shù)開(kāi)發(fā)方面 的合作使聯(lián)盟的參與者可以實(shí)現(xiàn)資源利用效率的最大化，同時(shí)也大大縮短了研究開(kāi)發(fā)的時(shí)間，有助于廠商之間的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)向合理化、 健康 化方向發(fā)展。同時(shí)戰(zhàn)略聯(lián)盟還是企業(yè)建立信用和實(shí)現(xiàn)企業(yè)間技術(shù)結(jié)合 的理想途徑。2.戰(zhàn)略聯(lián)盟的實(shí)施戰(zhàn)略聯(lián)盟給東芝公司帶來(lái)了顯著的收益。90年代，東芝在眾多市 場(chǎng)上的驕人成績(jī)都與戰(zhàn)略聯(lián)盟的實(shí)施相關(guān)。在表2中，我們列舉了部分東芝公司90年代的戰(zhàn)略聯(lián)盟，在以下的篇幅中，我們將對(duì)東芝公 司多媒體軟硬件、半導(dǎo)體和LCD市場(chǎng)上的戰(zhàn)略聯(lián)盟做進(jìn)一步深入的研 究。表2東芝公司90年代的部分戰(zhàn)略聯(lián)盟時(shí)間合作者合作領(lǐng)域1991. 1時(shí)代華納（美國(guó)） 視圖和多媒體199

17、2. 7IBM （美國(guó)）西門子（德國(guó)）開(kāi)發(fā) 256M DRAM1992. 12Natio nalNAND快速存儲(chǔ)器Semic on ductor （美國(guó)）1992. 12三星（韓國(guó)）NAND快速存儲(chǔ)器1993. 9微軟（美國(guó)）開(kāi)發(fā)便攜式PC機(jī)1994. 9IBM （美國(guó)）PC機(jī)領(lǐng)域的某些方面1995. 1時(shí)代華納（美國(guó)）US West （美國(guó)）建設(shè)綜合性的 CATV公 司1995. 8Oracle （美國(guó)）開(kāi)發(fā)用于商業(yè)領(lǐng)域的軟 件包1995. 9Sun Microsystems （美 國(guó)）PC市場(chǎng)1996. 11西思（美國(guó)）高速網(wǎng)絡(luò)1998. 6通用（美國(guó)）熱動(dòng)力工廠1998. 8華納兄弟（美

18、國(guó)）電影攝制及設(shè)備公司1999. 4Carrier （美國(guó)）空調(diào)設(shè)備1999. 5Electro Rolex（瑞典）家用電器1999. 8富士通（日本）DRAM和其他資料來(lái)源：東芝公司材料（1）多媒體軟、硬件市場(chǎng)1992年6月，東芝公司和三井與世界上最大的傳媒企業(yè)時(shí)代華納 結(jié)成了戰(zhàn)略聯(lián)盟。時(shí)代華納公司將其內(nèi)部原來(lái)相互獨(dú)立的圖像部、 CATV部和程序部改組成立了時(shí)代華納娛樂(lè)公司。東芝公司擁有該公 司的股份。同時(shí)，東芝與三井分別向華納日本娛樂(lè)公司注資，各擁 有該公司25%勺股份，大約合50億美元。東芝公司與時(shí)代華納的戰(zhàn)略聯(lián)盟對(duì)“ AdvaneeI ”戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)意 義重大。一方面，東芝通過(guò)聯(lián)盟在娛樂(lè)

19、和視圖軟件市場(chǎng)得到了時(shí)代華 納強(qiáng)有力的支持，加之其自身的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，東芝提高了多媒體產(chǎn)品的 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力；另一方面，該戰(zhàn)略聯(lián)盟使東芝公司獲得了大量軟件開(kāi)發(fā) 和CATV領(lǐng)域硬件開(kāi)發(fā)的技術(shù)訣竅，并使其經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域擴(kuò)展到 DMr領(lǐng)域。 特別是 1994 年以后，時(shí)代華納推行了一個(gè)強(qiáng)調(diào)即需服務(wù)的“全方位 服務(wù)網(wǎng)”( Full Service Network )，其服務(wù)領(lǐng)域包括即需影像 (video-on-demand )、影像游戲( video game )、家庭購(gòu)物等等。 在FSN方面的合作促使東芝公司加強(qiáng)了數(shù)字設(shè)備一一通信終端、機(jī)頂 蓋(set-top-box )、，游戲頻道的輸出設(shè)備，DVD video

20、 saver , IC 卡等產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，其中DVD和DVD放映機(jī)是東芝公司這一階段開(kāi)發(fā)最 成功、最具代表性的產(chǎn)品。作為 DVD市場(chǎng)的主要生產(chǎn)商之一，東芝聯(lián) 合其他7家公司(日立、三菱、MCA先鋒、Domso時(shí)代華納)抵制 由索尼和菲利浦制定的DVD生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，從而為東芝的進(jìn)一步發(fā)展以及 其市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位的確定奠定了基礎(chǔ)。東芝DVD放映機(jī)的銷量一直保 持著快速增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)。在美國(guó)市場(chǎng)，與時(shí)代華納的聯(lián)盟幫助它的 DVD 產(chǎn)品迅速地從7個(gè)大城市向美國(guó)全國(guó)擴(kuò)散，目前，包括OEMS易在內(nèi)， 東芝大約占領(lǐng)了美國(guó)40%勺DVD市場(chǎng)。在亞洲，東芝推出了符合當(dāng)?shù)?特殊需求的產(chǎn)品，例如：可以兼容VCD勺DVD放映機(jī)。

21、在中國(guó)市場(chǎng)上， 東芝向中國(guó)家電廠商提供 DVD放映機(jī)的零部件和技術(shù)，雙方在市場(chǎng)營(yíng) 銷方面相互合作， 這種聯(lián)盟關(guān)系使其謀求市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位的種種努力變 得事半功倍。在軟件方面，東芝與微軟公司結(jié)成了戰(zhàn)略聯(lián)盟。 1997 年9月，東芝將其設(shè)計(jì)生產(chǎn)的世界上第一臺(tái) DVD-BA驅(qū)動(dòng)器運(yùn)至微軟， 要求微軟為其設(shè)計(jì)相應(yīng)的軟件。 通過(guò)一系列戰(zhàn)略聯(lián)盟， 東芝鞏固了其 在國(guó)際市場(chǎng)和相關(guān)技術(shù)領(lǐng)域中的領(lǐng)導(dǎo)地位。( 2) 半導(dǎo)體作為多媒體產(chǎn)品領(lǐng)域中的重要材料和器件，半導(dǎo)體在東芝公司的 “ Advance I ”戰(zhàn)略中扮演著十分重要的角色。 東芝公司在這一領(lǐng)域 的戰(zhàn)略聯(lián)盟最早形成于 1985年，它與西門子公司簽定了“ 1M

22、DRAM” 的技術(shù)合作協(xié)議。 1987年 5月，東芝與摩托羅拉公司結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟， 以合資的方式建立了一個(gè)專門生產(chǎn)半導(dǎo)體材料的企業(yè)東北半導(dǎo) 體，大規(guī)模生產(chǎn)1M 4M和6MDRA所需的半導(dǎo)體材料。1992年，東 芝又與IBM和西門子合作，面向21世紀(jì)合作開(kāi)發(fā)256M的DRAM并 于1995年4月獲得成功。近幾年，東芝又與富士通公司結(jié)盟，開(kāi)發(fā) 1G的DRAM并計(jì)劃投資3000億日元建設(shè)一個(gè)擁有100名科研人員的 高級(jí)微電子技術(shù)中心作為雙方的研究基地。1996年，東芝所面臨的市場(chǎng)形式異常嚴(yán)峻，4M和16MDRA的銷售與同年第一季度相比下降了 20%。面對(duì)激烈的價(jià)格振蕩，東芝公司 試圖通過(guò)提高技術(shù)能力和

23、水平、優(yōu)化設(shè)計(jì)流程，迅速地轉(zhuǎn)向 64MDRAN 的生產(chǎn)。其行動(dòng)的第一步就是充分運(yùn)用從各項(xiàng)戰(zhàn)略協(xié)議中獲得的先進(jìn) 技術(shù)，生產(chǎn)高速度、低能耗、64M的DRAM 1998年下半年開(kāi)始使用微米的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)。 1999年6月，其生產(chǎn)能力達(dá)到每月 4億只，當(dāng)時(shí) 計(jì)劃到 1999年底，生產(chǎn)能力將擴(kuò)大到 6億只。（3）LCD（液晶顯示器）LCD是多媒體最關(guān)鍵的核心技術(shù)之一，為了趕超當(dāng)時(shí)該市場(chǎng)的領(lǐng) 導(dǎo)者一一夏普公司，東芝加大了對(duì) LCD市場(chǎng)的資金投入。從1993年 到 1995年，東芝投入這一市場(chǎng)的資金僅有 970億日元， 而 1996年一年其投資就增至 1200億日元， 1997年這一數(shù)字又升至 3000億日元。

24、 在營(yíng)銷方面，為了保證主要顧客群一一轎車生產(chǎn)企業(yè)和PC機(jī)廠商一的穩(wěn)定，東芝積極推進(jìn)企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟。 1989年 11月，東芝與 IBM共同投資建設(shè)了顯示器技術(shù)有限公司(DTI)。東芝投資DTI的 初衷是為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，眾所周知，在美國(guó)，涉足該領(lǐng)域的外國(guó)企業(yè)常 常為反傾銷和專利糾紛所困擾，只有那些不會(huì)對(duì)該市場(chǎng)的主宰者 IBM 造成威脅的企業(yè)才可能幸免于難。 這項(xiàng)聯(lián)盟給東芝公司帶來(lái)了巨大的 好處，不僅提高了生產(chǎn)能力，而且擴(kuò)大了市場(chǎng)份額。 1996年 6月， DIT 開(kāi)始使用 phase-3 生產(chǎn)線，由于使用了新的原材料， 該生產(chǎn)線的 生產(chǎn)能力較 phase-2 提高了 3 倍，從而保證筆記本電腦屏

25、幕的供給， 大大縮減了投資的規(guī)模。1996年，東芝公司的LCD銷售較1995年增 長(zhǎng)了 15%，從而也使其所占的全球市場(chǎng)份額擴(kuò)大到 17%。通過(guò)上面的三個(gè)例子，我們可以得出這樣的結(jié)論：隨著“AdvaneeI ”戰(zhàn)略的實(shí)施，戰(zhàn)略聯(lián)盟成為東芝公司強(qiáng)化核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要手 段。戰(zhàn)略聯(lián)盟的組合和動(dòng)態(tài)機(jī)制上面我們對(duì)戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成和東芝公司在戰(zhàn)略聯(lián)盟方面的實(shí)踐 進(jìn)行了論述， 我們還需要就戰(zhàn)略聯(lián)盟的特征以及從中我們可能獲得的 啟示等問(wèn)題做進(jìn)一步的探討。 一些學(xué)者曾對(duì)國(guó)際企業(yè)合作實(shí)現(xiàn)的可能 性提出過(guò)置疑，亦即雖然企業(yè)間聯(lián)盟正在以極快的速度繁衍，但是， 成功的比例極低，據(jù)估計(jì)大約60%勺聯(lián)盟以失敗告終(Harri

26、gan1988 )。 另外，從雙方合作關(guān)系持續(xù)的時(shí)間跨度來(lái)看，長(zhǎng)壽的聯(lián)盟了了無(wú)幾， 聯(lián)盟的平均壽命大約為年，2/3的聯(lián)盟會(huì)在5年之內(nèi)解體。實(shí)際上， 東芝公司的一些聯(lián)盟也有這樣的特征，即持續(xù)時(shí)間短，變化頻繁。為 了解釋這一現(xiàn)象，我們必須對(duì)聯(lián)盟的管理控制過(guò)程、合作的動(dòng)態(tài)機(jī)制 以及聯(lián)盟組合等問(wèn)題進(jìn)行深入的研究。從東芝的案例中我們可以清楚地發(fā)現(xiàn)東芝對(duì)戰(zhàn)略聯(lián)盟采取了分層組織、分層管理的方法。不同的戰(zhàn)略聯(lián)盟在組織層次和預(yù)期資源等 方面各不相同，以這兩個(gè)變量為縱橫坐標(biāo)，東芝的戰(zhàn)略聯(lián)盟可以被分 解為3個(gè)層次、6種類型（見(jiàn)表3）。表3東芝公司的戰(zhàn)略聯(lián)盟組合戰(zhàn)略層次預(yù)期資源明示資源 （數(shù)據(jù)、市場(chǎng) 份額）混合型資源

27、（技術(shù)和工程）暗示型資源（訣竅、經(jīng)驗(yàn)）產(chǎn)品層次OEM貿(mào)易和其他（市場(chǎng)型 聯(lián)盟）64MDRAM /256MDRA M戰(zhàn)略聯(lián) 盟（產(chǎn)品開(kāi)發(fā)型聯(lián) 盟）與富士通在半導(dǎo)體方面的 戰(zhàn)略聯(lián)盟（產(chǎn)品擴(kuò)展型聯(lián)盟）事業(yè)層次LCD方面的戰(zhàn) 略聯(lián)盟（事業(yè)開(kāi)發(fā) 型聯(lián)盟）與英特爾和微軟的戰(zhàn)略聯(lián) 盟（事業(yè)擴(kuò)展型聯(lián)盟）公司層次與時(shí)代華納的戰(zhàn)略聯(lián)盟 （整合型聯(lián)盟）首先是公司層次的聯(lián)盟（Corporate Strategic Level Allianee:CSLA，其目標(biāo)是通過(guò)聯(lián)盟實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)的多元化。正如日本學(xué)者吉 田（Yoshikawa ）所指出的，公司層次的聯(lián)盟主要目標(biāo)是利用合作伙 伴所擁有而自身不具備的技術(shù)和訣竅，進(jìn)入某

28、一嶄新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，即進(jìn)入與其原有經(jīng)營(yíng)相關(guān)或無(wú)關(guān)的新領(lǐng)域。 從這個(gè)角度講， 雙方目標(biāo)是 否具有一致性就成為企業(yè)選擇合作伙伴的根本標(biāo)準(zhǔn)。 東芝公司與時(shí)代 華納公司的戰(zhàn)略聯(lián)盟是典型的公司層次的聯(lián)盟。 其中，東芝的目標(biāo)是 通過(guò)聯(lián)盟促進(jìn)“ AdvanceI ”戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，而時(shí)代華納則希望在東芝 的協(xié)助下順利地完成FSN戰(zhàn)略。很明顯，雙方的目標(biāo)有較強(qiáng)的相似性， 同時(shí)兩個(gè)戰(zhàn)略之間具有相互依存、 互惠互利的特征。 雙方的合作并非 只限于某一產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)甚至某一領(lǐng)域的經(jīng)營(yíng)， 而是試圖通過(guò)對(duì)連續(xù)創(chuàng) 新的追求促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。正如東芝公司總裁青井舒一(Aoi)所說(shuō)：“今天，我們已成為 CATV設(shè)備市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，在與

29、時(shí)代華納 的聯(lián)盟中，我們能夠深入了解他們的需求，迅速開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，追求企 業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。這也正是聯(lián)盟雙方所必須遵循的原則。 從這個(gè)角度， 聯(lián)盟可能暫時(shí)無(wú)法給東芝帶來(lái)那種人們常說(shuō)的看的見(jiàn)的收益”。事實(shí)證明，對(duì)東芝公司而言，與時(shí)代華納的聯(lián)盟使其硬件例 如數(shù)字技術(shù)和傳播技術(shù)的開(kāi)發(fā)水平得到了提高， 同時(shí)還極大地提 高了其軟件例如，服務(wù)、信息的競(jìng)爭(zhēng)能力，這也正是該聯(lián)盟 的意義之所在。總之，東芝與時(shí)代華納的CSLA具有全方位合作的特征，充分運(yùn)用了技術(shù)訣竅、技能、經(jīng)驗(yàn)和企業(yè)文化的相似型等各種暗 示的預(yù)期資源，因此它也可以被稱為整合型聯(lián)盟。東芝公司第二個(gè)層次的聯(lián)盟表現(xiàn)為事業(yè)層次的聯(lián)盟( Business St

30、rategic Level Alliance: BSLA )，這種聯(lián)盟是雙方在某一市場(chǎng)或某一經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域內(nèi)的聯(lián)盟，其規(guī)模和合作范圍都遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于CSLA根據(jù) 期望資源的差異，BSLA可以進(jìn)一步被分解為事業(yè)開(kāi)發(fā)型聯(lián)盟( Business Developing Alliance: BDA )和事業(yè)擴(kuò)展型聯(lián)盟 ( Business Expending Alliance: BEA )兩類。前者是雙方在某一領(lǐng) 域中在技術(shù)和生產(chǎn)工藝方面所結(jié)成的聯(lián)盟， 即聯(lián)盟一方希望從另一方 獲得新技術(shù)、財(cái)務(wù)或生產(chǎn)方面的專業(yè)知識(shí)。東芝與IBM結(jié)成的LCD聯(lián) 盟就屬于這種類型， 雙方希望通過(guò)技術(shù)上的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)， 縮短產(chǎn)品的生 命周期，

31、提高創(chuàng)新的速度，諸如東芝和IBM對(duì)LCD生產(chǎn)線作了大規(guī)模 的創(chuàng)新，1998年，Phase-3生產(chǎn)線的啟動(dòng)使它們成為世界 LCD市場(chǎng)上 的領(lǐng)導(dǎo)者之一。必須強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是BDA并非只關(guān)注某一種產(chǎn)品或技術(shù) 的創(chuàng)新， 而是傾力于某一個(gè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的技術(shù)和產(chǎn)品系列的創(chuàng)新。 事業(yè) 擴(kuò)展型聯(lián)盟(BEA在東芝公司的戰(zhàn)略聯(lián)盟實(shí)踐中表現(xiàn)在與微軟和英 特爾公司的協(xié)作，進(jìn)入 90 年代以后，東芝與微軟和英特爾建立了一 種緊密的合作關(guān)系。特別是與微軟的合作，雙方通過(guò)OEMS易，在plug-and-play、打印機(jī)連接技術(shù)、PC卡以及視窗95和視窗98的DVD 設(shè)置等領(lǐng)域建立了合作關(guān)系，這對(duì)于東芝PC機(jī)的銷售、DVD!動(dòng)器的進(jìn)

32、一步開(kāi)發(fā)以及計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè) DVD準(zhǔn)的確定都有巨大的促進(jìn)作用。 很明顯，技術(shù)和工程方面的資源并不能完全滿足這一類聯(lián)盟的需要， 這類聯(lián)盟的預(yù)期資源屬于混合型資源， 但是在某些方面更接近于暗示 型資源。正如日方聯(lián)盟代表西田( Nishita )所說(shuō)：“公司對(duì)發(fā)展與 微軟在視窗操作系統(tǒng)上的合作所持的態(tài)度是，通過(guò)聯(lián)盟發(fā)展與 AdvanceI '戰(zhàn)略方向相一致的公司經(jīng)營(yíng)主業(yè)， 使之與軟件產(chǎn)業(yè)的發(fā)展相協(xié)調(diào)?！?Iwabuchi 1996,P215 )從這一角度看，BEA可以被認(rèn)為是整合型聯(lián)盟的前奏。產(chǎn)品層次的聯(lián)盟( Product Strategic Level Alliance: PSLA ) 是一

33、種基本層次的聯(lián)盟， 它可以被視為是一種功能性聯(lián)盟， 這是因?yàn)?其活動(dòng)是圍繞某種產(chǎn)品而非某一經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域進(jìn)行的。 根據(jù)預(yù)期資源的不 同，PSLA又可分為三類：一、市場(chǎng)型聯(lián)盟(Market Allianee )，即卩 聯(lián)盟參與者所關(guān)心的是如何才能充分利用對(duì)方的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)市場(chǎng) 份額、人力資源或其他明示型資源。這類聯(lián)盟實(shí)現(xiàn)的方式多為純 OEM 貿(mào)易或適應(yīng)性生產(chǎn)；二、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)型聯(lián)盟( Product Developing Alliance: PDA )，這類聯(lián)盟主要的目標(biāo)是綜合利用聯(lián)盟雙方在技術(shù) 和工程方面的優(yōu)勢(shì)，開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，開(kāi)拓新市場(chǎng)。這類聯(lián)盟將隨著其所 開(kāi)發(fā)出的產(chǎn)品退出市場(chǎng)或優(yōu)勢(shì)的喪失而終結(jié)。東芝與IBM

34、在64MDRAM上的合作以及與IBM和西門子結(jié)成的共同開(kāi)發(fā)256MDRA的戰(zhàn)略聯(lián)盟 都屬于這一類型；三、產(chǎn)品擴(kuò)展型聯(lián)盟(Product Expending Allianee : PEA，即一種以聯(lián)盟雙方的暗示資源為基礎(chǔ)，聯(lián)合進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的 戰(zhàn)略聯(lián)盟。東芝公司 1999年與富士通公司結(jié)成的聯(lián)盟就屬于這一類 型，這類聯(lián)盟往往由于所開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品極富發(fā)展?jié)摿Γ?而逐漸轉(zhuǎn)變成為 BDA。上面我們對(duì)戰(zhàn)略聯(lián)盟進(jìn)行了分類，描述了各種類型聯(lián)盟的特征。 但是， 即便如此仍然無(wú)法全面地、 動(dòng)態(tài)地揭示聯(lián)盟可能給企業(yè)帶來(lái)的 影響。實(shí)際上，在聯(lián)盟內(nèi)部存在著一種由人、行為以及管理過(guò)程三種要素相互作用形成的動(dòng)態(tài)機(jī)制， 對(duì)這一機(jī)

35、制的研究將為人們深入探究 聯(lián)盟的內(nèi)部管理提供一種方法和視角。從表 3 我們不難發(fā)現(xiàn)聯(lián)盟實(shí)質(zhì)上是一個(gè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和人的活動(dòng)相互 作用、相互影響的動(dòng)態(tài)過(guò)程， 其目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)雙方對(duì)預(yù)期資源的共同要 求以及雙方共同的利益目標(biāo)。 Spekman 等學(xué)者認(rèn)為聯(lián)盟參與者之間的 溝通可以被分為： 正式渠道和非正式渠道兩種。 前者一般是通過(guò)過(guò)程 控制或企業(yè)內(nèi)的監(jiān)督機(jī)制實(shí)現(xiàn)的， 正式渠道具有多樣性的特點(diǎn)， 公司 董事會(huì)的組建、管理人員的設(shè)置、合同、契約都是正式的溝通渠道。 然而，信息溝通的非正式渠道才是鞏固鞏固聯(lián)盟的黏合劑。 這種渠道 使個(gè)人信息的傳播、人與人之間的個(gè)人交往成為可能，同時(shí)，它是以 個(gè)人的信用和責(zé)任感為基

36、礎(chǔ)建立起來(lái)的， 反過(guò)來(lái)又強(qiáng)化了個(gè)人信用和 個(gè)人的責(zé)任感。另外，非正式渠道有利于企業(yè)內(nèi)非正式組織的形成 ( Spekman et al ,1998 )。因此，我們可以得出這樣的結(jié)論：戰(zhàn)略 聯(lián)盟的層次越高， 雙方所期望得到的暗示資源也就越多， 所以隨著戰(zhàn) 略聯(lián)盟層次的提高， 非正式渠道的作用也越來(lái)越重要。 非正式渠道的 存在也可以幫助我們解釋為什么當(dāng)雙方以前有相互合作的經(jīng)歷時(shí)， 戰(zhàn) 略聯(lián)盟更容易取得成功。 東芝和時(shí)代華納聯(lián)盟的成功正式基于雙方以 前合作所積累的經(jīng)驗(yàn)和雙方在文化和管理方面的認(rèn)同感。不同類型的戰(zhàn)略聯(lián)盟生命周期長(zhǎng)短不等。每一種戰(zhàn)略聯(lián)盟都有其 自身的生命周期， 并隨著戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、 經(jīng)營(yíng)

37、活動(dòng)的日益成熟而不 斷變化。 考察聯(lián)盟的生命周期有利于理解聯(lián)盟邊際收益的變化。 規(guī)劃（ visioning ）和評(píng)價(jià)聯(lián)盟的效用和所應(yīng)持續(xù)的時(shí)間是聯(lián)盟生命周期 管理的一種重要方法。 根據(jù)東芝公司的案例， 我們可以發(fā)現(xiàn)聯(lián)盟的相 對(duì)效用和壽命是其制度安排形式的函數(shù)， 隨著聯(lián)盟層次的提高以及預(yù) 期資源屬性的改變， 聯(lián)盟的壽命和效用也相應(yīng)的延長(zhǎng)和提高。 這是因 為聯(lián)盟要取得成功， 首先要求雙方必須有結(jié)成聯(lián)盟的強(qiáng)烈愿望， 聯(lián)盟 和預(yù)期資源的層次越高， 商業(yè)機(jī)會(huì)也就越多， 結(jié)成聯(lián)盟的要求也就越 迫切。這就是為什么東芝公司 DRAM域的聯(lián)盟總是短期的，而其與 時(shí)代華納公司的聯(lián)盟則具有長(zhǎng)期性的特點(diǎn)。在聯(lián)盟生命周

38、期的管理 中，必須強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是合作雙方以某種簡(jiǎn)單的方法分別對(duì)聯(lián)盟的效用 和生命周期進(jìn)行評(píng)價(jià)， 如果雙方的評(píng)價(jià)存在分歧， 這種分歧將會(huì)轉(zhuǎn)變 為雙方行為趨向上的不一致，從而引起聯(lián)盟雙方的矛盾沖突，所以， 東芝公司總是尋找那些與其有相似目標(biāo) （長(zhǎng)期目標(biāo)或短期目標(biāo)） 的企 業(yè)結(jié)成聯(lián)盟。結(jié)論通過(guò)對(duì)東芝公司 90 年代聯(lián)盟的剖析，我們可以得出以下結(jié)論：（1）此前的學(xué)者曾從各種角度研究過(guò)市場(chǎng)和技術(shù)性的戰(zhàn)略聯(lián)盟， 但是這些分析都受到了一定時(shí)間和特殊性的限制， 未能充分對(duì)聯(lián)盟多 元化的發(fā)展形態(tài)給予關(guān)注。 為了說(shuō)明這一點(diǎn)， 我們以聯(lián)盟的組織層次 和預(yù)期資源為變量， 將聯(lián)盟劃分為 3個(gè)層次 6 種類型， 不同類型的聯(lián) 盟表現(xiàn)出不同的效用和生命周期。 同時(shí)，戰(zhàn)略聯(lián)盟的分類也為我們解 釋為什么大多數(shù)聯(lián)盟持續(xù)時(shí)間都很短， 為什么聯(lián)盟參與者的戰(zhàn)略目的會(huì)隨時(shí)間而改變提供了一種視角。在這里必須說(shuō)明的是我們所說(shuō)的 “戰(zhàn)略聯(lián)盟的失敗” 并非以戰(zhàn)略聯(lián)盟所持續(xù)時(shí)間為標(biāo)準(zhǔn)，一些學(xué)者 認(rèn)為可以以時(shí)間為標(biāo)準(zhǔn)衡量聯(lián)盟的成敗， 但是他們忽略了合作的層次 和預(yù)期資源在聯(lián)盟中所起的作用，例如，一個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)型聯(lián)盟（ PDA） 或市場(chǎng)型聯(lián)盟（ma可能很成功，但是其壽命不可能很長(zhǎng)。決定聯(lián)盟 成敗的關(guān)鍵是聯(lián)盟雙方是否能對(duì)聯(lián)盟作出正確的期望和評(píng)價(jià)以及雙 方的目標(biāo)是否一