中小企業(yè)ERP十大軟著陸經(jīng)驗(yàn)

1、中小企業(yè)ERP十大軟著陸經(jīng)驗(yàn)龐大的ERP系統(tǒng)如何在弱小的中小企業(yè)實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)著陸，這是那些設(shè)想所謂“ERP普及時(shí)代的企業(yè)管理者和廠商們必須直面的現(xiàn)實(shí)問題。而這一問題正在無(wú)數(shù)失敗教訓(xùn)的根底上，呈現(xiàn)出一些得以解決的曙光。 “資金很有限，投入價(jià)太高，這句話用以描述大型ERP系統(tǒng)之于中小企業(yè)最為貼切。但亦有古語(yǔ)云: “工欲善其事、必先利其器，在競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)瞬息萬(wàn)變、商業(yè)時(shí)機(jī)稍縱即逝的今天，ERP系統(tǒng)絕不是跨國(guó)公司、全球500強(qiáng)們的專利，具有開展?jié)摿Φ闹行⌒推髽I(yè)已經(jīng)開始從整體戰(zhàn)略開展的愿景出發(fā)，拿出“假設(shè)為開展故，二者皆可拋的精神，努力說(shuō)服各方投資人勒緊褲腰帶，高舉沒有困難要上、有困難努力克服困難也要上的旗幟，

2、傾囊而出，購(gòu)置龐大的ERP系統(tǒng)了。 也許大型企業(yè)對(duì)ERP的定位是更好的輔助企業(yè)管理，而中小企業(yè)這條薄弱的小船費(fèi)盡心力捕獲了ERP這條大魚，既不能就地冰凍封存、也不能因?yàn)槁吠镜倪b遠(yuǎn)險(xiǎn)惡而放棄。精心籌劃的多步選型、枯燥漫長(zhǎng)的用戶培訓(xùn)、轟轟烈烈的藍(lán)圖討論、煩惱耗神的數(shù)據(jù)準(zhǔn)備、苦難無(wú)期的并行階段中小型企業(yè)拼命一搏，思考的那么是怎樣盡全力保護(hù)好這筆巨大的投入，并且通過(guò)積極學(xué)習(xí)與科學(xué)管理把投入變?yōu)橥顿Y，加快企業(yè)運(yùn)營(yíng)信息化的建設(shè)，為企業(yè)不斷調(diào)整的運(yùn)營(yíng)策略提供有力的支持，實(shí)現(xiàn)多維度運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)、多端口的準(zhǔn)確、實(shí)時(shí)、共享，得到諸如資金周轉(zhuǎn)率、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率明顯提高等等這些實(shí)打?qū)嵉幕貓?bào)。 與ERP相關(guān)的有很多行話，“DO

3、UBLE IT 定律、“沒完沒了的ERP，不見不散的工程組聽起來(lái)簡(jiǎn)單有趣，實(shí)際深藏著對(duì)ERP系統(tǒng)管理難度的感慨。下面，筆者就從幾個(gè)方面與大家共同深入探討中小企業(yè)管理ERP系統(tǒng)的幾個(gè)心得。 1 核心業(yè)務(wù)流程 處理的固化 ERP系統(tǒng)是企業(yè)業(yè)務(wù)流程的固化載體，但中小企業(yè)由于資金規(guī)模有限、市場(chǎng)占有率不高等現(xiàn)實(shí)問題，處于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的相對(duì)弱勢(shì)。上有供給商的擠壓、下有客戶的制約，往往在業(yè)務(wù)處理中，處于受制于人的境地。 供給商為實(shí)現(xiàn)渠道扁平化，會(huì)出臺(tái)各類措施，諸如訂貨返點(diǎn)、應(yīng)付代金券、行業(yè)銷售優(yōu)惠折扣等; 而客戶需求也不好滿足，為他們訂的貨還沒到，但客戶可能已經(jīng)等不及了，非要從你的倉(cāng)庫(kù)里借一臺(tái)用用，這也是挺合理

4、的，到了再還你唄，可惜此批非彼批，本錢差異很大，不過(guò)上帝的聲音哪能“SAY NO，狠狠心給吧，不過(guò)對(duì)不住ERP了，結(jié)果序列號(hào)搞得亂七八糟，獲利分析無(wú)從談起; 有的客戶買了產(chǎn)品，月余后，突然不開心，要退貨，可惜發(fā)票又交不回來(lái)了，已經(jīng)抵扣，撂下一句話: “您老自己看著辦吧。 五花八門的要求層出不窮，用管理部門的話就是“客戶的想像力是無(wú)窮的，一千個(gè)客戶有一千種折磨你的方法。經(jīng)常聽到那些中小規(guī)模企業(yè)的工作人員們說(shuō): “人家是客戶，受點(diǎn)罪也認(rèn)了，可咱是客戶的時(shí)候，咋還要低三下四呢！這就是中小企業(yè)的不容易，沼澤中還要茁壯成長(zhǎng)，擠壓中還要長(zhǎng)得更加粗壯，否那么就得等死。 很多時(shí)候，企業(yè)只看到了固化流程失去的局

5、部客戶，而沒有看到固化流程給管理機(jī)構(gòu)帶來(lái)的效率，這些效率實(shí)質(zhì)上就是利潤(rùn)，效率的提高就意味著本錢的節(jié)約。 其一，想優(yōu)化先僵化，綜合分析整體業(yè)務(wù)流，舍棄小局部極特殊業(yè)務(wù)，保障整體運(yùn)轉(zhuǎn)和流程的順暢。不能在核心流程上進(jìn)行固化，就很難使系統(tǒng)正常運(yùn)作，使各部門處于糾錯(cuò)、改錯(cuò)的泥潭之中。 其二，對(duì)于局部中國(guó)特色的需求的處理，在不違反國(guó)家各項(xiàng)法律法規(guī)的前提下，要集中調(diào)研，各模塊組織會(huì)議，整體分析，給出明確的解決方案，分別利用IT手段、行政規(guī)定進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)管理，力求化無(wú)序?yàn)橛行颍靵y為規(guī)律。 總之，無(wú)論是來(lái)自上游還是下游的呼聲，我們都要綜合分析業(yè)務(wù)情景，從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度出發(fā)整體規(guī)劃。防止各部門長(zhǎng)時(shí)間陷入對(duì)特例的機(jī)動(dòng)處

6、理，長(zhǎng)期處于大勞動(dòng)量中，產(chǎn)生疲沓情緒，從而更加影響到系統(tǒng)的正常運(yùn)行和后續(xù)管理水平的提高。 2 成立ERP系統(tǒng)與業(yè)務(wù)流程結(jié)合的核心管理機(jī)制，有組織、有方案地推進(jìn)EPR系統(tǒng)的改良工作 流程與系統(tǒng)是唇齒相依的關(guān)系，沒有了流程的改良就等于提前宣告了系統(tǒng)無(wú)果而終的命運(yùn)。而有組織、有方案地進(jìn)行流程重組本身就保障了系統(tǒng)更順利地被應(yīng)用。ERP工程實(shí)施完畢，改良工作就應(yīng)該充當(dāng)排頭兵了，這個(gè)時(shí)候一把手原那么就更加適用了。大的系統(tǒng)往往是多個(gè)模塊串連、多個(gè)部門管理，要想把各個(gè)“兵種集中統(tǒng)一調(diào)配、集中統(tǒng)一行動(dòng)，沒有高層的有力支持，沒有專門的機(jī)構(gòu)和制度進(jìn)行不斷的業(yè)務(wù)流程改良工作，是根本不可能達(dá)成的。 就拿簡(jiǎn)單的物料估價(jià)方

7、式來(lái)講吧，何種物料以何種估價(jià)方式存在，進(jìn)行銷售、本錢核算、庫(kù)存統(tǒng)計(jì)，產(chǎn)品管理部門會(huì)根據(jù)目前企業(yè)情況提出需求，主數(shù)據(jù)、銷售、訂貨、物資、財(cái)務(wù)、技術(shù)部一起進(jìn)行討論，全面評(píng)估可能出現(xiàn)的問題，確認(rèn)最終結(jié)論，制訂測(cè)試方案，各模塊配合測(cè)試，然后進(jìn)行系統(tǒng)數(shù)據(jù)修改，財(cái)務(wù)部再對(duì)更改后的損益情況進(jìn)行核查 由此可見，沒有強(qiáng)有力的核心組織，ERP工程就會(huì)因?yàn)殡A段性的結(jié)束而從此被束之高閣，過(guò)不了多久，ERP就成了替代老信息系統(tǒng)的新的垃圾集散地、成了效率低下的借口，然后就會(huì)被厭惡、唾棄，進(jìn)而走進(jìn)被遺忘的角落。目前已經(jīng)有剛剛上馬大型ERP系統(tǒng)的中小企業(yè)，由于數(shù)據(jù)嚴(yán)重失真、沒有嚴(yán)格的流程制度做保障而在探討改用原有老系統(tǒng)的情況

8、了見案例分析。 核心管理機(jī)制要定期組織會(huì)議、整合來(lái)自不同方面的聲音，制訂改良工程，跟蹤實(shí)施時(shí)間表，同時(shí)堅(jiān)持不懈地從一線收集使用建議，將系統(tǒng)功能的開發(fā)利用與實(shí)際管理需求結(jié)合起來(lái)，以系統(tǒng)管理促內(nèi)部效率、以效率促企業(yè)開展。 3 ERP系統(tǒng)培訓(xùn)手冊(cè)需要不斷完善與更新 上線平穩(wěn)運(yùn)行后，各模塊按部門操作職能重新編寫操作手冊(cè)。 目前ERP工程實(shí)施方法中普遍采取參謀知識(shí)傳遞，企業(yè)關(guān)鍵用戶在藍(lán)圖設(shè)計(jì)完畢后根據(jù)培訓(xùn)情況撰寫操作手冊(cè)的方式。但由于后續(xù)實(shí)施測(cè)試、并行后的問題一般都比擬多，伴隨著一些問題的清晰化和解決方式方法的改變，就會(huì)有不少的配置和操作上的修改。上線后工作量非常大，用戶往往疲于奔命，操作手冊(cè)的更新和整

9、理工作一般會(huì)被擱置起來(lái)，所以一旦平穩(wěn)運(yùn)行后，就必須迅速著手組織各模塊的使用部門重新編寫操作手冊(cè)。 ERP核心管理部門統(tǒng)一收集，按照操作手冊(cè)跨部門進(jìn)行測(cè)試。 手冊(cè)的重要性自不必贅述，所以公司的流程管理部門需要統(tǒng)一收集，關(guān)鍵要部門間交叉測(cè)試。交給其他部門測(cè)試的最大好處，就是能模擬一個(gè)新到職的員工，判斷按照操作手冊(cè)是否能夠進(jìn)行操作，并得出正確的結(jié)果。除了進(jìn)行知識(shí)管理外，ERP工程上馬后的關(guān)鍵用戶流失問題也一直是令企業(yè)頭疼的難題，一旦沒有了可以提供系統(tǒng)化培訓(xùn)的人員，別說(shuō)系統(tǒng)原理的講解了，就連新人入職的操作都會(huì)舉步維艱，進(jìn)入角色的速度非常慢，嚴(yán)重影響公司整體鏈條的運(yùn)轉(zhuǎn)。 按照測(cè)試人員提交的測(cè)試報(bào)告，返回

10、編寫部門重新整理，重新提交。 ERP工程中參謀公司不負(fù)責(zé)給所有的操作人員培訓(xùn)，他們只負(fù)責(zé)對(duì)每個(gè)模塊的關(guān)鍵用戶進(jìn)行培訓(xùn)，而公司留檔的培訓(xùn)手冊(cè)也必須由關(guān)鍵用戶撰寫。但是由于各種原因，諸如關(guān)鍵用戶流失、上線之初工作量大等，手冊(cè)不一定寫得很好，所以必須重新修改和完善。撰寫人由于操作比擬熟練，所以很容易無(wú)視一些看似理所當(dāng)然但是新手卻難以理解的問題。為了讓手冊(cè)保持可用性，筆者在實(shí)際工作中發(fā)現(xiàn)，應(yīng)該讓關(guān)鍵用戶寫完手冊(cè)后，由其他部門的人按照手冊(cè)進(jìn)行操作驗(yàn)證，我們稱這些人為“測(cè)試培訓(xùn)手冊(cè)的人，他們往往被戲稱為小白鼠，他們對(duì)其他模塊的操作、甚至是界面都一無(wú)所知。小白鼠們測(cè)試不通過(guò)的問題都會(huì)表達(dá)在測(cè)試報(bào)告中，然后再

11、發(fā)還給撰寫人，撰寫人再根據(jù)測(cè)試報(bào)告提出的問題進(jìn)行修改。這樣就很好地保證了手冊(cè)的指引性和完整性，真正成為一本實(shí)用的“傻瓜指南。 建立手冊(cè)負(fù)責(zé)制，有新的操作方法，必須不斷更新。 ERP核心管理機(jī)構(gòu)，要有方案地、階段性地組織修改和整理，按照上面的測(cè)試方法進(jìn)行檢驗(yàn)、備份。很多企業(yè)在這方面由于前期沒有很好地堅(jiān)持，又有后續(xù)人員不斷地更迭，團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人的調(diào)整，手冊(cè)更新成了“釘子問題，積重難返。只好遇新人就找參謀公司、遇問題就打效勞 ，ERP真就成了燙手的山芋，跟它沾邊就是錢，成了企業(yè)最大的消費(fèi)品。 4 培養(yǎng)ERP系統(tǒng)各模塊的關(guān)鍵用戶 一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)上馬ERP系統(tǒng)后，都會(huì)相應(yīng)提高關(guān)鍵用戶、基層操作用戶的薪籌待遇

12、，但只是從薪籌待遇入手是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，人力資源方面的一個(gè)權(quán)威調(diào)查顯示，真正因?yàn)樾交I流失的員工僅占所有流失量的30，所以怎樣培養(yǎng)關(guān)鍵用戶、怎樣留住他們也成了ERP系統(tǒng)管理的一個(gè)重要內(nèi)容之一。除根本的人力資源手段外，筆者建議: 提供不間斷的系統(tǒng)知識(shí)培訓(xùn)。如讀書、ERP系統(tǒng)提供商的培訓(xùn)、參謀公司講座、參與相關(guān)頂峰論壇。 組織對(duì)其他模塊知識(shí)的學(xué)習(xí)和操作。學(xué)習(xí)其他模塊，了解自己工作節(jié)點(diǎn)上下游的操作方法及信息查詢，可以幫助員工了解流程設(shè)計(jì)原理，清晰流程邊界部門配合工作的重要性，同時(shí)也提升了他們的知識(shí)儲(chǔ)藏。 輪崗學(xué)習(xí)，幫助他們找到對(duì)工作的新鮮感，同時(shí)培養(yǎng)業(yè)務(wù)流的意識(shí)，使他們成長(zhǎng)為BPR業(yè)務(wù)流程重組的中堅(jiān)力量。

13、 鼓勵(lì)對(duì)系統(tǒng)功能提升的使用發(fā)現(xiàn)。通過(guò)各類手段，對(duì)能夠挖掘出系統(tǒng)新功能的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，調(diào)動(dòng)關(guān)鍵用戶的積極性。 除此之外，也要在日常有意識(shí)地從基層用戶中選拔苗子，參加到關(guān)鍵用戶培養(yǎng)的隊(duì)伍中去，不斷地增強(qiáng)后備力量，補(bǔ)充新鮮血液。 5 ERP系統(tǒng)與實(shí)際業(yè)務(wù)結(jié)合部的知識(shí)管理 如果說(shuō)戰(zhàn)略規(guī)劃是大腦、企業(yè)文化是心臟、業(yè)務(wù)流程是脈絡(luò)、ERP系統(tǒng)是骨骼，那么知識(shí)管理那么是血液，它流轉(zhuǎn)于整個(gè)身體，支持著大腦思維、幫助心臟跳動(dòng)、聯(lián)系脈絡(luò)的接點(diǎn)、協(xié)助骨骼運(yùn)動(dòng)。對(duì)ERP系統(tǒng)來(lái)講，失去了知識(shí)管理就等于人體失去了血液，也便失去了生命力。 對(duì)于ERP系統(tǒng)的知識(shí)管理，最核心的局部就是與實(shí)際業(yè)務(wù)結(jié)合部的知識(shí)積累與管理利用。 業(yè)務(wù)

14、情況千差萬(wàn)別，問題五花八門，這就需要關(guān)鍵用戶們不斷地探討解決方案。大家都知道有了ERP，各部門就都成了一根繩上的螞蚱，誰(shuí)也離不開誰(shuí)了，其好處自不必多談，信息統(tǒng)一、集成。但問題就在于，一旦一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，就要求各個(gè)相關(guān)部門都有動(dòng)作才可以糾正錯(cuò)誤，或者說(shuō)是解決問題。企業(yè)的ERP管理部門需要不間斷地收集匯總問題，確立解決方法后，還要不間斷地記錄和總結(jié)下來(lái)，形成ERP系統(tǒng)的FAQ，放在指定地點(diǎn)統(tǒng)一使用。這樣日積月累，當(dāng)一個(gè)問題重復(fù)出現(xiàn)的時(shí)候，各模塊操作人員就可以直接調(diào)出FAQ按部就班地進(jìn)行處理，不必再一次溝通、再一次協(xié)調(diào)、再一次確認(rèn)。在實(shí)際工作中，F(xiàn)AQ著實(shí)節(jié)省了很多的時(shí)間，提高了處理問題的效率和業(yè)

15、務(wù)響應(yīng)速度。 同時(shí)在實(shí)際操作中我們發(fā)現(xiàn)，由于ERP系統(tǒng)的根底數(shù)據(jù)源豐富，所以在報(bào)表取數(shù)上就對(duì)各模塊的標(biāo)準(zhǔn)操作非?？量蹋瑳]有整體的知識(shí)管理，各模塊面對(duì)非常規(guī)操作亂下手術(shù)刀，其結(jié)果是非?？膳碌?，最嚴(yán)重的可能直接造成本錢問題及傭金計(jì)算問題，使得各部門對(duì)系統(tǒng)的可信度下降，其損害程度大不一般。 所以在實(shí)際管理中，應(yīng)當(dāng)要求各模塊對(duì)于非培訓(xùn)手冊(cè)規(guī)定內(nèi)的操作及時(shí)向管理部門反映，得到確認(rèn)前方可繼續(xù)操作，隨后補(bǔ)充操作方法入FAQ，形成操作標(biāo)準(zhǔn)體系。 6 業(yè)務(wù)部門應(yīng)與技術(shù)支持部門緊密配合 筆者認(rèn)為，如果沒有ERP，信息技術(shù)部門永遠(yuǎn)不可能真正成為企業(yè)運(yùn)營(yíng)的一份子，而總是以一個(gè)協(xié)助者的形象出現(xiàn)，而且多數(shù)時(shí)候，很少有銷售

16、或者是管理部門會(huì)主動(dòng)地與他們溝通，那么理解公司的運(yùn)營(yíng)流程簡(jiǎn)直就是不太可能的事情。ERP是一根紅線，它也是使業(yè)務(wù)與IT結(jié)合的紅娘，ERP系統(tǒng)的充分開發(fā)和利用使得銷售、人、財(cái)、物充分意識(shí)到了IT技術(shù)的力量，這是任何溝通都不能替代的真實(shí)感受。配置修改、報(bào)表開發(fā)，技術(shù)部門也在不斷的需求滿足過(guò)程中，鍛煉了自己的隊(duì)伍，逐漸熟悉了企業(yè)業(yè)務(wù)流程和各部門開發(fā)需求書背后真正的需求目的。作為實(shí)際工作的參與者，當(dāng)看到一次次開發(fā)的成果極大地解放了生產(chǎn)力，提高了數(shù)據(jù)的質(zhì)量，當(dāng)年小學(xué)課本中的那句培根的名言總是在筆者心中油然而生: “知識(shí)就是力量！ 7 加強(qiáng)系統(tǒng)開發(fā)及測(cè)試工作的專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化 信息系統(tǒng)的開發(fā)過(guò)程要制度化，目的

17、是為了最大限度地提高系統(tǒng)開發(fā)的工作效率，盡量減少和防止錯(cuò)誤的發(fā)生。 簡(jiǎn)單歸納分為以下幾個(gè)階段: 1.需求分析及確認(rèn)開發(fā)人員和相關(guān)業(yè)務(wù)人員進(jìn)行溝通，形成需求分析文檔。 系統(tǒng)開發(fā)的第一階段尤為重要，它就相當(dāng)于河的源頭，如果被污染了，河的下游也不會(huì)好的。不但浪費(fèi)開發(fā)資源，而且對(duì)實(shí)際業(yè)務(wù)也只能是弊大于利。 完成了需求分析書后，要求業(yè)務(wù)部門進(jìn)行書面再次確認(rèn)與簽字。這樣做不但是對(duì)需求調(diào)研的一個(gè)階段性確認(rèn)，也是需求提出部門再思考的一個(gè)過(guò)程，切實(shí)保證源頭的純潔，并在開發(fā)過(guò)程中做到有章可循、有法可依。 2.系統(tǒng)設(shè)計(jì)可細(xì)分為概要和詳細(xì)設(shè)計(jì)，形成技術(shù)文檔。 人們常說(shuō)：“管理出效益，ERP系統(tǒng)也不例外！它是一個(gè)智商很

18、高、能力很強(qiáng)的“好員工，但是教它如何適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境、適應(yīng)團(tuán)隊(duì)整體步調(diào)、根據(jù)不斷提高的管理需求調(diào)整自己的出擊方向，就必須依靠管理?！爸挥胁粩啻蚰サ睦?，才有可能路上商戰(zhàn)的變化，適應(yīng)商戰(zhàn)的需求。 3.系統(tǒng)開發(fā)主要是編碼和局部測(cè)試。 4.系統(tǒng)測(cè)試由業(yè)務(wù)人員進(jìn)行全面的詳細(xì)測(cè)試，形成系統(tǒng)測(cè)試文檔。 測(cè)試文檔的核心局部就是業(yè)務(wù)情景，沒有多元化的業(yè)務(wù)情景就非常容易在實(shí)際上傳生產(chǎn)系統(tǒng)后出現(xiàn)問題和漏洞。所以測(cè)試文檔必須是涉及各模塊聯(lián)寫，務(wù)必做到詳細(xì)、周全，盡量通過(guò)業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)把可能出現(xiàn)的情況一一道來(lái)，一一測(cè)過(guò)。筆者在實(shí)際系統(tǒng)管理中，就經(jīng)歷過(guò)由于測(cè)試沒有“盡善盡美而導(dǎo)致后續(xù)的數(shù)據(jù)垃圾清理起來(lái)頗感頭痛的問題。 5.系統(tǒng)驗(yàn)

19、收由ERP核心管理部門成員、相關(guān)業(yè)務(wù)人員和開發(fā)人員參加，形成系統(tǒng)驗(yàn)收?qǐng)?bào)告文檔。 6.后期維護(hù)可能有一些小的修改，但不應(yīng)有架構(gòu)性的改動(dòng)。 在中小企業(yè)的實(shí)際管理過(guò)程中，如果沒有充足的人力資源支持，至少在第一階段和第五階段，ERP核心管理人員、相關(guān)業(yè)務(wù)部門人員和開發(fā)人員一定要進(jìn)行階段評(píng)審，確保業(yè)務(wù)需求的正確性、合理性、可行性和實(shí)用性，保證系統(tǒng)的開發(fā)和公司的管理需求及業(yè)務(wù)流程的改良、優(yōu)化思路相一致。 8 建立數(shù)據(jù)平安保障體系 有了以上的七大根底保駕護(hù)航，日常的運(yùn)營(yíng)應(yīng)該是比擬順滑了，但是未雨綢繆的意識(shí)在信息高度集中化、IT化的今天是至關(guān)重要的。試想，在你毫無(wú)防范的一天，突然間系統(tǒng)癱瘓了，整個(gè)公司成了一頭

20、沒有眼睛、耳朵的大象。別說(shuō)去打仗，不踩死自己人都是一件很難的事情！所以說(shuō)，數(shù)據(jù)平安保障體系的建立就是在ERP系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)平穩(wěn)后的一項(xiàng)大事。 數(shù)據(jù)備份要字當(dāng)頭 有條件的企業(yè)可以選擇專業(yè)設(shè)備實(shí)時(shí)備份，中小企業(yè)由于資金壓力大，無(wú)法做到實(shí)時(shí)，但每天的備份是必須的，而且建議最好能夠進(jìn)行異地備份，否那么一旦出現(xiàn)問題，企業(yè)將面臨停止運(yùn)營(yíng)的巨大危險(xiǎn)。 平安演習(xí)不能放松 不定期組織臨時(shí)災(zāi)難恢復(fù)演習(xí)，核查數(shù)據(jù)、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、完善災(zāi)難恢復(fù)體系，防止可能發(fā)生的一切相關(guān)問題。 備份單據(jù)必須抽查 備份單據(jù)是數(shù)據(jù)喪失后的惟一補(bǔ)錄依據(jù)，所以，上到采購(gòu)合同、下到發(fā)票清單，全部都要不定期抽查、通報(bào)。這個(gè)工作必須長(zhǎng)抓不懈才可以有效地防止可

21、能給運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)帶來(lái)的危險(xiǎn)。 9 周期性訪談，收集建議，查漏補(bǔ)缺，在主線流程正確的根底上，力爭(zhēng)完善 員工的體會(huì)就是內(nèi)部客戶滿意度的衡量標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)情況、實(shí)際操作問題，不斷修補(bǔ)完善。 BPR小組跨部門組織流程討論會(huì)。“上帝自己知道自己最需要什么，不要主觀臆斷，要真正深入使用部門了解問題，開掘需求，然后從技術(shù)、流程控制兩個(gè)層面給予解決，問題反應(yīng)越快，員工對(duì)系統(tǒng)就會(huì)越有信心，細(xì)小的關(guān)心正是效勞內(nèi)部客戶理念的最好表達(dá)。 10 沿著效勞客戶的思路提升業(yè)務(wù)流程管理層次 客戶體驗(yàn)管理注重與客戶的每一次接觸，通過(guò)協(xié)調(diào)整合售前、售中和售后等各個(gè)階段，各種接觸渠道，有目的、無(wú)縫隙地為客戶傳遞良性信息，創(chuàng)造品牌承

22、諾的正面感覺，以表達(dá)良性互動(dòng)，進(jìn)而創(chuàng)造差異化的客戶體驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)客戶的忠誠(chéng)，強(qiáng)化感知價(jià)值，從而增加企業(yè)的收入與資產(chǎn)價(jià)值。 有了ERP系統(tǒng)已經(jīng)可以從根底數(shù)據(jù)鏈上實(shí)現(xiàn)整合售前、售中、售后了，那么怎樣去強(qiáng)化企業(yè)賦予客戶的感知價(jià)值？怎樣讓客戶感到他們得到了他們心中想要的效勞？讓客戶從接觸企業(yè)開始，不斷地感受到我們通過(guò)各個(gè)環(huán)節(jié)傳遞過(guò)去體貼細(xì)心、相互支持、力爭(zhēng)雙贏的信息，從離不開我們，到不愿離開我們，最終成為企業(yè)的忠誠(chéng)客戶。如何充分利用ERP系統(tǒng)，用理念修正流程，用流程實(shí)現(xiàn)理念，達(dá)成“客戶體驗(yàn)的最高境界，給開展中的企業(yè)、尤其是渴望繼續(xù)開展的中小企業(yè)提出了一個(gè)非常有挑戰(zhàn)性的題目。 案例分析 某失敗案例病因分析

23、分析對(duì)象：國(guó)內(nèi)某中小型制造企業(yè) ERP工程上線時(shí)間：實(shí)施2個(gè)月、并行1個(gè)月、正式運(yùn)行6個(gè)月 所用系統(tǒng)：國(guó)際較知名品牌 目前情況：公司高層由于各類報(bào)表頻頻出現(xiàn)數(shù)據(jù)問題，已經(jīng)確認(rèn)2022年底甩掉新系統(tǒng)，全部數(shù)據(jù)恢復(fù)到舊有系統(tǒng)上，總體損失預(yù)估接近百萬(wàn)級(jí)。 1. 業(yè)務(wù)流程拿來(lái)主義 該公司前身使用的是一個(gè)以財(cái)務(wù)為主、其他部門管理為輔的系統(tǒng)，所以整體業(yè)務(wù)流主要圍繞財(cái)務(wù)結(jié)算為中心。在新系統(tǒng)上線前及上線后均無(wú)精細(xì)的流程梳理，以新系統(tǒng)套老班子、老手段管新問題。 ERP系統(tǒng)是流程的固化載體，實(shí)質(zhì)上在系統(tǒng)設(shè)計(jì)時(shí)就融合了比擬多的流程思路在內(nèi)，所以如果不徹底清理原有業(yè)務(wù)流程，同時(shí)充分了解系統(tǒng)自有流程設(shè)計(jì)，在實(shí)際操作中，

24、就很容易知其然，卻不知其所以然。 目前對(duì)于這家企業(yè)來(lái)說(shuō)最要命的問題是成品庫(kù)存本錢出現(xiàn)較大差異。制造業(yè)生產(chǎn)模塊比擬復(fù)雜，與采購(gòu)、庫(kù)存模塊之間關(guān)系密切，采購(gòu)價(jià)格、先后次序都將直接影響銷售本錢。且?guī)齑鏍顟B(tài)又根據(jù)原料、半成品、產(chǎn)成品等分為很多種類。因各企業(yè)采購(gòu)流、采購(gòu)方式不同、產(chǎn)出品不同，流程設(shè)計(jì)必然要根據(jù)實(shí)際情況一一對(duì)應(yīng)和分解確認(rèn)。而將粗放式結(jié)果管理，用于精細(xì)式過(guò)程控制的ERP系統(tǒng)，本錢自然難有正確結(jié)果。 再以出入庫(kù)為例，根據(jù)企業(yè)實(shí)際需求，原有系統(tǒng)對(duì)序列號(hào)的管理并不需要非常精細(xì)，以每箱記?；ǖ么蟀彦X、上得好系統(tǒng)，自然要充分利用。所以老板雄心壯志，本著別荒廢了咱這好把式的想法，誓將序列號(hào)一管到底，每箱

25、每件都要記錄在案。結(jié)果物資部門苦不堪言，幾周下來(lái)，個(gè)個(gè)腰肌勞損，先是加班、然后懇請(qǐng)加人，不獲批準(zhǔn)后繼續(xù)以大無(wú)畏的精神堅(jiān)持，結(jié)果搞得雞飛狗跳，員工們甚至感慨“商紂無(wú)道。最后，物資部經(jīng)理心生一計(jì)，以匯報(bào)工作為名邀請(qǐng)老板下庫(kù)房，以生命在于運(yùn)動(dòng)為誘餌騙老板拿起掃描槍，大手一揮，小的們立刻抬來(lái)N箱貨物，老板大腹便便，結(jié)果還沒掃完半箱就說(shuō):“看來(lái)每個(gè)都掃也沒有必要嘛？！于是乎“商紂之亂始獲平息 2. 未設(shè)系統(tǒng)核心管理部門，沒媽的孩子像根草 新系統(tǒng)上線之前，企業(yè)高層對(duì)系統(tǒng)功能的了解和堅(jiān)持下去的決心從一開始就沒有培養(yǎng)起來(lái)。上線之后，公司沒有立刻組建以高層帶隊(duì)的系統(tǒng)核心管理部門，各模塊是“鐵路警察各管一道，本應(yīng)

26、是榮辱與共，流水作業(yè)的兄弟分割成幾個(gè)山頭，沒有了業(yè)務(wù)流的概念和總體協(xié)調(diào)管理，勢(shì)必造成你往東、我朝西的局面，最后產(chǎn)出垃圾數(shù)據(jù)是一點(diǎn)都不奇怪的。 缺少核心管理部門，即便是發(fā)現(xiàn)了這個(gè)問題，解決起來(lái)也是非常困難的，都是中層經(jīng)理，封疆大吏，偏要栓在一根繩子上，誰(shuí)指揮誰(shuí)呀？！沒有親媽疼，孩子吃不飽穿不暖的現(xiàn)象就很平常了。 到這里，讀者應(yīng)該不難理解為什么報(bào)表數(shù)據(jù)會(huì)出現(xiàn)問題了，更不難理解為什么剛有苦難高層就立刻“英明果敢地提出要廢除新系統(tǒng)了。 3. 關(guān)鍵用戶鳳毛麟角，培訓(xùn)手冊(cè)形同虛設(shè) 該公司選擇的關(guān)鍵用戶根本上是每個(gè)部門的經(jīng)理，而不是實(shí)際業(yè)務(wù)骨干。實(shí)施的時(shí)候也采取革命干部先上火線的大無(wú)畏精神。殊不知，ERP工

27、程是必須要革命小將充當(dāng)排頭兵，以點(diǎn)帶面，全面燃起燎原烈火的活兒。實(shí)際上，幾個(gè)經(jīng)理對(duì)深入的一線操作并不是非常了解，跟參謀公司配合起來(lái)，自然聽的多，說(shuō)的少，沒有真刀真槍的碰撞，對(duì)流程藍(lán)圖、操作方法自然都是參謀說(shuō)啥就是啥。上線是最練兵的時(shí)候，全把領(lǐng)導(dǎo)給練了，等到了士兵操練的時(shí)候已經(jīng)是領(lǐng)導(dǎo)給他們的二茬飯，培訓(xùn)手冊(cè)又是參謀公司直接提供的標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施培訓(xùn)手冊(cè)，與公司實(shí)際業(yè)務(wù)的差距不少。且由于不是自己撰寫的，在操作方法更改后，很難有意識(shí)地主動(dòng)修改。ERP系統(tǒng)上線的最初一到兩年，就如同新購(gòu)置的汽車一樣最需要不斷的磨合，更改在所難免。如果不能及時(shí)修改，待到病入膏肓?xí)r，已是無(wú)力回天了。 都說(shuō)“屋漏偏逢連綿雨，該公司的

28、 財(cái)務(wù)經(jīng)理在上線后的三個(gè)月開始休產(chǎn)假了，造成關(guān)鍵用戶階段性流失，且沒有培訓(xùn)手冊(cè)和人員備份。一個(gè)每家公司都會(huì)有的女工生育問題卻成了工程失敗的催化劑。 4沒有建立自己的系統(tǒng)技術(shù)支持隊(duì)伍，完全依靠外來(lái)軍團(tuán) 作為中小企業(yè)，財(cái)力有限，沒有通過(guò)工程實(shí)施和系統(tǒng)上線鍛煉出自己的技術(shù)支持隊(duì)伍是非常可怕的。 據(jù)了解，運(yùn)行短短的幾個(gè)月，報(bào)表出現(xiàn)的問題全部是交參謀公司解決的，附加費(fèi)用又投入了幾萬(wàn)塊，不過(guò)好在還都處于應(yīng)付賬款狀態(tài)，沒有實(shí)際付出，理由是測(cè)試一直存在問題。這類現(xiàn)象非常類似多米諾骨牌，業(yè)務(wù)流程自己沒有梳理、全權(quán)依靠參謀公司以短短一個(gè)月的理解硬靠上去，出現(xiàn)問題不是最了解自己的人進(jìn)行修改，反而是外來(lái)軍團(tuán)支持，修改

29、完畢也不可能一點(diǎn)問題沒有，是問題就要談錢，可前一個(gè)問題還沒解決利索，公司高層也不能批錢呀。那么后一個(gè)問題解決起來(lái)賣方心里也打鼓，是不是客戶要存心賴賬？一來(lái)二去，受損的一定是系統(tǒng)的質(zhì)量。 說(shuō)到最后，實(shí)施公司是要賺錢的，客戶自身有意無(wú)意地不付責(zé)任，很可能導(dǎo)致實(shí)施公司對(duì)客戶采取放棄的態(tài)度，非常無(wú)奈，但卻別無(wú)選擇。筆者認(rèn)為，這也是最終導(dǎo)致工程下馬的一個(gè)重要原因之一。 從以上這個(gè)失敗案例不難分析出，ERP工程的管理如同選型、實(shí)施一樣重要，且需要持之以恒的關(guān)注和投入實(shí)際資源進(jìn)行保障，否那么兵敗如山倒。對(duì)于筆者在此所舉的案例，幸而企業(yè)積累還算殷實(shí)，其造成的影響目前看來(lái)可以內(nèi)部消化。但實(shí)際上其購(gòu)置、實(shí)施的直接

30、費(fèi)用和人力投入的間接本錢浪費(fèi)、年度數(shù)據(jù)的混亂等帶來(lái)的后果也是非常沉重的，內(nèi)傷不輕。現(xiàn)在規(guī)模尚小，可以把隊(duì)伍重新拉回到羊腸小道，如果不能善加總結(jié)和吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，在未來(lái)的信息化建設(shè)大道上還會(huì)再次面臨失敗的危險(xiǎn)，并最終導(dǎo)致企業(yè)失去最正確的擴(kuò)展與開展時(shí)機(jī)。 中小企業(yè)ERP上線成功=決心+執(zhí)行力+策略+戰(zhàn)斗力+分享 1 領(lǐng)導(dǎo)層的決心是成功上線的保證 成長(zhǎng)型中小企業(yè)一般人員相對(duì)較少，組織結(jié)構(gòu)比擬扁平化，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的決心和態(tài)度成為ERP上線能否順利推動(dòng)的風(fēng)向標(biāo)。在ERP實(shí)施的初期，大家都懷有好奇的心理，比擬樂于接受，一般也都會(huì)是很順利的，在經(jīng)過(guò)了艱苦的數(shù)據(jù)準(zhǔn)備和流程確認(rèn)之后，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)初始化之后，進(jìn)入系統(tǒng)并

31、行階段，本以為新系統(tǒng)上線就可以松口氣了，哪知并行階段的工作量更是成倍增加，業(yè)務(wù)人員既要使用舊系統(tǒng)又要試用新系統(tǒng)，同樣的數(shù)據(jù)要在兩個(gè)系統(tǒng)中分別錄入。由于新系統(tǒng)只是試用，業(yè)務(wù)人員的重點(diǎn)當(dāng)然放在舊系統(tǒng)上，所以對(duì)新系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)跟進(jìn)就越來(lái)越慢，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的忙亂之后對(duì)ERP系統(tǒng)失去信心。這時(shí)，如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者沒有一定成功上線的決心，業(yè)務(wù)人員更是會(huì)一瀉千里，導(dǎo)致ERP上線的半途而廢。看看那些ERP成功上線的企業(yè)，哪個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者不是抱有下定決心、大力支持的，就像聯(lián)想信息化的成功那是離不開柳傳志的堅(jiān)決支持的決心。 2工程經(jīng)理的授權(quán)和執(zhí)行力是工程進(jìn)度落實(shí)的保證 在大多數(shù)人的印象里，上ERP系統(tǒng)就是使用一套軟件系

32、統(tǒng)，公司的IT經(jīng)理往往是工程經(jīng)理的首選。然而在中小企業(yè)里，電腦室一般只是一個(gè)公司內(nèi)部的輔助部門，如果工程經(jīng)理沒有得到充分的授權(quán)就很難協(xié)調(diào)各個(gè)部門的主管一起參與到工程中來(lái)，如果工程經(jīng)理沒有做事的執(zhí)行力就很難保證工程進(jìn)度在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成。工程出現(xiàn)拖延后，如不采取補(bǔ)救措施，業(yè)務(wù)人員也就會(huì)大受影響，很有可能會(huì)導(dǎo)致工程進(jìn)度的拖延會(huì)一發(fā)而不可收拾。當(dāng)工程的執(zhí)行變成了馬拉松，要想保證工程的成功也就很難了。最近遇到好多的企業(yè)為了應(yīng)用ERP系統(tǒng)，特地從一些管理軟件公司中挖一些經(jīng)驗(yàn)豐富ERP參謀擔(dān)任工程經(jīng)理，這不得不說(shuō)是很多成長(zhǎng)型企業(yè)管理者在認(rèn)識(shí)到工程經(jīng)理重要性之后，所采取的一個(gè)很不錯(cuò)的方法。 3 工程組的戰(zhàn)斗

33、力是工程推動(dòng)的原動(dòng)力 工程組成員一般都是抽調(diào)各部門的中層主管和骨干人員組成，他們是企業(yè)的中堅(jiān)力量和工程推動(dòng)的直接動(dòng)力，然而伴隨著工程進(jìn)展的不同階段，尤其是在工程進(jìn)展到新舊系統(tǒng)并行階段或者工程進(jìn)度受到很大的阻力而推延時(shí)，很多業(yè)務(wù)人員經(jīng)歷了工作量成倍增加后的疲憊而對(duì)ERP的成效產(chǎn)生了疑心，這個(gè)時(shí)刻工程組的戰(zhàn)斗力顯然成為上線切換成功的關(guān)鍵。 4 合理的實(shí)施策略是工程推動(dòng)的指導(dǎo) ERP上線的成功離不開實(shí)施方法論的指導(dǎo)，每個(gè)ERP廠商都有各自標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)施方法論，而且都有其通用性，但是這并不代表一定適合本企業(yè)，因?yàn)槊總€(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理模式、人員素質(zhì)和人文環(huán)境等差異很大。雙方工程組只有從企業(yè)的實(shí)際出發(fā)，以ERP

34、廠商標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)施方法論為指導(dǎo)，制定適宜的工程實(shí)施策略，才能揚(yáng)長(zhǎng)避短，集中力量，快速上線。 5 知識(shí)的分享是享受工程快樂的源泉 優(yōu)秀的ERP參謀大都有多家企業(yè)ERP應(yīng)用的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)企業(yè)管理、IT技術(shù)以及管理 與IT技術(shù)的有機(jī)結(jié)合都非常的熟悉，而每個(gè)成長(zhǎng)型中小企業(yè)也都各自獨(dú)特的管理特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)。如果雙方工程組在ERP推進(jìn)的過(guò)程中，相互分享各自的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)，使每個(gè)人都享受到知識(shí)分享的快樂，那才是工程實(shí)施追求的最高境界。(ccw)全球十大著名ERP實(shí)施成功案例1、美鋁公司Alcoa公司簡(jiǎn)介美鋁公司創(chuàng)辦于19世紀(jì)80年代中期，目前是世界最大的氧化鋁、電解鋁和鋁加工產(chǎn)品的生產(chǎn)商，活潑于包括根底研究和開發(fā)、技術(shù)及

35、回收利用等鋁工業(yè)的所有主要領(lǐng)域。美鋁產(chǎn)品應(yīng)用于航空航天、汽車、包裝、建筑、商業(yè)運(yùn)輸和工業(yè)市場(chǎng)。美鋁日用消費(fèi)產(chǎn)品包括美鋁輪轂Alcoa wheels、雷諾膜Reynolds Wrap 和 貝克家用膜Baco Household Wrap 。 其他業(yè)務(wù)還包括乙烯基側(cè)板、包裝系統(tǒng)、精密鑄件、瓶蓋以及轎車和卡車的配電系統(tǒng)。美鋁在全球43個(gè)國(guó)家雇員總數(shù)達(dá)13.1萬(wàn)人。美鋁成為道瓊斯工業(yè)指數(shù)成員已有45年之久并于2022年成為道瓊斯可持續(xù)開展指數(shù)成員。美鋁是中國(guó)鋁行業(yè)的最大投資商和鋁產(chǎn)品貿(mào)易伙伴，目前在華擁有5個(gè)獨(dú)資、合資企業(yè)，員工2，200人。2021年，美鋁公司的營(yíng)業(yè)額到達(dá)235億美元。ERP實(shí)施概況

36、自2022年起，美鋁公司開始實(shí)施Oracle提供的ERP系統(tǒng)，目前已經(jīng)實(shí)施成功的模塊包括財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、訂單到現(xiàn)金Order to cash，OTC業(yè)務(wù)流程管理以及需求到付款Requisition to pay，RTP業(yè)務(wù)流程管理。由于美鋁在世界各國(guó)的分支機(jī)構(gòu)繁多，其ERP的實(shí)施也十分復(fù)雜，因此按照不同地域分階段進(jìn)行。他們最初在歐洲的50家分公司實(shí)施了財(cái)務(wù)和需求付款流程模塊，這些模塊目前包括歐洲、北美、澳大利亞、亞洲和南美州等地的分支機(jī)構(gòu)得到廣泛應(yīng)用。HR模塊已經(jīng)在澳大利亞分公司實(shí)施完畢，而歐洲及拉丁美洲等地有望在年底結(jié)束。OTC模塊那么在美鋁公司的所有全球分支機(jī)構(gòu)中至少完成了60%。

37、目前，美鋁公司使用ERP的員工人數(shù)已超過(guò)10,000。2、德國(guó)巴斯夫公司BASF Aktiengesellschaft公司簡(jiǎn)介德國(guó)巴斯夫是世界領(lǐng)先的化工公司，向客戶提供一系列的高性能產(chǎn)品，包括化學(xué)品、塑料品、特性產(chǎn)品、農(nóng)用產(chǎn)品、精細(xì)化學(xué)品以及原油和天然氣。其別具特色的聯(lián)合體戰(zhàn)略即德語(yǔ)中的“Verbund是公司的優(yōu)勢(shì)所在。它使巴斯夫?qū)崿F(xiàn)了低本錢優(yōu)勢(shì)，從而保證了極大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。巴斯夫遵循可持續(xù)開展的原那么來(lái)開展業(yè)務(wù)。2021年，巴斯夫的銷售額達(dá)320億歐元約340億美元，在全球擁有超過(guò)89,000名員工。ERP實(shí)施概況巴斯夫公司的ERP實(shí)施始于上世紀(jì)80年代末，并與90年代初完成由SAP提供的全套E

38、RP系統(tǒng)。在過(guò)去10多年間，公司還對(duì)老系統(tǒng)進(jìn)行了近10次升級(jí)，最近一次升級(jí)是SAP的R/3 V4.7版。繼最初在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)用采購(gòu)、銷售、庫(kù)存管理、財(cái)務(wù)管理、設(shè)備維護(hù)本錢管理等模塊對(duì)企業(yè)內(nèi)部的資源進(jìn)行優(yōu)化之后，又陸續(xù)引入了供給鏈管理、客戶關(guān)系管理、業(yè)務(wù)商務(wù)智能等應(yīng)用軟件。巴斯夫在公司許多環(huán)節(jié)中成功地應(yīng)用了SAP的解決方案：應(yīng)用供給鏈模塊實(shí)現(xiàn)在全球的供需平衡，通過(guò)電子采購(gòu)與供給商進(jìn)行協(xié)同，如自動(dòng)采購(gòu)，自動(dòng)補(bǔ)貨，應(yīng)用商業(yè)智能模塊幫助企業(yè)決策。目前，巴斯夫使用ERP的員工總數(shù)已超過(guò)35，000。3、第一資本金融公司Capital One Financial Corp.公司簡(jiǎn)介1995年，Capital

39、 One公司作為美國(guó)Signet公司的一家銀行分公司，開始進(jìn)入信用卡商務(wù)市場(chǎng)，并將自己的策略稱為“基于信息的策略。目前，它已經(jīng)成為美國(guó)銀行信用卡公司的前10強(qiáng)企業(yè)，員工總數(shù)超過(guò)15，000人，2021年的總營(yíng)業(yè)額為15億美元。ERP實(shí)施概況自2000年開始，Capital One公司開始實(shí)施由前PeopleSoft提供的ERP系統(tǒng)，已經(jīng)使用的模塊包括財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、供給鏈管理和資產(chǎn)管理。實(shí)施初期，公司著重于英國(guó)分公司的財(cái)務(wù)管理模塊實(shí)施，并隨后實(shí)施了人力資源管理模塊，之后在美國(guó)分公司予以推廣。2021年，領(lǐng)先期實(shí)施的ERP系統(tǒng)趨于穩(wěn)定之后，Capital One公司開始第二輪的人力資源管

40、理模塊及財(cái)務(wù)管理的實(shí)施，并改良了相應(yīng)業(yè)務(wù)流程。2021年公司還基于BEA系統(tǒng)成功實(shí)施了ERP的門戶系統(tǒng)，所有這些系統(tǒng)的投入總本錢有數(shù)千萬(wàn)美元，而目前其用戶數(shù)量超過(guò)18，000。4、高露潔棕欖公司Colgate-Palmolive公司簡(jiǎn)介高露潔棕欖是全球頂尖的消費(fèi)品公司之一，總部在美國(guó)紐約，在全球200多個(gè)國(guó)家和地區(qū)設(shè)有分公司或辦事機(jī)構(gòu)，雇員總數(shù)達(dá)40000人。公司在口腔護(hù)理、個(gè)人護(hù)理、家居護(hù)理和寵物食品等方面為群眾提供高品質(zhì)消費(fèi)品，其中有很多是廣闊消費(fèi)者耳熟能詳?shù)娜蛑放疲绺呗稘?、棕欖、潔齒白、Ajax、Protex、Fab、Irish Spring、Mennen和Science Die

41、t等等。公司自20世紀(jì)30年代就在歐洲幾個(gè)國(guó)家建立了公司，其后不斷向國(guó)外擴(kuò)展業(yè)務(wù)。截至1993年，公司已在全世界70多個(gè)國(guó)家開展了業(yè)務(wù)。2021年，其總營(yíng)業(yè)額到達(dá)106億美元。ERP實(shí)施概況 高露潔公司采用了SAP提供的ERP系統(tǒng)，實(shí)施成功的模塊包括供給鏈管理、客戶關(guān)系管理、供給商關(guān)系管理、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、綜合應(yīng)用程序、訂單處理流程管理，物料清單管理、生產(chǎn)制造管理、員工自助效勞及其他。該公司的ERP實(shí)施始于1996年，至今已完成2次全面升級(jí)，目前包括SAP的R/3系列、mySAP的高級(jí)排程方案與優(yōu)化、CRM、SAP門戶和mySAP商業(yè)倉(cāng)庫(kù)Business Warehouse。他們分別在

42、歐洲，北美、南美、南亞太平洋等地的分支機(jī)構(gòu)以及其Hill Science Diet品牌實(shí)施了R/3系列的5個(gè)實(shí)例。此外，還實(shí)施了全球人力資源管理，而SAP的商業(yè)倉(cāng)庫(kù)中目前存儲(chǔ)有超過(guò)6TB注：1TB相當(dāng)于1024GB的客戶數(shù)據(jù)。目前，其ERP使用人數(shù)超過(guò)15，000。5、戴姆勒-克萊斯勒DaimlerChrysler公司簡(jiǎn)介1998年7月由德國(guó)戴姆勒-奔馳公司和美國(guó)克萊斯勒公司合并而成。1998年11月17日合并后的公司股票在美國(guó)紐約和德國(guó)法蘭克福上市。合并之前，戴姆勒-奔馳公司在世界高級(jí)轎車和6噸以上卡車市場(chǎng)占領(lǐng)導(dǎo)地位?？巳R斯勒公司在美國(guó)三大汽車公司排名第三，在面包車市場(chǎng)占領(lǐng)先地位。合并后的公

43、司為世界第三大汽車生產(chǎn)商，在全球擁有雇員384，723人。2021年其總營(yíng)業(yè)額到達(dá)1421億歐元。ERP實(shí)施概況采用了SAP的ERP產(chǎn)品，已實(shí)施的模塊包括財(cái)務(wù)，制造和物流管理。在1998年前后，德國(guó)戴姆勒-奔馳公司和美國(guó)克萊斯勒公司合并之前，他們已分別實(shí)施了R/3的財(cái)務(wù)管理模塊，在合并之后，該模塊仍被獨(dú)立使用。2021年，奔馳事業(yè)部開始單獨(dú)實(shí)施SAP的制造和物流模塊，而克萊斯勒事業(yè)部實(shí)施了100個(gè)SAP模塊的實(shí)例，總數(shù)超過(guò)320個(gè)安裝點(diǎn)，其中包括亞洲共11個(gè)國(guó)家共一個(gè)SAP實(shí)例。隨后，他們還在歐洲15個(gè)國(guó)家進(jìn)行推廣，其中大局部實(shí)例都采用SAP的R/3 4.6C版。目前，其全球用戶數(shù)量超過(guò)50，

44、000。6、德爾蒙食品公司Del Monte Foods公司簡(jiǎn)介總部位于美國(guó)舊金山德爾蒙食品公司，是一家著名的經(jīng)銷水果及蔬菜罐頭的企業(yè)。目前在全球擁有8500名全職員工，并在美國(guó)、南美洲、加拿大、墨西哥以及菲律賓等地?fù)碛谐^(guò)9800名季節(jié)性兼職員工。2021年，其總營(yíng)業(yè)額到達(dá)30億美元。ERP實(shí)施概況該公司采用了SSA提供的ERP產(chǎn)品。2021年自德爾蒙食品公司合并了幾家小公司之后，開始實(shí)施基于IBM AS/400效勞器和DB2數(shù)據(jù)庫(kù)的第一個(gè)實(shí)例，并迅速替換了之前在不同操作平臺(tái)上運(yùn)行的老系統(tǒng)。他們最近一次實(shí)施成功的工程是于2021年展示的EXE倉(cāng)庫(kù)管理模塊。目前，其用戶數(shù)量超過(guò)1200。7、美國(guó)道康寧公司Dow Corning公司簡(jiǎn)介美國(guó)道康寧公司DOW CORNING?是美國(guó)道化學(xué)公司陶氏化學(xué)和美