并企業(yè)并購理論及企業(yè)并購財務(wù)效益分析—以IT行業(yè)為例

1、2020 屆本科畢業(yè)論文（設(shè)計）論文題目：企業(yè)并購理論及企業(yè)并購財務(wù)效益一以IT行業(yè)為例論文所在學(xué)院：電子商務(wù)學(xué)院專 業(yè)：財務(wù)治理學(xué) 號：指導(dǎo)教師：成 績：2008年4月XXX大學(xué)本科畢業(yè)論文（設(shè)計）原創(chuàng)性及知識產(chǎn)權(quán)聲明本人鄭重聲明：所呈交的畢業(yè)論文（設(shè)計）是本人在導(dǎo)師的指導(dǎo)下 取得的功效。對本論文（設(shè)計）的研究做出重要奉獻的個人和集體，均 己在文中以明確方式標明。因本畢業(yè)論文（設(shè)計）引發(fā)的法律結(jié)果完全 由本人承擔。本畢業(yè)論文（設(shè)計）功效歸XXX大學(xué)所有。特此聲明。畢業(yè)論文（設(shè)計）作者簽名:作者專業(yè)：財務(wù)治理作者學(xué)號：年月日XXX大學(xué)本科學(xué)生畢業(yè)論文（設(shè)計）開題報告表論文（設(shè)計）名稱企業(yè)并購理

2、論及企業(yè)并購財務(wù)效益分析一以IT行業(yè)為例論文（設(shè)計）來源導(dǎo)師論文（設(shè)計）類型A理論研究導(dǎo)師學(xué)生姓名學(xué)號專業(yè) 財務(wù)管理調(diào)研材料準備：中國企業(yè)并購規(guī)制唐緒兵經(jīng)濟管理出版社：王育琨北京師范大學(xué)出版社；干春暉上海人民出版社：論企業(yè)并購霍亞樓中國農(nóng)業(yè)科技；張德亮農(nóng)業(yè)出版社：企業(yè)購并策略和案例分析、；設(shè)計目的：信息技術(shù)的推動，世界經(jīng)濟正走向全球化，中國企業(yè)和外商企業(yè)為謀求更好的發(fā)展，更好 的品牌管理，都積極進行并購。由于歷史原因，中國企與外國企業(yè)明顯存在文化、運營方面的 差異。為更好的進行并購活動，我們需要深刻分析中外企業(yè)的差異和共性，以提出可行的并購 策略。尤其在全球發(fā)展迅猛的IT行業(yè)，并購尤為突出.而

3、并購后產(chǎn)生的效益是企業(yè)并購所最 重視的，直接影響到企業(yè)并購的成敗，財務(wù)方面的效益重要性尤為重要。要求：以所學(xué)的財務(wù)有關(guān)知識為基礎(chǔ)，同時廣泛收集從報張期刊，網(wǎng)絡(luò)，相關(guān)書籍的資料，通過 這些閱讀，用清晰明了的語言來，嚴謹?shù)倪壿嬎悸穪黻U明的問題。思路與預(yù)期成果：1995年以來網(wǎng)絡(luò)的快速發(fā)展，信息資源大爆炸，國際企業(yè)為了適應(yīng)競爭和管理的需要,開始 了大規(guī)模企業(yè)間的并購活動.隨著全球網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的完善和全球經(jīng)濟一體化推動，企業(yè)間的并購 越演越烈.跨國并購出現(xiàn)上升趨勢,而且多集中于第三產(chǎn)業(yè)和新興產(chǎn)業(yè).IT行業(yè)推動了并購的發(fā) 展,而并購活動也促成了 IT行業(yè)的整合.近年來,中國企業(yè)間的并購活動日益頻繁，尤其是在

4、新興的IT行業(yè)，由于國內(nèi)IT行業(yè)起步快，起 點高，但基礎(chǔ)卻不牢,導(dǎo)致很多IT公司在飛速發(fā)展一段時期后就進入了衰退期,IT行業(yè)間的國內(nèi) 并購活動重組了許多有效資源.隨著中國加入WTO,國內(nèi)外的企業(yè)站在了同一平臺上共同競爭, 國內(nèi)外企業(yè)并購活動也逐漸增多.為了更好管理和完善企業(yè)，國外企業(yè)活動也十分激烈.由于 經(jīng)濟全球化，中外企業(yè)并購案也越來越多，并購不僅僅是為了擴大企業(yè),而更轉(zhuǎn)向更細更專業(yè)的 分工.并購所帶來的效益體現(xiàn)為：財務(wù)效益和非財務(wù)效益,而財務(wù)效益是最直觀的并購結(jié)果,某種 程度上反映了并購案的成敗.但是由于目前企業(yè)盲目并購，不按正確途徑并購企業(yè)，而產(chǎn)生了許多問題，造成資產(chǎn)的流 失.而最終宣告

5、并購計劃破產(chǎn).對于并購前的準備和調(diào)查工作十分重要,在并購案的成敗中起著 重要作用.要做好準備和深度調(diào)查,尋找一條正確的適合企業(yè)自身的并購方法.完成論文所具備的條件因素：首先自己的專業(yè)就是財務(wù)管理，并且開設(shè)了管理學(xué)課程，在專業(yè)知識上占很大的優(yōu)勢, 并且有很多相關(guān)的教科書和資料可以參考；其次自己寫過不少關(guān)于企業(yè)并購的案例分析和論 文。時間安排：2007年12月1日：完成開題報告2007年12月31日：完成文獻綜述2008年3月13日前：完成畢業(yè)論文粗綱2008年4月20日前：論文終稿指導(dǎo)教師簽名：日期：論文（設(shè)計）類型：A理論研究；B一應(yīng)用研究：C軟件設(shè)計等:摘要本論文采納理論探討與案例分析相結(jié)合

6、的方式，針對IT行業(yè)的并購 進行研究進行了較深切的論述，并結(jié)合當前國內(nèi)外并購理論的大體概況, 對兩家IT行業(yè)的并購案進行剖析。從財務(wù)效益角度分析并購案的進程， 以便能更好的操縱和治理并購案。從上述分析中得出治理層治理思想的并購是并購中的核心因素，通 過兩個IT行業(yè)的并購案例來探討和分析上述觀點。本文以并購理論為基礎(chǔ)，從財務(wù)效益的角度分析并購案，分析治理 層的治理思想并購關(guān)于并購后的企業(yè)的進展阻礙。以前同類研究文獻， 多是對并購理論整體進行論述，少有專門針對某一產(chǎn)業(yè)的并購分析及討 論，也少有并購前后的財務(wù)效益分析。木文最后得出的結(jié)論和并購后的 效益分析對開展并購事宜具有必然的理論和實踐指導(dǎo)意義。

7、本文從并購這一事宜的當前國內(nèi)國外的進展情形展開話題，引出企 業(yè)并購理論和并購的財務(wù)效益，探討企業(yè)并購的核心要素和財務(wù)效益在 并購中的地位。木文主體分為六個部份：第一部份論述了現(xiàn)今國內(nèi)外并 購的背景；第二部份論述了企業(yè)并購理論和財務(wù)效益理論；第三部份分 析了企業(yè)并購核心因素的研究；第四部份對財務(wù)效益進行了分析；第五 部份結(jié)合兩個相關(guān)收購案例來分析企業(yè)并購的核心和財務(wù)效益；第六部 份是本文的核心部份，依照上述分析，通過研究IT行業(yè)中的并購，討論 企業(yè)并購最重要的因素和財務(wù)效益的地位，探討一條企業(yè)并購成功之路。關(guān)鍵詞：并購理論財務(wù)效益治理層并購并購核心AbstractThis thesis focu

8、ses on IT (Information Technology) industry by theory discussing and case discussing by combining the general basic conception, this thesis analysis the M&A (merger and acquisition) cases. In order to better control and manage the M&A cases, this paper also analysis the M&A cases from the aspect of

9、financial benefit.We can get the key element of the M&A which is the M&A of the mind and the cultural of new management level.This paper analyzes the influence from the mind of the new management level. Comparing with some thesis in the same field, those papers are focus on the entity M&A conception

10、. There is little thesis focus on only one industry, and there are also few thesis analyses the financial benefit. Therefore, it is of theoretical and practical guiding significance in analyzing the key elements and the financial benefit of M&A with Chinese current situation. Therefore, it is of the

11、oretical and practical guiding significance in analyzing the key elements and the financial benefit of M&A with Chinese current situationKey words: Theory of M&A Financial benefit M&A in management level Key element in M&A目錄一、緒論錯誤!未定義書簽。（一）、企業(yè)并購的當前國內(nèi)外背景錯誤!未定義書簽。（二）、論文研究的背景及意義錯誤!未定義書簽。二、企業(yè)并購理論及企業(yè)并購財務(wù)

12、效益錯誤!未定義書簽。（一）、企業(yè)并購理論錯誤!未定義書簽。1、企業(yè)并購的背景錯誤!未定義書簽。2、企業(yè)并購的類型錯誤!未定義書簽。3、企業(yè)并購的步驟錯誤!未定義書簽。4、企業(yè)并購后的阻礙錯誤!未定義書簽。（二）、企業(yè)并購的財務(wù)效益錯誤!未定義書簽。1、財務(wù)效益的內(nèi)涵錯誤!未定義書簽。2、財務(wù)效益的評估錯誤!未定義書簽。三、企業(yè)并購核心分析錯誤!未定義書簽。（一）、企業(yè)并購核心因素研究錯誤!未定義書簽。1、并購前對公司的戰(zhàn)略分析錯誤!未定義書簽。2、并購中的治理和操縱錯誤!未定義書簽。3、并購后的信息反饋錯誤!未定義書簽。4、并購后的治理層重組錯誤!未定義書簽。（二）、企業(yè)并購核心對并購后企業(yè)

13、進展的阻礙錯誤!未定義書簽。四、財務(wù)效益分析錯誤!未定義書簽。（一）、財務(wù)效益分析角度錯誤!未定義書簽。（二）、財務(wù)效益對并購的阻礙錯誤!未定義書簽。五、案例分析錯誤!未定義書簽。（一）、惠普收購康柏錯誤!未定義書簽。（二，聯(lián)想收購IBM個人電腦業(yè)務(wù)錯誤!未定義書簽。六、結(jié)論及展望錯誤!未定義書簽。（一）、結(jié)論錯誤!未定義書簽。（二）、并購的以后錯誤!未定義書簽。附錄錯誤!未定義書簽。參考文獻錯誤!未定義書簽。致謝錯誤!未定義書簽。一、緒論（一）、企業(yè)并購的當前國內(nèi)外背景最近十來年，世界經(jīng)濟顯現(xiàn)了兩個引人注目的進展趨勢，一個是經(jīng) 濟全世界化，另一個是全世界并購。尤其是近幾年，面對經(jīng)濟全世界化、

14、 信息革命和知識經(jīng)濟的挑戰(zhàn)和國際市場的新格局，公司為了執(zhí)行全世界 經(jīng)營戰(zhàn)略，增強其在國際市場上的競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略地位，進而引發(fā)了全 世界性的企業(yè)并購浪潮。這一新趨勢正在并將深刻阻礙各國經(jīng)濟。2006年的中國經(jīng)濟界戲稱為“并購年”，而2007年并購的熱潮仍在 繼續(xù)。能夠看出中國緊跟國際經(jīng)濟的步伐，制造一個又一個的紀錄。從上圖咱們能夠看出從中國的并購趨勢在2006年中是超級謹慎平穩(wěn) 的趨勢，進入2007后雖顯現(xiàn)年關(guān)大量財務(wù)型重組的發(fā)生和假期等因素致 使的年初并購交易冷淡的現(xiàn)象，可是整體呈現(xiàn)進展趨勢。早在19世紀90年代，歐美大陸就已經(jīng)顯現(xiàn)企業(yè)并購熱潮，百年以 后隨著經(jīng)濟全世界化的步伐加速，企業(yè)要想活

15、著界范圍內(nèi)參與競爭，就 必需結(jié)盟開辟市場，以重組削減木錢，從而提高效率。20世紀90年代以截至2008年1月中國并購趨勢指數(shù)圖，來自全球并購研究中心。 來，全世界范圍內(nèi)的企業(yè)并購浪潮愈演愈烈，且呈現(xiàn)跨國并購的新趨勢, 據(jù)統(tǒng)計在迄今為止的跨國并購中，90%的交易是由跨國公司進行的。在經(jīng)歷了漫長的歲月成長，全世界并購會慢慢走向成熟，和標準化, 也不是盲目的追風(fēng)并購，而是有目的性的并購，降低并購的風(fēng)險，維持 世界經(jīng)濟的穩(wěn)健。(二)、論文研究的背景及意義企業(yè)并購19世紀90年代就曾顯現(xiàn)。最近幾年來隨著經(jīng)濟全世界化 推動，全世界企業(yè)并購又掀起一道狂潮。公司為了自身更好的進展，都 會選擇一條本錢最低，可是

16、成效又最好的路來支持企業(yè)的快速進展，于 是多數(shù)公司都選擇了一條推動公司成長的最快途徑一一企業(yè)并購。100年 前的工業(yè)革命改變了時期，那時的企業(yè)“聯(lián)姻”也大體局限于重工業(yè)企 業(yè)；現(xiàn)在，信息時期的到來，人們的日常生活與工作都依托著壯大的信 息，IT (Information Technology)行業(yè)滲透到了家家戶戶，因此IT行業(yè) 的并購活動更受人們注視。而作為新興行業(yè)的IT業(yè)在并購事務(wù)中也展現(xiàn) 著自己新興的活力。有些并購是實在的需要，可是引發(fā)的狂潮卻讓一些人蠢蠢欲動，為 了追趕這一狂潮，很多公司進行盲目的并購，不按正確途徑并購企業(yè)， 而產(chǎn)生了許多問題，造成資產(chǎn)的流失，而最終宣告并購打算破產(chǎn)。并購

17、進程中，會有很多因素干擾并購的進程，而咱們要抓住要緊因素下 手，對整個并購流程進行治理和和諧。研究成功的并購案中何種因素是 主導(dǎo)，而關(guān)于一個成功的并購案的財務(wù)效益的反映能說明何種問題，對 咱們并購又有著何等重要指導(dǎo)意義。以上的問題關(guān)于咱們完善并購進程,提高并購案的成功率都有實際的意義。二、企業(yè)并購理論及企業(yè)并購財務(wù)效益(一)、企業(yè)并購理論企業(yè)并購理論與并購的財務(wù)效益是成立于對并購的深切明白得的基 礎(chǔ)上，而關(guān)于并購的概念明白得是基于兼并(merger),接管(takeover)、 歸并(consolidation)、收購(acquisition ) 整合(amalgamation ) 收購要 約

18、或標購(tenderoffer)和公司歸并上述幾個概念的基礎(chǔ)上給出的概念： 企業(yè)并購(merger and acquisition),是指企業(yè)間展開的以企業(yè)吸收歸并和 新設(shè)歸并及企業(yè)收購為內(nèi)容的企業(yè)產(chǎn)權(quán)交易與資本運營行為，簡稱 M&Ao一、企業(yè)并購的背景企業(yè)為謀求更好的進展，更廣漠的市場，更好的品牌治理，都積極 進行并購，但企業(yè)的并購動因遠非如此簡單，大多并購有著多種動因。 而IT行業(yè)作為新興的產(chǎn)業(yè)，有著與其他行業(yè)不同的新特點：市場轉(zhuǎn)變 快，產(chǎn)品層出不窮；面對的客戶群大，需求不同；技術(shù)更新快，產(chǎn) 品的生產(chǎn)周期短，需不斷研發(fā)；屬于技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)；又同屬于資 金密集型產(chǎn)業(yè)。作為新興的IT行業(yè)的并購

19、的動因常有以下多種，但他們常常又是幾 個動因一同顯現(xiàn)：(1)、協(xié)同合作(synergy),指兩個公司兼并后，其實際價值得以增加, 運作、研發(fā)資金取得整合。IT行業(yè)作為一個資金密集型的產(chǎn)業(yè)，資金的 豐裕程度阻礙了技術(shù)研發(fā)的功效；（2）、謀求增加，IT行業(yè)目前是一個處于成長期的行業(yè)，兼并一個公 司而取得增加可能性要比在新的領(lǐng)域內(nèi)開拓市場和產(chǎn)品花費更小的本錢 和更少的時刻；（3）、取得專門資產(chǎn)，IT行業(yè)是一個技術(shù)密集型的行業(yè)，關(guān)于技術(shù)的 研發(fā)要求高，而要在那個行業(yè)處于不斷成長的穩(wěn)固進展的狀態(tài)，就要不 斷的創(chuàng)新，有自己的專利，而通過并購而收購目標公司的專利比研發(fā)一 項專利和成熟產(chǎn)品的本錢低，風(fēng)險??；“

20、）、提高市場占有率，市場占有率的提高和利潤增加上間存在著明 顯的正相關(guān)關(guān)系，IT行業(yè)中的運算機行業(yè)是處于消耗品行業(yè)，可是由于 他的消耗周期長，周期一樣都是5年以上，因此短時刻市場份額都是確 信的，并購能夠帶來的市場份額是明顯的，它能夠排斥競爭者；（5）、多角度化經(jīng)營，通過兼并同行業(yè)中不同領(lǐng)域的公司，實行多角 度化經(jīng)營，能夠增加回報，降低投資風(fēng)險；（6）、避稅，許多國家的稅法和會計制度常常會使那些有不同納稅義 務(wù)的企業(yè)僅僅通過兼并即能夠獲利，很多國家和地域為了推動IT行業(yè)在 本地域的進展，關(guān)于新興企業(yè)都有必然的稅收優(yōu)惠政策。二、企業(yè)并購的類型從全世界進行企業(yè)并購的情形來看，企業(yè)并購類型多種多樣，

21、按不 同的分類標準能夠把并購劃分為許多不同的類型：按并購兩邊所處的 行業(yè)來劃分；按并購的方式、適用法律和納稅處置來劃分；按并購 公司的治理層、股東或董事會是不是歡迎這種并購來劃分；按并購后 法人地位的轉(zhuǎn)變情形來劃分；按并購兩邊所在地域來劃分；按并購 企業(yè)是不是隸屬于同一所有制形式來劃分；按并購雙發(fā)所在國家或地 域來劃分。(1)、本論文要緊研究IT行業(yè)內(nèi)部的企業(yè)并購，因此這一大類的并購 案都能夠歸為“按并購兩邊所處行業(yè)劃分的類型”。其他并購類型本文不 做詳細論述。按并購兩邊所處的行業(yè)來劃分能夠劃分為：橫向并購(horizontal merger)；縱向并購(vertical merger)；混歸

22、并購(conglomerate merger)o 而IT行業(yè)內(nèi)部的并購都屬于橫向并購，接下來我就IT業(yè)橫向并購做詳 細分析。橫向并購(horizontal merger)概念：橫向并購(horizontal merger)是指同屬一個產(chǎn)業(yè)或行業(yè)， 生產(chǎn)或銷售同類產(chǎn)品的企業(yè)之間發(fā)生的并購行為。特點：能夠擴大同類產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模，降低生產(chǎn)本錢，實現(xiàn)規(guī)模 效益；有利于排除競爭，擴大市場份額，增加壟斷能力。采納橫向并購的企業(yè)，一樣是自身急于擴大而且有能力來擴大自己 產(chǎn)品的生產(chǎn)及銷售，而與被并購的目標企業(yè)再產(chǎn)品及產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售 上有許多相同或相似的地址。橫向并購是企業(yè)并購行為中最多見的類型，我論文所關(guān)注

23、的確實是 這種并購，這種并購在各個行業(yè)都很常見，也是人為風(fēng)險較小的一種并 購。但它所帶來的最大問題是容易破壞競爭，致使壟斷的形成，因此許 多國家常經(jīng)常使用反壟斷法來限制此類并購行為的發(fā)生。3、企業(yè)并購的步驟在分析完企業(yè)并購的動因和類型后，本文將對企業(yè)并購的步驟做詳 盡討論研究。一樣企業(yè)并購會經(jīng)歷以下進程：考慮戰(zhàn)略目標；評判 結(jié)構(gòu)能力；識別和挑選潛在的收購對象；盡職調(diào)查；評判收購對 象；為交易選擇適合的法律和稅收框架；治理整合；監(jiān)控收購進 程；實施收購信息反饋環(huán)。在實際并購中，有時候會依如實際情形將 一些步驟緊縮，可是事實上在任何并購案中都會滲透著這些步驟，即使 他們不是書面規(guī)定和制定的，可是在

24、并購進程中都會全面分析到。而在企業(yè)并購的步驟中，咱們能夠發(fā)此刻并購進程中有幾步關(guān)鍵步 驟，而里面所涉及的并購因素關(guān)于咱們并購案的成敗有著關(guān)鍵作用。下 面我就幾個關(guān)鍵步驟做詳盡分析。、考慮戰(zhàn)略目標完整的公司并購基礎(chǔ)是對公司大體戰(zhàn)略的清楚把握。方式要緊有以 下兩點：產(chǎn)業(yè)分析產(chǎn)業(yè)分析是針對特定產(chǎn)業(yè)進行分析.除要對產(chǎn)業(yè)之歷史及現(xiàn)況做描 述外,更重要的是對其緣故或阻礙做一番說明與說明，而且必需應(yīng)用于對 企業(yè)以后的阻礙預(yù)測，提供經(jīng)營者作決策時之參考,才算具有治理上的實 質(zhì)意義.產(chǎn)業(yè)分析的內(nèi)容必需限定在相當類似或同質(zhì)之業(yè)務(wù)上，才能使分 析的結(jié)果不至于無效.有關(guān)產(chǎn)業(yè)分析理論的文獻,學(xué)者所提甚多，或縱斷面的預(yù)測

25、趨勢,或描述現(xiàn)況的橫斷面表述,各有所長各有所圖.本節(jié)將先說明產(chǎn)業(yè)概念SWOT分析SWOT是一種分析方式，用來確信企業(yè)本身的競爭優(yōu)勢（strength）, 競爭劣勢（weakness）,機遇（opportunity）和要挾（threat）,從而將公司的 戰(zhàn)略與公司內(nèi)部資源、外部環(huán)境有機結(jié)合。因此，清楚的確信公司的資 源優(yōu)勢和缺點，了解公司所面臨的機遇和挑戰(zhàn)，關(guān)于制定公司以后的進 展戰(zhàn)略有著相當重要的意義。（2）、治理整合成功整合的四個關(guān)鍵性因素有效溝通，有效溝通的重要作用貫穿整個并購進程，一旦兩個實 體進行歸并它就專門相當重要。在收購?fù)瓿珊?，有效溝通有三個標準：A、簡單的，信息應(yīng)該用超級清楚而且

26、簡練的言語表達以便使歪曲最 小化。這是進行有效溝通的最大體的前提。B、一致的，信息應(yīng)該在保證其準確性并將被執(zhí)行時才進行轉(zhuǎn)達。這 是有效溝通的保證。C、平穩(wěn)的，任何信息都能預(yù)備按順序平穩(wěn)傳播到每位同意者。D、結(jié)構(gòu)性的，一個組織有自己的結(jié)構(gòu)，信息的傳播也有結(jié)構(gòu)之分， 確保每一個結(jié)構(gòu)點上的人都能取得自己應(yīng)該接收的準確信息。人力資源問題在任何兼并或收購中，人心都是一個重要因素。有三方面需要緊密 關(guān)注：A、薪酬進行歸并的兩個公司其薪酬結(jié)構(gòu)恰好一致是罕有的。實際上在大部 份情形下薪酬結(jié)構(gòu)可能顯著不同。若是員工對薪酬問題很靈敏，那個問 題可能會引發(fā)敵意，并引發(fā)破壞成功整合或至少破壞兩個公司員工和平 共處的行

27、為。B、職位級別此問題盡管要緊對那些位處治理層或高層的人產(chǎn)生阻礙，但它對組 織的方方面面都有某種阻礙。對許多人來講，他們對自我價值的評估大 部份來自于工作和在某種程度上體此刻他們的職位上。那個進程有兩個應(yīng)當幸免的偏向：第一個偏向是只涉及治理的最高 層，而忽略的各個層面的員工；第二個方面是成立一起的職位以幸免沖 突和損害自尊心。C、文化文化在并購案中扮演的角色十分重要，她就像一個無形的磁鐵，把 整個公司的員工牢牢吸在一路。當公司歸并時，專門是文化標準有重大 不合的企業(yè)歸并時，因企業(yè)文化發(fā)生的不合會對生產(chǎn)力和員工士氣產(chǎn)生 不利的阻礙。遺留關(guān)系問題在收購整合進程里，有幾個問題涉及兩個獨立公司的文化和

28、歷史， 它們也可能會阻礙公司的成功歸并。三個需要專門關(guān)注并操縱的問題是:A、遺留關(guān)系公司的人力資源專家、顧問和外部專家，將需要制定一種策略使這 種歷史關(guān)系的壞阻礙最小化。譬如關(guān)于離職員工的養(yǎng)老金的管控，關(guān)于 并購前各公司與關(guān)聯(lián)方尚未完成的業(yè)務(wù)的處置。B、運作方式歸并中的實體常常具有不同的運作方式。任何較大的調(diào)整都必需以 簡單的、結(jié)構(gòu)化的、一致的和平穩(wěn)的方式轉(zhuǎn)達。C、現(xiàn)有關(guān)系公司運作的實現(xiàn)要求許多交易應(yīng)該在個人關(guān)系的基礎(chǔ)上執(zhí)行。就兩 個公司的兼并來講，將有一些關(guān)系重疊，可是還有許多關(guān)系不重疊。有 效溝通關(guān)于這些決定是關(guān)鍵的。優(yōu)化跨區(qū)經(jīng)銷歸并是不是合理是成立在歸并實體對消費者進行跨區(qū)銷售產(chǎn)品和效

29、勞的預(yù)期能力基礎(chǔ)上的。有三個須考慮并加以操縱的問題，使并購為跨 區(qū)經(jīng)銷帶來的大益處：A、充分分析為確信是不是可能有跨區(qū)銷售的重大機遇，必需進行重要分析。應(yīng) 該在歸并前盡可能的進行分析，包括許多以前詳述的戰(zhàn)略性盡職調(diào)查的 因素。B、消費者思想偏向歸并可能會造成在消費者對自己購買緣故熟悉不一致，在并購前， 由于消費者的顧客關(guān)于特定品牌忠誠度較高，而進行并購后，商品改變 了名稱，關(guān)于跟以前相同的本質(zhì)產(chǎn)品，顧客常常會產(chǎn)生猶豫。C、銷售人員的抗擊若是銷售人員在并購后沒有取得相應(yīng)的培訓(xùn)和鼓勵的話，關(guān)于培育 消費者可不能有太大的益處。（3）、實施收購信息反饋環(huán)背景并購進程一樣都專門快速和復(fù)雜的，而對企業(yè)并購

30、的一些列問題， 成立學(xué)習(xí)型組織是必要的。學(xué)習(xí)型組織是在成立組織進程中不斷的學(xué)習(xí) 和修改不足。為保證正確的信息流的傳播，在歸并企業(yè)兩邊的不同層次 的大量決策制定者之間必需開放適當?shù)臏贤ㄇ?。并購不單單是一種挑 戰(zhàn)，更是新聯(lián)合企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層成立有效企業(yè)和治理制度的機遇。通過整個集體有組織地和系統(tǒng)地吸取教訓(xùn)與分享體會，學(xué)習(xí)型組織 常常能夠取得更高的效率。學(xué)習(xí)型組織能夠很靈敏地發(fā)覺到自身的問題 和困難。具體細節(jié)A、概念決定收購成敗的關(guān)鍵因素有以下幾方面：戰(zhàn)略要素；財務(wù)要 素；運營因素；人力資源因素。戰(zhàn)略行動方案應(yīng)該重設(shè)最初的戰(zhàn)略目標為開端，這些戰(zhàn)略目標推動 了收購公司去尋求并購戰(zhàn)略。財務(wù)要素應(yīng)該以歸并公

31、司的實際財務(wù)狀況和預(yù)期財務(wù)狀況的比較為 開端，其中財務(wù)預(yù)期是推動實施收購的大體決定因素。運營因素應(yīng)該以相關(guān)的運營標準為開端。這些標準應(yīng)該包括技術(shù)整 合水平，顧客忠誠度水平或其他戰(zhàn)略性的運營標準。人力資源因素評估了收購整合進程對歸并公司的治理團隊和員工關(guān) 系的阻礙。B、評估和創(chuàng)建相關(guān)數(shù)據(jù)在概念了相關(guān)的業(yè)績指標后，公司應(yīng)該確信哪些相關(guān)數(shù)據(jù)是目前能夠跟蹤和可用的。通常，每一個公司的不同職能部門記錄下來的數(shù)據(jù)是很有效的。為了讓這些數(shù)據(jù)提供足夠的信息，創(chuàng)建一個數(shù)據(jù)庫使是必要 的。C、跟蹤和預(yù)測關(guān)鍵的業(yè)績指標一旦關(guān)鍵的收購行動指標確立下來而且有了充分的數(shù)據(jù)，公司就能 夠夠跟蹤和預(yù)測其結(jié)果了。搜集的信息可能

32、有些超級客觀，而另外一些 信息那么超級主觀。重要的是對以后收購作出數(shù)據(jù)導(dǎo)向的決策，而不是 簡單的憑直覺來取得成功。4、企業(yè)并購后的阻礙、財務(wù)效益納稅因素，由于各類收入與各類收益間的稅率不同較大，在并購 中采取適當?shù)呢攧?wù)處置能夠達到合理避稅的成效。譬如，在稅法中規(guī)定 了虧損遞延的條款，擁有較大盈利的企業(yè)往往考慮把那些擁有相當數(shù)量 積存虧損的企業(yè)作為并購對象，納稅收益作為企業(yè)現(xiàn)金流入的增加能夠 增加企業(yè)的價值?；I資并購一家把握有大量資金盈余但股票市價偏低的企業(yè)，能夠 同時取得其資金以彌補自身資金不足，籌資是迅速成長企業(yè)一起面臨的 一個難題，設(shè)法與一個資金充沛的企業(yè)聯(lián)合是一種有效的解決方法，由 于資

33、產(chǎn)的重置本錢通常高于其市價，在并購中企業(yè)熱衷于并購其他企業(yè) 而不是重置資產(chǎn)。在企業(yè)并購后，企業(yè)的絕對規(guī)模和相對規(guī)模都取得擴大，操縱本 錢價錢、生產(chǎn)技術(shù)和資金來源及顧客購買行為的能力得以增強，能夠在 市場發(fā)生突變的情形下降低企業(yè)運營風(fēng)險，提高平安程度和企業(yè)的盈利 總額。同時企業(yè)資信品級上升，籌資本錢下降。顯現(xiàn)企業(yè)并購后，市場對公司評判提高會引發(fā)兩邊股價上漲。企 業(yè)能夠通過并購具有較低價錢收益比可是有較高每股收益的企業(yè)，提高 企業(yè)每股收益，讓股價維持上升的勢頭。財務(wù)效益的取得是由于稅法、會計處置老例及證券交易內(nèi)在規(guī)定的作 用而產(chǎn)生的貨幣效益，要緊有稅生效應(yīng)，即通過并購能夠?qū)崿F(xiàn)合理避稅, 股價預(yù)期效

34、應(yīng)，即并購使股票市場企業(yè)股票評判發(fā)生改變從而阻礙股票 價錢，并購方企業(yè)能夠選擇市盈率和價錢收益比較低，可是有較高每股 收益的企業(yè)作為并購目標。（2）、非財務(wù)效益提高企業(yè)對市場的操縱能力，如IT行業(yè)內(nèi)部的橫向并購，能改善 行業(yè)結(jié)構(gòu)、提高了行業(yè)的集中程度，使行業(yè)內(nèi)的企業(yè)維持較高的利潤率 水平。體會本錢曲線效應(yīng)其中的體會包括企業(yè)在技術(shù)、市場、專利、產(chǎn) 品、治理和企業(yè)文化等方面，由于體會無法復(fù)制，通過并購能夠分享目 標企業(yè)的體會，減少企業(yè)為積存體會所付出的本錢，節(jié)約企業(yè)進展費用。在生產(chǎn)領(lǐng)域，可產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟性，同意新技術(shù)，減少供給欠缺的 可能性，充分利用未利用生產(chǎn)能力；在市場及分派領(lǐng)域，一樣可產(chǎn)生規(guī) 模

35、經(jīng)濟性，是進入新市場的途徑，擴展現(xiàn)存散布網(wǎng)，增加產(chǎn)品市場操縱 力。提高治理效率，此刻的治理者以非標準方式經(jīng)營，當其被更有效 率的企業(yè)收購后，更替治理者而提高治理效率，當治理者自身利益與現(xiàn) 有股東的利益更好地和諧時，那么可提高治理效率，如采納杠桿購買， 現(xiàn)有的治理者的財富組成取決于企業(yè)的財務(wù)成功，這時治理者集中精力 于企業(yè)市場價值最大化。規(guī)模效益，企業(yè)的規(guī)模是由生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟和治理規(guī)模經(jīng)濟兩個層 次組成的，生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟要緊包括：企業(yè)通過并購對生產(chǎn)資本進行補充 和調(diào)整，達到規(guī)模經(jīng)濟的要求，在維持整體產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不變的情形下，在 各子公司實行專業(yè)化生產(chǎn)。治理規(guī)模經(jīng)濟要緊表此刻：由于治理費用能 夠在更大范圍

36、內(nèi)分攤，使單位產(chǎn)品的治理費用大大減少。能夠集中人力、 物力和財力致力于新技術(shù)、新產(chǎn)品的開發(fā)。（二）、企業(yè)并購的財務(wù)效益一、財務(wù)效益的內(nèi)涵財務(wù)效益是指投資、本錢、收入、稅金和利潤等財務(wù)費用和效益。 而企業(yè)并購的財務(wù)效益是指并購前后的財務(wù)情形。二、財務(wù)效益的評估財務(wù)效益評估是在國家現(xiàn)行財稅制度和有關(guān)法律法規(guī)的基礎(chǔ)上，鑒 定、分析項目可行性研究報告提出的投資、本錢、收入、稅金和利潤等 財務(wù)費用和效益，從項目（企業(yè)）動身測算項目建成投產(chǎn)后的獲利能力、 清償能力和財務(wù)外匯成效等財務(wù)狀況，以評判和判定項目財務(wù)上是不是 可行，它是項目評估的很重要組成部份。而企業(yè)并購的財務(wù)效益評估是指在并購項目上，分析鑒定出

37、并購案 的投入、本錢、收入和利潤等，并對照并購案前后對財務(wù)效益阻礙轉(zhuǎn)變。以并購前后財務(wù)效益的評估結(jié)果對并購進行操縱和改良。三、企業(yè)并購核心分析一個成功的并購案離不開天時人地相宜，關(guān)于一個并購者來講，選 對一個好的時機，擁有一個標準的運作平臺和一幫得力的治理層，是走 向成功并購的基石，可是在這些因素下，到底哪個才是真正重要的決定 性因素呢？（一）、企業(yè)并購核心因素研究在上文中咱們就并購步驟中討論到治理整合中的大關(guān)鍵因素：有效 溝通；人力資源問題；遺留關(guān)系問題；跨區(qū)經(jīng)銷最優(yōu)化。縱觀這四個因素，剝其外殼其實質(zhì)確實是人材問題，而關(guān)于人材的 問題也能夠換成治理思想的問題研究。在我眼里整個并購案的核心因素

38、為治理層的治理思想的“并購”上。 治理層的治理思想是整個企業(yè)的靈魂，良好的治理思想能滲透到公司的 方方面面，不管在并購前或是并購后，關(guān)于企業(yè)的穩(wěn)固進展都是有著關(guān) 鍵性的作用，治理思想作用要緊表此刻：一、并購前對公司的戰(zhàn)略分析; 二、并購中的治理操縱；3、并購后的信息反饋；4、并購后的治理層重 組。一、并購前對公司的戰(zhàn)略分析不管作為并購公司，仍是作為目標公司，治理層都要有一個廣漠的 視角去看待整個并購案。妥帖分析自身所處行業(yè)和進展的狀況，制定適 合公司情形的并購企劃。作為并購公司，還要對收購團隊的預(yù)備進行客觀評判，對目標公司 進行會計方式評判和價值評判；還要認真識別和挑選潛在的收購對象, 確信收

39、購對象，遏制盲目并購的情形。有著成熟標準的治理思想的企業(yè)里，信息的轉(zhuǎn)達會抵達企業(yè)每一個 結(jié)點的工作人員，各個部門的人員取得有效的溝通。二、并購中的治理和操縱并購案啟動后，一切按著并購企劃進行，但實施進程中會顯現(xiàn)許多 意料之外的事件，這就要求治理層處事不驚，關(guān)于并購案的進展情形要 作到事中操縱，而不是事后的彌補。一旦發(fā)覺問題就馬上修改，而不是 在造成損失的時候再做出反映。3、并購后的信息反饋并購?fù)瓿珊?，并非是萬里長征到了終點，而是開始的起點，很多老 板把并購案看作是一件一勞永逸的情形，實際不然，而他正是萬里長征 的開始，以后的工作是并購案成敗的關(guān)鍵。并購進程一樣都是快速和復(fù)雜的。為保證正確的信息

40、流，在歸并企 業(yè)兩邊的不同層次的大量決策制定者之間必需不時開放適當?shù)臏贤ㄇ?道。并購不單單是一種挑戰(zhàn)，更是新聯(lián)合企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層成立有效制度的 機遇。一些最重要的必需正確實施的是那些能夠保證在整個組織內(nèi)共享 信息得以正常運作的制度。關(guān)于公司的戰(zhàn)略行動要有所反映，分析并保留并購后的公司方方面 面的數(shù)據(jù)，評估公司并購后的價值。4、并購后的治理層重組進行歸并的兩個公司其治理層必當會進行一番整合，治理層的重組 關(guān)于公司以后的進展和經(jīng)營都有專門大的阻礙，而也是決定并購后公司 的走向，是走向興隆，仍是走向衰亡的要緊因素。并購整合后的企業(yè)并非一樣的企業(yè)，它有著自己更復(fù)雜的背景，面 對如此棘手的問題，必然要一只擁

41、有良好治理思想和素養(yǎng)的治理層來主 持大局。而這一批治理層是企業(yè)并購后的產(chǎn)物，治理層并購的結(jié)果。并 購后企業(yè)的治理層比應(yīng)有以下的任務(wù)：(1)、成立新的企業(yè)文化，企業(yè)文化在企業(yè)各方面扮演重要角色。當 公司歸并時，專門是文化標準有重大不合的公司歸并時，發(fā)生的不合會 對生產(chǎn)力和員工士氣產(chǎn)生有害的阻礙。因此成立新的企業(yè)文化在企業(yè)并 購后是超級重要的，從頭讓人們在企業(yè)中找到新的靈魂。(2)、治理層人員設(shè)計，也是在公司整合后一件重要問題，治理者不 管來自哪方，都要了解兩邊公司的并購前的運作和文化，還要知曉兩邊 公司的歷史，如此才能在爾后的工作駕輕就熟。(3)、兩邊公司的遺留問題，也是治理層需要處置的一個棘手

42、問題。 治理層需要制定一種策略使歷史問題能專門好的過度和解決，把這種歷 史遺留問題的壞阻礙最小化。(4)、運作方式是新上任治理層需要調(diào)整的，要使得整合后的公司平 穩(wěn)度過過渡期就應(yīng)該做相應(yīng)的運作調(diào)整，以實現(xiàn)并購的目標。(5)、治理層內(nèi)部的和諧，整合后的企業(yè)的治理層可能來自并購前的 兩邊企業(yè)，關(guān)于并購案必然存在不同的方式和立場，乃至一些矛盾，但 整合后大伙兒成為一個整體，必需棄前嫌，以企業(yè)的利益為一切事務(wù)的 起點。維持治理層內(nèi)部的和諧，才能穩(wěn)固過渡時期的并購企業(yè)。因此并購案后的治理層“并購”是企業(yè)并購的核心因素，治理層的 好壞直接阻礙到整合后公司的進展，也是并購案成敗的要緊因素。（二）、企業(yè)并購核

43、心對并購后企業(yè)進展的阻礙治理層的“并購”作為企業(yè)并購的核心因素，新的治理層的標準與 效率直接阻礙到整合后公司的進展，擁有良好治理思想和執(zhí)行力的治理 層會率領(lǐng)新的組織平穩(wěn)過渡，引導(dǎo)并購案走向成功。四、財務(wù)效益分析（一）、財務(wù)效益分析角度財務(wù)效益的分析角度要緊有以下幾方面：一、稅務(wù)方面；二、企業(yè) 資本；3、企業(yè)價值評估；4、股價方面；五、市場份額。1、稅務(wù)方面由于在在并購中采取適當?shù)呢攧?wù)處置能夠達到合理避稅的成效。二、企業(yè)資本由于兩邊企業(yè)資本整合在一路，使得并購后的企業(yè)資本充沛，尤其 是在資金密集型的產(chǎn)業(yè)中，使得企業(yè)更好的進展。3、企業(yè)價值評估企業(yè)在進行并購的進程中要經(jīng)歷詳盡的價值評估系統(tǒng)，于是在

44、并購 后，企業(yè)價值真正回歸，有助于治理層的數(shù)據(jù)分析及決策。4、股價方面顯現(xiàn)企業(yè)并購，市場對企業(yè)的評判提高會引發(fā)兩邊的股價上升。五、市場份額由于企業(yè)整合，以前分屬于各方企業(yè)的市場份額會整合，提高整合 后的企業(yè)市場占有率，營業(yè)額也相對提高。（二）、財務(wù)效益對并購的阻礙財務(wù)效益對并購的阻礙能夠分為三個時期：一、并購前二、并購中3、 并購后。一、并購前，財務(wù)效益作為對并購案的指導(dǎo)指標之一，關(guān)于并購選 擇潛在目標，和選擇并購方式有著重要作用。2、進入并購進程中，財務(wù)效益關(guān)于決策者的并購治理和操縱起著重 要作用，財務(wù)效益反映了一個企業(yè)經(jīng)營運作的好壞，在并購進程中，若 是財務(wù)效益同預(yù)期的效益有不同，決策者能

45、夠隨時掌控并購案的運作。3、在并購案完成后，企業(yè)進入過渡期，那個時候通過財務(wù)效益能夠 診斷出并購案運作情形。企業(yè)的目標確實是實現(xiàn)利潤最大化，而財務(wù)效 益會伴隨企業(yè)一生，是評判并購案是不是成功的重要指標。五、案例分析（一）惠普收購康柏一、背景2001年末，IT業(yè)正迎來一場被稱作“世紀豪賭”的并購案電腦業(yè)排 行老二的惠普公司己經(jīng)同意與電腦業(yè)排行老三的康柏公司達到一項總值 高達250億美元的并購交易，交易將以股票收購方式進行。兩家公司歸 并的要緊目的是進一步削減本錢，增強公司的市場競爭力。（1）、并購方式依照兩邊達到的交易條款，康柏公司的股票將以1：的比例折算成惠 普公司的股票。康柏公司的股票上周五

46、收盤價為美元，而此項歸并交易 中該公司的折算價那么為美元，高出近20隊歸并后惠普公司將擁有新公 司64%的股權(quán)，康柏公司擁有36%的股權(quán)。(2)、治理層惠普公司現(xiàn)任主席卡莉-費奧利娜(Carly Fiorina)將成為新公司的主席兼 首席執(zhí)行官，康柏公司的現(xiàn)任首席執(zhí)行官邁克爾-卡佩拉斯(Michael Capellas)將成為新公司的總裁，歸并交易于2002年上半年完成。2、企業(yè)并購核心研究惠普和康柏并購案是為了提升自身的競爭力，在除本身優(yōu)良的資產(chǎn) 外，惠普和康柏各公司高層關(guān)于并購案也持有踴躍態(tài)度，雖有部份股東 反對，但高層領(lǐng)導(dǎo)的堅持無疑推動了并購案進程。以后組成新惠普的高層也是由老惠普和康柏

47、公司的治理層整合而 來，新惠普治理層在并購前期就急迫解決兩個問題：組織再造；成 立新惠普企業(yè)文化。(1)、組織再造，不但是新惠普全世界的分支部門的治理層的再造, 還包括惠普整個業(yè)務(wù)的渠道整合。為縮短整合帶來的混亂期，讓員工手中的業(yè)務(wù)不受阻礙，專門是需 要整合的業(yè)務(wù)順利進行，新公司給員工發(fā)放相關(guān)指導(dǎo)手冊，詳細地指導(dǎo) 員工如何進行整合工作。渠道整合在有組織的治理下開展，惠普和康柏的銷售渠道能夠?qū)ｉT 好地進行優(yōu)勢互補。(2)、企業(yè)文化的再造關(guān)于新惠普是一個不小的挑戰(zhàn)。新惠普卡 莉費奧莉娜表示，在面臨艱巨選擇的時候，必需考慮如何通過團隊的 力量去貫徹關(guān)于革新的各類思想。這說明卡莉關(guān)于新惠普文化強化整合

48、 的決心?！耙匀藶楸尽钡摹盎萜罩馈笔怯?0連年歷史的惠普公司的自豪， 它關(guān)注員工的中意度，并將此作為公司成功的源泉。而在康柏，企業(yè)文 化阻礙就不如惠普那么根深蒂固，有些評論家乃至說康柏就全然沒有企 業(yè)文化，員工流動率十分高?；萜兆鍪碌膰乐斉c康柏思想的自由形成了強烈的反差。這再次證明 了業(yè)界對兩家公司的形象比喻：惠普像一名中年男人，認真負責(zé)、處事 穩(wěn)重；而康柏像一個年輕的小伙，活潑能干、富有激情。為了結(jié)局兩個在資源上有許多相似的地方、在文化上卻又如此迥異 的公司組合在一路；為此，新惠普專門成立了一個“文化融合小組”進 行企業(yè)文化整合，讓惠普和康柏的文化完美的互補和融合。3、并購前后財務(wù)效益分析

49、歸并后新惠普的年銷售額將達874億美元，成為能夠與IBM相對抗 的巨型公司，歸并交易還使新公司在2004財年中期以前節(jié)省25億美元 的本錢。在截止于2002年7月31日的第三財季中，惠普公司營業(yè)額為165 億美元，而上一季度惠普和康柏兩家公司別離計算后相加的總營業(yè)額182 億美元。若是扣除歸并支出，毛利率從上一季度的%增加到本季度的%, 而運營本錢與營業(yè)收入的比率從上一季度的%增加到隊考慮到季度性銷 售轉(zhuǎn)變、與歸并相關(guān)的銷售培訓(xùn)與產(chǎn)品發(fā)布本錢，這些數(shù)據(jù)在正常的范 圍之內(nèi)。與去年同期正比，運營本錢下降了 10%,相當于節(jié)省了 4億美元。若是不考慮歸并支出，惠普公司第三季度的每股收益為14美分，而

50、 惠普和康柏在第二季度的每股收益為19美分，相較并購前一年同期每股 收益為11美分，純利潤同比增加31%。由此能夠看出惠普康柏并購案全 數(shù)完成季度目標，歸并效益顯現(xiàn)。WORLDWIDE PC MARKET SHARE 2007 US PC MARKET SHARE 200747.1%31.4%SOURCE: Gartner（圖二）2年P(guān)C市場份額，左側(cè)為全世界PC市場份額，右邊為美國PC市場份額從市場分析機構(gòu)IDC發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，截至2007年第四季度，惠普 占全世界PC出貨量的,位居全世界第一?；萜盏腜C出貨量增幅達到, 是全世界年均增幅的兩倍以上。IDC （Internet datacen

51、ter互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)中心） 的調(diào)查還說明，惠普在去年第四季度的增加率為,與全世界PC市場的 增加率相較高出%。同時，惠普還囊括了美國市場中%的份額，第四季度 出貨量增加幅度是,并購后的財務(wù)效益明顯。（二）、聯(lián)想收購IBM個人電腦業(yè)務(wù)聯(lián)想將以億美元現(xiàn)金及價值6億美元股票，共計億美元拿下了 IBM 全世界PC業(yè)務(wù)，IBM公司將擁有左右的股分。一、企業(yè)收購前的預(yù)備2001年，IBM就曾經(jīng)找過聯(lián)想，但聯(lián)想那時就拒絕了，因為風(fēng)險實-2007年P(guān)C機的市場份額來源 在太大，而且那時聯(lián)想尚未做好收購這一國際品牌個人電腦(Personal Computer簡稱PC)業(yè)務(wù)。2003年IBM再次找聯(lián)想商談有關(guān)收購一案

52、的事宜，那時的聯(lián)想在國 內(nèi)坐著頭把交椅，擁有著國內(nèi)PC市場的27%的份額。聯(lián)想關(guān)于自己所處 的市場環(huán)境做了充分的分析一一聯(lián)想要做大就必需要國際化。除自身分析外，聯(lián)想還對收購案的風(fēng)險做了分析發(fā)覺有3大風(fēng)險： 一是IBM客戶忠誠度會可不能改變;二是IBM PC業(yè)務(wù)部門員工是不是會 舍棄聯(lián)想；三是兩家公司的企業(yè)文化和治理是不是能良好融合。關(guān)于這些風(fēng)險，聯(lián)想做好了充分預(yù)備和分析：聯(lián)想、IBM和THINK 系列的品牌治理，聯(lián)想遵循一個循序漸進的進程，5年后把聯(lián)想完全推向 國際市場；聯(lián)想為IBM原PC業(yè)務(wù)的員工提供了個更大的進展空間； 收購后，聯(lián)想會以國際化的心態(tài)去治理公司。除對本企業(yè)和收購業(yè)務(wù)的分析外，

53、聯(lián)想為了鋪墊好走向國際化的道 路進行了聯(lián)想還有換標、成為奧運合作伙伴等兩個大的舉動。二、企業(yè)收購的方法交易總額為億美元。聯(lián)想將向IBM支付億美元現(xiàn)金，和價值6億美 元的聯(lián)想集團一般股，鎖按期為期三年。IBM將持有聯(lián)想集團約19%的股分，聯(lián)想集團和IBM將在全世界PC 銷售、效勞和客戶融資領(lǐng)域結(jié)成長期戰(zhàn)略聯(lián)盟。交易前(圖三見上頁)交易后（圖四）IBM高級副總裁史蒂芬-沃德將出任聯(lián)想集團新CEO,楊元慶那么改 任公司董事長。新領(lǐng)導(dǎo)層的國際化推動了聯(lián)想國際化的腳步，新領(lǐng)導(dǎo)層 的新思想率領(lǐng)聯(lián)想平穩(wěn)收購IBM PC業(yè)務(wù)并度過過渡時期。3、企業(yè)收購后的進展據(jù)Gartner的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，聯(lián)想在2004年全世界

54、PC市場的份額為2%, 戴爾、IBM那么別離為17%和。憑借收購IBM的PC部門成功，聯(lián)想 將一舉成為全世界第三大PC制造商。2020年，聯(lián)想在全世界個人電腦 市場的占有量達8%,僅次于惠普和戴爾。聯(lián)想的除擁有龐大的國際采購、運營、銷售平臺外，還有基于此的 全世界資源共享。聯(lián)想收購IBM PC后在美成立全世界總部。從一件并購案走向世界。 六、結(jié)論及展望（一）、結(jié)論并非所有的并購案都如此順利，在現(xiàn)在的商場中，并購成了一只市 場無形的手，順應(yīng)著時期的改變。在IT業(yè)一一一個隨時都轉(zhuǎn)變著的行業(yè), 產(chǎn)品更新迅速的行業(yè)，并購成了維持自己優(yōu)勢的一種做法。為了在行業(yè)中處于領(lǐng)先之位企業(yè)進行并購，要使得并購后的企

55、業(yè)繼 續(xù)前進進展，并購后的新治理層的治理思想也要進行一次大的并購。本文從并購理論、財務(wù)效益理論和實際案例分析動身，對并購核心 因素進行分析，得出治理層的治理思想并購在企業(yè)并購進程中的重要性。并得出財務(wù)效益在并購事件中的作用。新治理層的治理思想并購是在摒棄了以前舊公司掉隊的治理思想的 條件下，融歸并購前多家企業(yè)的優(yōu)質(zhì)的治理思想和企業(yè)文化，成立起新 的治理思想迎合新企業(yè)和面對整合后的市場。關(guān)于一個良好的企業(yè)運作 環(huán)境，整個企業(yè)框架內(nèi)的信息流是通過有效的渠道在企業(yè)中傳播，新治 理層關(guān)于新企業(yè)制定適用的制度標準有助于并購后企業(yè)平穩(wěn)過渡。關(guān)于 并購后企業(yè)人力資源的合理配置，和企業(yè)文化的再建，都是企業(yè)新治

56、理 層的重要任務(wù)，治理層治理思想歸并的好壞，會直接阻礙到并購后的運 作情形。并購前后的財務(wù)效益是一只左右企業(yè)并購的進程的無形的手，通過 財務(wù)效益的分析把握并購案的進程，有助于新治理層關(guān)于企業(yè)運作的操 縱和治理，幫忙治理層作到事中處置，關(guān)于突發(fā)情形及時處置。所有實證研究說明，治理層思想的并購關(guān)于整個并購案有著重要的 管控功能，而財務(wù)效益的分析關(guān)于整個并購有著指導(dǎo)的意義。而且這二 者有著辯證的關(guān)系，財務(wù)效益為新治理層提供決策的信息，而新治理層 的新思想為財務(wù)效益信息的有效性成立堅實的基礎(chǔ)。企業(yè)進行并購的時 候應(yīng)該合理進行治理層歸并，充分利用財務(wù)效益分析。（二）并購的以后并購和全世界化活動己經(jīng)開始，

57、而且走向成熟，以后的市場上將顯 現(xiàn)更多的頂級主導(dǎo)公司之間的歸并。多樣化程度的提高將帶來新的文化 問題。在以后，合理的多樣化治理將成為一個決定性的問題。伴隨著更大的風(fēng)險和挑戰(zhàn)，需要更標準的治理制度去進行管控。關(guān) 于企業(yè)并購的評估和治理需要更適當?shù)氖袌鲆?guī)那么和更詳盡的資料作為 后盾。關(guān)于并購案的分析愈來愈多，所提出的注意因素也會更詳盡，對全 世界的并購進展有著推動作用。以后的并購中介機構(gòu)會依照企業(yè)不同情 形做出更詳細的安排和分析，成立完善的并購模板，規(guī)避并購風(fēng)險。以 后的并購案會變得更標準簡單。附錄企業(yè)并購理論及企業(yè)并購財務(wù)效益-以IT行業(yè)為例分析文獻綜述 摘要：信息技術(shù)的推動，世界經(jīng)濟正走向全世界化，企業(yè)為謀求更好的 進展，更好的品牌治理，都踴躍進行并購。尤其在全世界進展迅猛的IT 行業(yè)，并購尤其突出。IT行業(yè)推動了并購的進展，而并購活動也促成了 IT行業(yè)的整合。而并購后產(chǎn)生的效益是企業(yè)并購所最重視的，直接阻礙 到企業(yè)并購的成敗，財務(wù)方面的效益重要性尤其重要，直觀反映了并購 的成效。可是由于目前企業(yè)盲目并購，不按正確途徑并購企業(yè)，而產(chǎn)生了許 多問題，