基于組織發(fā)展的HR管理教材

1、基于組織發(fā)展的管理 黃博文 2012年3月10日-11日2講師介紹一、博志成集團(tuán) 董事長(zhǎng)、總經(jīng)理 北京大學(xué)、清華大學(xué)客座教授二、研究領(lǐng)域區(qū)域經(jīng)濟(jì)、城市定位、行業(yè)研究及產(chǎn)業(yè)規(guī)劃、新農(nóng)村建設(shè)、房企戰(zhàn)略、房地產(chǎn)項(xiàng)目發(fā)展策略及定位、房企管理體系及業(yè)務(wù)體系優(yōu)化、房企高管團(tuán)隊(duì)建設(shè)等三、聯(lián)系方式：3博志成集團(tuán)介紹一、北京博志成投資集團(tuán)，永遠(yuǎn)定位于只為房地產(chǎn)企業(yè)提供高品質(zhì)的綜合服務(wù)。我們的遠(yuǎn)景是：以房地產(chǎn)金融、投資為主導(dǎo)，房地產(chǎn)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)、服務(wù)為兩翼，房地產(chǎn)行業(yè)數(shù)據(jù)積累、研究為基礎(chǔ)的綜合投資集團(tuán)。二、集團(tuán)下轄：房地產(chǎn)行業(yè)研究院、香港地產(chǎn)商學(xué)院、博志成管理咨詢公司、品睿營(yíng)銷(xiāo)策劃公司、博志

2、成經(jīng)濟(jì)有限公司、品林國(guó)際建筑設(shè)計(jì)院、品信成本顧問(wèn)公司、博志達(dá)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)及投資公司等等。三、集團(tuán)近期關(guān)注：區(qū)域經(jīng)濟(jì)、城市定位、產(chǎn)業(yè)研究及規(guī)劃、新農(nóng)村建設(shè)及小城鎮(zhèn)建設(shè)、主題地產(chǎn)（旅游休閑度假、生態(tài)、養(yǎng)生養(yǎng)老、城市及農(nóng)村綜合體、產(chǎn)業(yè)園區(qū)）、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、管控及流程體系優(yōu)化、企業(yè)中高層團(tuán)隊(duì)建設(shè)等等4目錄一、案例一、案例二、人力資源管理定位二、人力資源管理定位三、基于組織發(fā)展的管理架構(gòu)三、基于組織發(fā)展的管理架構(gòu)四、戰(zhàn)略四、戰(zhàn)略五、能力規(guī)劃五、能力規(guī)劃六、管控與流程六、管控與流程七、規(guī)劃七、規(guī)劃八、招聘八、招聘九、人才培養(yǎng)九、人才培養(yǎng)十、績(jī)效管理十、績(jī)效管理十一、激勵(lì)管理十一、激勵(lì)管理5組織發(fā)展為什么基于為

3、什么基于“組織發(fā)展組織發(fā)展”而不是基于而不是基于“員工發(fā)展員工發(fā)展”？塑造不可替代的人替代不可替代的人塑造不可替代的人替代不可替代的人一般而言，一旦選擇了組織（很少的可選擇性），人一般而言，一旦選擇了組織（很少的可選擇性），人們就將自己的們就將自己的“發(fā)展發(fā)展”交給組織了；組織在眾多的可交給組織了；組織在眾多的可選擇性中，選擇合適自己的成員，并將他們個(gè)人的理選擇性中，選擇合適自己的成員，并將他們個(gè)人的理想及能力進(jìn)行去個(gè)性化處理，以共同文化及遠(yuǎn)景的名想及能力進(jìn)行去個(gè)性化處理，以共同文化及遠(yuǎn)景的名義！以實(shí)現(xiàn)單個(gè)人永遠(yuǎn)無(wú)法實(shí)現(xiàn)的宏大的企業(yè)理想！義！以實(shí)現(xiàn)單個(gè)人永遠(yuǎn)無(wú)法實(shí)現(xiàn)的宏大的企業(yè)理想！這就是組織

4、存在的價(jià)值！這就是組織存在的價(jià)值！組織發(fā)展：組織發(fā)展：1 1、做強(qiáng)（主要體現(xiàn)在組織能力、質(zhì)量和資、做強(qiáng)（主要體現(xiàn)在組織能力、質(zhì)量和資源上）；源上）；2 2、做大（主要體現(xiàn)在業(yè)績(jī)及資產(chǎn)、市場(chǎng)等方、做大（主要體現(xiàn)在業(yè)績(jī)及資產(chǎn)、市場(chǎng)等方面）；面）；3 3、持續(xù)、持續(xù)6案例組織發(fā)展某開(kāi)發(fā)企業(yè)某開(kāi)發(fā)企業(yè)睿成房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司，正在某地級(jí)城市開(kāi)發(fā)住宅睿成房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司，正在某地級(jí)城市開(kāi)發(fā)住宅項(xiàng)目項(xiàng)目2 2個(gè)，但面臨如下新情況：個(gè)，但面臨如下新情況：1 1、項(xiàng)目所在城市馬上出臺(tái)限購(gòu)政策；、項(xiàng)目所在城市馬上出臺(tái)限購(gòu)政策；2 2、剛拿下一個(gè)異地小型城市綜合體項(xiàng)目；、剛拿下一個(gè)異地小型城市綜合體項(xiàng)目；3 3、投資發(fā)展

5、部正追蹤多個(gè)住宅、商業(yè)、旅游休閑地產(chǎn)項(xiàng)目；、投資發(fā)展部正追蹤多個(gè)住宅、商業(yè)、旅游休閑地產(chǎn)項(xiàng)目；4 4、部門(mén)之間經(jīng)常扯皮，項(xiàng)目計(jì)劃拖延是常態(tài)；、部門(mén)之間經(jīng)常扯皮，項(xiàng)目計(jì)劃拖延是常態(tài)；5 5、客戶、乙方經(jīng)常投訴；、客戶、乙方經(jīng)常投訴；6 6、老板經(jīng)常抱怨員工跟不上企業(yè)發(fā)展；、老板經(jīng)常抱怨員工跟不上企業(yè)發(fā)展；7 7、一個(gè)高層、二個(gè)中層最近離職，內(nèi)、外員工異動(dòng)率較高。、一個(gè)高層、二個(gè)中層最近離職，內(nèi)、外員工異動(dòng)率較高。假設(shè)您就是睿成的總監(jiān)，基于睿成以上情況，請(qǐng)您討論并制訂部假設(shè)您就是睿成的總監(jiān)，基于睿成以上情況，請(qǐng)您討論并制訂部明年的年度工作計(jì)劃。明年的年度工作計(jì)劃。假設(shè)您是睿成的老板，請(qǐng)用擬定您對(duì)部

6、的考核指標(biāo)體系。假設(shè)您是睿成的老板，請(qǐng)用擬定您對(duì)部的考核指標(biāo)體系。討論討論7管理的基本定位管理部門(mén)的客戶？管理的對(duì)象？（組織？人？能力？?jī)?nèi)？外？）管理的目的？（經(jīng)營(yíng)，獲取組織能力，成就人及組織的核心優(yōu)勢(shì)，支撐甚至牽引戰(zhàn)略）管理的價(jià)值？（重要性、難度）負(fù)責(zé)人的基本素質(zhì)？8基于組織發(fā)展的管理架構(gòu)管控與流程團(tuán)隊(duì)建設(shè)（規(guī)劃、招、培）企業(yè)戰(zhàn)略組織能力（能力規(guī)劃、素質(zhì)模型）績(jī)效管理激勵(lì)管理9部門(mén)架構(gòu)中小企業(yè)部門(mén)架構(gòu)？中大型企業(yè)部門(mén)架構(gòu)？招招 聘聘培培 訓(xùn)訓(xùn) 考考 核核薪酬福利薪酬福利員工關(guān)系員工關(guān)系組織發(fā)展組織發(fā)展干部管理干部管理 員工職業(yè)發(fā)展員工職業(yè)發(fā)展人事運(yùn)用人事運(yùn)用員工關(guān)系員工關(guān)系10戰(zhàn)略、文化與管

7、理部門(mén)必須了解企業(yè)戰(zhàn)略的哪些內(nèi)容？部門(mén)必須了解企業(yè)文化的哪些內(nèi)容？11關(guān)于戰(zhàn)略與文化行業(yè)戰(zhàn)略文化、老板12組織能力能力規(guī)劃土地獲取土地獲取能力能力融資能力融資能力市場(chǎng)能力市場(chǎng)能力產(chǎn)品能力產(chǎn)品能力內(nèi)部管理內(nèi)部管理能力能力人力資源人力資源培養(yǎng)能力培養(yǎng)能力戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理能力能力投資能力投資能力股權(quán)融資股權(quán)融資能力能力品牌建設(shè)品牌建設(shè)能力能力產(chǎn)品規(guī)劃產(chǎn)品規(guī)劃設(shè)計(jì)能力設(shè)計(jì)能力母子公司母子公司管控能力管控能力人才梯隊(duì)人才梯隊(duì)建設(shè)能力建設(shè)能力戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃能力能力政府公關(guān)政府公關(guān)能力能力債權(quán)融資債權(quán)融資能力能力市場(chǎng)細(xì)分市場(chǎng)細(xì)分能力能力質(zhì)量控制質(zhì)量控制能力能力項(xiàng)目管控項(xiàng)目管控能力能力人才儲(chǔ)備人才儲(chǔ)備能力能

8、力戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略執(zhí)行能力能力戰(zhàn)略合作戰(zhàn)略合作能力能力市場(chǎng)定位市場(chǎng)定位能力能力成本控制成本控制能力能力行政效率行政效率提升能力提升能力企業(yè)文化企業(yè)文化建設(shè)能力建設(shè)能力戰(zhàn)略監(jiān)控戰(zhàn)略監(jiān)控能力能力并購(gòu)能力并購(gòu)能力營(yíng)銷(xiāo)推廣營(yíng)銷(xiāo)推廣能力能力開(kāi)發(fā)周期開(kāi)發(fā)周期控制能力控制能力信息平臺(tái)信息平臺(tái)建設(shè)能力建設(shè)能力激勵(lì)控制激勵(lì)控制能力能力風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警能力能力客戶服務(wù)客戶服務(wù)能力能力技術(shù)創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新能力能力財(cái)務(wù)管控財(cái)務(wù)管控能力能力并購(gòu)整合并購(gòu)整合能力能力住宅企業(yè)能力規(guī)劃基準(zhǔn)表舉例住宅企業(yè)能力規(guī)劃基準(zhǔn)表舉例項(xiàng)目后評(píng)估及反思、提煉項(xiàng)目后評(píng)估及反思、提煉13組織能力能力規(guī)劃商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的關(guān)鍵能力？產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的關(guān)鍵能力？1

9、4組織能力簡(jiǎn)化的素質(zhì)模型舉例15組織能力管控與流程一、管控、管控體系的概念（狹義、廣義）（橫向、縱向）（公司、項(xiàng)目）（業(yè)績(jī)管控、人員管控）二、管控的工具（戰(zhàn)略、文化、組織、權(quán)責(zé)、計(jì)劃、流程、績(jī)效、激勵(lì)、任用等等）三、管控有效性的基本原則：戰(zhàn)略導(dǎo)向、效率與風(fēng)險(xiǎn)平衡；人的管控和項(xiàng)目成果管控是核心四、管控常見(jiàn)問(wèn)題五、什么是流程？流程創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵？六、流程常見(jiàn)問(wèn)題七、流程優(yōu)化三步法八、影響管控的因素（戰(zhàn)略、布局、項(xiàng)目及產(chǎn)品、能力及資源等等），進(jìn)而決定組織模式和權(quán)責(zé)16組織能力管控與流程案例背景 集團(tuán)管控優(yōu)化案例見(jiàn)附集團(tuán)管控優(yōu)化案例見(jiàn)附件件討論討論17組織能力管控與流程案例分析住宅+綜合體架構(gòu)一、二級(jí)

10、聯(lián)動(dòng)架構(gòu)多項(xiàng)目、異地架構(gòu)17二級(jí)架構(gòu)住宅架構(gòu)單項(xiàng)目架構(gòu)應(yīng)該強(qiáng)化：1、產(chǎn)業(yè)研究；2、綜合體經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)模式及現(xiàn)金流管理模式；3、新農(nóng)村及城鎮(zhèn)建設(shè)背景下的區(qū)域開(kāi)發(fā)的投資、盈利模式（一、二級(jí)聯(lián)動(dòng)投資模式）；4、區(qū)域開(kāi)發(fā)價(jià)值鏈；5、策劃整合（非產(chǎn)品定位！）；6、商業(yè)策劃、招商、運(yùn)營(yíng)；7、獨(dú)立的運(yùn)營(yíng)、計(jì)劃管理體系；8、前期成本優(yōu)化；9、戰(zhàn)略資源管理（商業(yè)、乙方等）；10、風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制、退出機(jī)制、變現(xiàn)模式組織能力管控與流程案例背景公司高層公司高層預(yù)預(yù)算算部部前前期期部部合合同同部部?jī)r(jià)價(jià)格格部部項(xiàng)項(xiàng)目目部部 設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)部部營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)部部人人事事部部總總經(jīng)經(jīng)辦辦財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)部部法法務(wù)務(wù)部部項(xiàng)項(xiàng)目目部部項(xiàng)項(xiàng)目目部部公司高層公司

11、高層項(xiàng)目部項(xiàng)目部項(xiàng)目部項(xiàng)目部項(xiàng)目部項(xiàng)目部綜合管理部綜合管理部財(cái)務(wù)管理部財(cái)務(wù)管理部營(yíng)銷(xiāo)管理部營(yíng)銷(xiāo)管理部工程管理部工程管理部產(chǎn)品研發(fā)部產(chǎn)品研發(fā)部定定位位設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)造造價(jià)價(jià)采采購(gòu)購(gòu)技技術(shù)術(shù)監(jiān)監(jiān)控控策策劃劃銷(xiāo)銷(xiāo)售售客客服服核核算算資資金金收收支支行行政政人人事事計(jì)計(jì)劃劃總總工工辦辦前前期期變革前變革前變革后變革后組織能力管控與流程案例分析分析：原架構(gòu)、新架構(gòu)的適應(yīng)性、變分析：原架構(gòu)、新架構(gòu)的適應(yīng)性、變革的合理性及存在問(wèn)題。革的合理性及存在問(wèn)題。組織能力管控與流程案例介紹要點(diǎn)案例標(biāo)準(zhǔn)案例模版案例組織能力規(guī)劃討論討論討論1：規(guī)劃的原則、方法、步驟？討論2：三、四線城市的房企如何應(yīng)對(duì)缺人？人才引進(jìn)體系全國(guó)、省

12、各類(lèi)目標(biāo)人才分布狀況X區(qū)域A類(lèi)人才集團(tuán)招聘需求集團(tuán)吸引、使用、培養(yǎng)人才的軟硬環(huán)境集團(tuán)測(cè)評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)制度、流程、工具招聘渠道1招聘渠道2招聘渠道3人才與公司相互吸引Y區(qū)域B類(lèi)人才Z區(qū)域C類(lèi)人才緊缺：業(yè)務(wù)前期（可研、策劃、規(guī)劃設(shè)計(jì)、成本優(yōu)化）、項(xiàng)目總、商業(yè)、質(zhì)量控制人才。人才引進(jìn)如何提高招聘效果及效率需求討論討論設(shè)計(jì)經(jīng)理與設(shè)計(jì)總監(jiān)素質(zhì)差異？設(shè)計(jì)經(jīng)理、工程經(jīng)理、營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理素質(zhì)差異？人才引進(jìn)如何提高招聘效果及效率企業(yè)環(huán)境吉林地產(chǎn)集團(tuán)招聘高管失敗案例分析人才引進(jìn)如何提高招聘效果及效率測(cè)試中高級(jí)人才測(cè)試存在問(wèn)題？如何提升測(cè)試準(zhǔn)確度？討論討論人才引進(jìn)如何提高招聘效果及效率測(cè)試案例金地集團(tuán)中高級(jí)人才測(cè)案例人才培養(yǎng)三

13、個(gè)驅(qū)動(dòng)因素企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)工作中的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題員工職業(yè)生涯的發(fā)展人才培養(yǎng)博志成獨(dú)創(chuàng)人才培養(yǎng)模式基層管理者中層管理者高層管理者總裁管理業(yè)務(wù)組管理部門(mén)管理組織戰(zhàn)略的制定者部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)者：寬度：專業(yè)管理并重高度：立足部門(mén)、跨部門(mén)協(xié)作層面：制定、推動(dòng)業(yè)務(wù)計(jì)劃業(yè)務(wù)：關(guān)注項(xiàng)目，多個(gè)節(jié)點(diǎn)性質(zhì)：管理、管事為主基礎(chǔ)團(tuán)隊(duì)的帶領(lǐng)者：寬度：以專業(yè)為主高度：立足崗位，部門(mén)內(nèi)部協(xié)調(diào)層面：執(zhí)行計(jì)劃業(yè)務(wù)：關(guān)注本節(jié)點(diǎn)性質(zhì)：自我管理執(zhí)行組織運(yùn)營(yíng)的規(guī)劃者：寬度：以管理為主，進(jìn)行專業(yè)決策高度：立足公司、跨部門(mén)協(xié)作層面：制定推動(dòng)評(píng)估經(jīng)營(yíng)及管理計(jì)劃業(yè)務(wù)：關(guān)注項(xiàng)目全程及關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)性質(zhì)：領(lǐng)導(dǎo)、管人、決策人才培養(yǎng)博志成獨(dú)創(chuàng)人才培養(yǎng)模式人才培養(yǎng)博志成獨(dú)創(chuàng)人

14、才培養(yǎng)模式的價(jià)值導(dǎo)師輔導(dǎo)小組學(xué)習(xí)組織學(xué)習(xí)人才培養(yǎng)在崗實(shí)踐績(jī)效提升使命人才戰(zhàn)略價(jià)值發(fā)展戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略標(biāo)桿樹(shù)立解決一批實(shí)際問(wèn)題打響一個(gè)項(xiàng)目品牌培養(yǎng)一批管理人才建立一套培養(yǎng)體系愿景3030人才培養(yǎng)年度計(jì)劃案例討論討論請(qǐng)起草中投發(fā)展的年度培訓(xùn)計(jì)劃人才培養(yǎng)年度計(jì)劃案例分析人才培養(yǎng)工作基礎(chǔ)一、內(nèi)部用人方法：了解用長(zhǎng)處團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)二、如何培養(yǎng)下屬：了解下屬明確目標(biāo)壓擔(dān)子過(guò)程中跟蹤指導(dǎo)+培訓(xùn)+研討建設(shè)性溝通（七步法）建設(shè)性評(píng)估三、案例：討論思路、確定大綱（上下級(jí)）制訂方案（下級(jí)）討論方案（上級(jí)主持會(huì)議）修訂方案（下級(jí)）執(zhí)行方案（下級(jí)）過(guò)程中跟蹤、指導(dǎo)（上級(jí)）過(guò)程中支持及配合（同級(jí)）結(jié)果評(píng)估（上級(jí)）評(píng)估反饋（上下級(jí)）

15、激勵(lì)（上級(jí)）四、光岳外出學(xué)習(xí)方法人才培養(yǎng)成長(zhǎng)動(dòng)機(jī)如何提高管理者及員工參與培訓(xùn)的積極性？人才培養(yǎng)成長(zhǎng)動(dòng)機(jī)分析晉升約束機(jī)制基金（機(jī)會(huì)）遞減機(jī)制推拉機(jī)制定期素質(zhì)評(píng)估機(jī)制其他培訓(xùn)積分機(jī)制人才培養(yǎng)博志成培養(yǎng)方法創(chuàng)新項(xiàng)目后評(píng)估及反思關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)輔導(dǎo)及全程運(yùn)營(yíng)管理+業(yè)務(wù)顧問(wèn)+培訓(xùn)年度問(wèn)題導(dǎo)向式培訓(xùn)人才培養(yǎng)博志成培訓(xùn)產(chǎn)品創(chuàng)新項(xiàng)目總班（內(nèi)、外訓(xùn)），12天設(shè)計(jì)總班、營(yíng)銷(xiāo)總班、總班，各10天左右董事長(zhǎng)養(yǎng)心營(yíng)、董事長(zhǎng)1人班及多人班龍湖、綠城、星河灣、萬(wàn)科等產(chǎn)品及項(xiàng)目講解14天城市綜合體系列、商業(yè)地產(chǎn)系列、產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)系列各7天中高層凝聚力、執(zhí)行力修煉（閉關(guān)7天）房企盈利模式、保障房開(kāi)發(fā)模式、超大盤(pán)開(kāi)發(fā)策略系列人才培養(yǎng)基層員工

16、、應(yīng)屆生、新任職員工應(yīng)屆生“在校”培養(yǎng)方法就職的“崗前”培訓(xùn)基層員工培養(yǎng)方法績(jī)效管理績(jī)效管理存在的問(wèn)題（列3項(xiàng)）？原因？討論討論績(jī)效管理前提、目的、主體前提目的主體戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)而言員工經(jīng)營(yíng)規(guī)劃、計(jì)劃對(duì)管理者而言直接上級(jí)管控流程權(quán)責(zé)對(duì)普通員工而言中高層策劃、設(shè)計(jì)、成本體系信息系統(tǒng)績(jī)效管理本質(zhì)、工具、推動(dòng)者本質(zhì)工具推動(dòng)者部？運(yùn)營(yíng)部？其他？職責(zé)混合績(jī)效管理關(guān)鍵之指標(biāo)體系一定要提前設(shè)定指標(biāo)體系嗎？指標(biāo)一定要量化嗎？如何量化客戶及管理質(zhì)量指標(biāo)？指標(biāo)多少合適？絕對(duì)絕對(duì)相對(duì)相對(duì)靜態(tài)靜態(tài)動(dòng)態(tài)動(dòng)態(tài)績(jī)效管理關(guān)鍵之指標(biāo)體系舉例績(jī)效管理關(guān)鍵之指標(biāo)體系舉例銷(xiāo)售利潤(rùn)率銷(xiāo)售利潤(rùn)率* *總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率* *財(cái)務(wù)桿桿系

17、數(shù)財(cái)務(wù)桿桿系數(shù)績(jī)效管理關(guān)鍵之指標(biāo)體系舉例績(jī)效管理關(guān)鍵之目標(biāo)設(shè)定原則戰(zhàn)略及理想要求資源及行業(yè)環(huán)境制約競(jìng)爭(zhēng)的需要業(yè)績(jī)目標(biāo)與管理目標(biāo)的反向性績(jī)效管理關(guān)鍵之計(jì)劃制定與執(zhí)行計(jì)劃管理是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的重要控制手段，提高工計(jì)劃管理是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的重要控制手段，提高工作效率，加強(qiáng)部門(mén)溝通合作的良好方式。計(jì)劃管理作效率，加強(qiáng)部門(mén)溝通合作的良好方式。計(jì)劃管理要點(diǎn)、通?。阂c(diǎn)、通病：1 1、計(jì)劃閉環(huán)、計(jì)劃閉環(huán)(5W2H)(5W2H)；上下閉環(huán)、橫向關(guān)閉；計(jì)劃；上下閉環(huán)、橫向關(guān)閉；計(jì)劃協(xié)調(diào)會(huì)的作用；月季年計(jì)劃對(duì)接；公司部門(mén)個(gè)人對(duì)協(xié)調(diào)會(huì)的作用；月季年計(jì)劃對(duì)接；公司部門(mén)個(gè)人對(duì)接接2 2、：計(jì)劃、行動(dòng)（行動(dòng)、記錄及跟蹤）、評(píng)

18、價(jià)、：計(jì)劃、行動(dòng)（行動(dòng)、記錄及跟蹤）、評(píng)價(jià)、改進(jìn)工作、提升個(gè)人；改進(jìn)工作、提升個(gè)人；3 3、嚴(yán)肅性；計(jì)劃的靈活性、嚴(yán)肅性；計(jì)劃的靈活性4 4、標(biāo)準(zhǔn)（時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量）和重要節(jié)點(diǎn)方案；、標(biāo)準(zhǔn)（時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量）和重要節(jié)點(diǎn)方案；按階段性目標(biāo)評(píng)價(jià)，如無(wú)按階段性目標(biāo)評(píng)價(jià)，如無(wú) ，則完成后后評(píng)估，則完成后后評(píng)估計(jì)劃計(jì)劃現(xiàn)金流現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)績(jī)效管理關(guān)鍵之計(jì)劃制定與執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃35年發(fā)展計(jì)劃年發(fā)展計(jì)劃項(xiàng)目及部門(mén)月度計(jì)劃項(xiàng)目及部門(mén)月度計(jì)劃項(xiàng)目開(kāi)發(fā)計(jì)劃項(xiàng)目開(kāi)發(fā)計(jì)劃成本計(jì)劃成本計(jì)劃銷(xiāo)售計(jì)劃銷(xiāo)售計(jì)劃資金計(jì)劃資金計(jì)劃管理計(jì)劃管理計(jì)劃年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃指標(biāo)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃指標(biāo) 計(jì)劃系統(tǒng)計(jì)劃系統(tǒng)設(shè)計(jì)計(jì)劃設(shè)計(jì)計(jì)劃工程計(jì)劃工程

19、計(jì)劃個(gè)人計(jì)劃個(gè)人計(jì)劃個(gè)人計(jì)劃個(gè)人計(jì)劃個(gè)人計(jì)劃個(gè)人計(jì)劃個(gè)人計(jì)劃個(gè)人計(jì)劃一級(jí)計(jì)劃一級(jí)計(jì)劃二級(jí)計(jì)劃二級(jí)計(jì)劃三級(jí)計(jì)劃三級(jí)計(jì)劃四級(jí)計(jì)劃四級(jí)計(jì)劃績(jī)效管理關(guān)鍵之計(jì)劃制定與執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)工作周期案例標(biāo)準(zhǔn)工作周期案例1 1（設(shè)計(jì)階段）（設(shè)計(jì)階段）序號(hào)工作項(xiàng)目產(chǎn)品系列完成標(biāo)準(zhǔn)低層多層小高層高層超高層1概念設(shè)計(jì)3030303030完成公司內(nèi)部評(píng)審2方案設(shè)計(jì)4545454545具備報(bào)批報(bào)建要求3初步設(shè)計(jì)404040具備報(bào)批報(bào)建要求4施工圖設(shè)計(jì)5555555555完成專家評(píng)審、具備報(bào)批報(bào)建要求、具備工程量清單編制要求周期（天）135135170170170績(jī)效管理關(guān)鍵之計(jì)劃制定與執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)工作周期案例標(biāo)準(zhǔn)工作周期案例2 2（項(xiàng)

20、目總周期）（項(xiàng)目總周期）序號(hào)工作項(xiàng)目產(chǎn)品系列完成標(biāo)準(zhǔn)低層（4）多層（6）小高層（11）高層（18）超高層（33）1、拿地到動(dòng)工17517517517517518層以下開(kāi)盤(pán)要求銷(xiāo)售設(shè)施完成；33層開(kāi)盤(pán)要求工程形象進(jìn)度達(dá)到開(kāi)盤(pán)條件2、動(dòng)工到開(kāi)盤(pán)1701952152453403、樁基施工到開(kāi)盤(pán)1201451651952804、動(dòng)工到竣工3403804204806405、拿地到竣工550550585645825績(jī)效管理關(guān)鍵之計(jì)劃管理研討不同評(píng)分人的習(xí)慣導(dǎo)致的差異如何消除？如何不讓雷鋒吃虧？外部或上游的原因?qū)е挛赐瓿捎?jì)劃，如何評(píng)價(jià)？討論討論績(jī)效管理關(guān)鍵之計(jì)劃管理研討外部或上游的原因?qū)е挛赐瓿捎?jì)劃，如何評(píng)

21、價(jià)？（盡量維持外部或上游的原因?qū)е挛赐瓿捎?jì)劃，如何評(píng)價(jià)？（盡量維持原判，如確系主觀努力后因外部或上游而未完成的，按原判，如確系主觀努力后因外部或上游而未完成的，按60%60%扣，上游承擔(dān)扣，上游承擔(dān)40%40%；多人承擔(dān)責(zé)任的結(jié)果就是沒(méi)人承擔(dān)）不；多人承擔(dān)責(zé)任的結(jié)果就是沒(méi)人承擔(dān)）不同評(píng)分人的習(xí)慣導(dǎo)致的差異如何消除？（克服心理偏見(jiàn)；明同評(píng)分人的習(xí)慣導(dǎo)致的差異如何消除？（克服心理偏見(jiàn)；明晰計(jì)劃的要點(diǎn)、進(jìn)度、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；部門(mén)根據(jù)每位管理者評(píng)分晰計(jì)劃的要點(diǎn)、進(jìn)度、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；部門(mén)根據(jù)每位管理者評(píng)分的歷史習(xí)慣，及時(shí)平衡、提醒）如何不讓雷鋒吃虧？（任務(wù)的歷史習(xí)慣，及時(shí)平衡、提醒）如何不讓雷鋒吃虧？（任務(wù)重難度

22、大的人出錯(cuò)的機(jī)會(huì)多，怎么辦？：不同性質(zhì)的部門(mén)不重難度大的人出錯(cuò)的機(jī)會(huì)多，怎么辦？：不同性質(zhì)的部門(mén)不橫向比較；分階段的部門(mén)系數(shù)；如果考核的目的是改善工作橫向比較；分階段的部門(mén)系數(shù)；如果考核的目的是改善工作和提升能力，則這個(gè)問(wèn)題就不重要了！如果考核的目的是與和提升能力，則這個(gè)問(wèn)題就不重要了！如果考核的目的是與獎(jiǎng)金掛鉤，這個(gè)問(wèn)題也不重要，因?yàn)椋蝿?wù)重難度大的部門(mén)獎(jiǎng)金掛鉤，這個(gè)問(wèn)題也不重要，因?yàn)椋蝿?wù)重難度大的部門(mén)或個(gè)人的獎(jiǎng)金基數(shù)高；如果考核的目的是評(píng)先進(jìn)，那么，通或個(gè)人的獎(jiǎng)金基數(shù)高；如果考核的目的是評(píng)先進(jìn)，那么，通過(guò)在不同性質(zhì)的部門(mén)間分配候選人指標(biāo)的方法就可以解決這過(guò)在不同性質(zhì)的部門(mén)間分配候選人指標(biāo)

23、的方法就可以解決這個(gè)問(wèn)題）個(gè)問(wèn)題）績(jī)效管理關(guān)鍵之績(jī)效面談面談中談話步驟？面談后如何進(jìn)一步跟蹤？面談前（雙方）作哪些準(zhǔn)備？討論討論績(jī)效管理關(guān)鍵之結(jié)果應(yīng)用見(jiàn)激勵(lì)管理績(jī)效管理關(guān)鍵之其他考核周期強(qiáng)制分布考核關(guān)系績(jī)效管理方法創(chuàng)新基于項(xiàng)目的績(jī)效管理基于項(xiàng)目的績(jī)效管理績(jī)效管理案例激勵(lì)管理研討薪酬激勵(lì)的困惑？除薪酬外，還有哪些激勵(lì)方法和內(nèi)容？薪酬體系優(yōu)化的難點(diǎn)？討論討論激勵(lì)管理案例我要感謝誰(shuí)？怎樣激勵(lì)和教育兒女？金地小葉是如何被激勵(lì)的？宗教及游戲給我們什么激勵(lì)的啟示？激勵(lì)管理綜合激勵(lì)體系能力品牌成就感方向 業(yè)績(jī)授權(quán)、參與 及時(shí)回報(bào) 認(rèn)同激勵(lì)管理金錢(qián)性激勵(lì)體系舉例長(zhǎng)期激勵(lì)方案（已有）長(zhǎng)期激勵(lì)方案（已有）/ /期

24、權(quán)及正在制訂中期權(quán)及正在制訂中中期的項(xiàng)目制短期的年薪制集團(tuán)中高層有有有有有有集團(tuán)員工無(wú)，未來(lái)增加骨干無(wú)，未來(lái)增加骨干骨干骨干有有區(qū)域職能人員無(wú)，未來(lái)增加骨干無(wú)，未來(lái)增加骨干有有有有區(qū)域項(xiàng)目人員項(xiàng)目總經(jīng)理項(xiàng)目總經(jīng)理有有有有激勵(lì)管理薪酬體系優(yōu)化關(guān)鍵之薪酬戰(zhàn)略薪酬體系診斷以什么付酬？薪酬的市場(chǎng)定位？ 激勵(lì)管理薪酬體系優(yōu)化關(guān)鍵之薪酬水平薪酬水平薪酬水平= =市場(chǎng)定位市場(chǎng)定位* *外部薪酬水平外部薪酬水平激勵(lì)管理薪酬體系優(yōu)化關(guān)鍵之薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)：縱向結(jié)構(gòu)、橫向結(jié)構(gòu)、成分結(jié)構(gòu)、動(dòng)態(tài)結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)：縱向結(jié)構(gòu)、橫向結(jié)構(gòu)、成分結(jié)構(gòu)、動(dòng)態(tài)結(jié)構(gòu)外部薪酬調(diào)查職位評(píng)估新舊體系過(guò)渡激勵(lì)管理薪酬體系優(yōu)化之難點(diǎn)激勵(lì)管理項(xiàng)目制

25、激勵(lì)項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)基金年度提取項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)基金年度提取 項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)基金提取比例項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)基金提取比例 項(xiàng)目考核項(xiàng)目考核 項(xiàng)目業(yè)績(jī)分享目標(biāo)值項(xiàng)目業(yè)績(jī)分享目標(biāo)值員工年度獎(jiǎng)金的分配員工年度獎(jiǎng)金的分配部門(mén)及部門(mén)經(jīng)理獎(jiǎng)勵(lì)基金的分配部門(mén)及部門(mén)經(jīng)理獎(jiǎng)勵(lì)基金的分配高管獎(jiǎng)勵(lì)基金的分配高管獎(jiǎng)勵(lì)基金的分配 二次分配二次分配 （分蛋糕）（分蛋糕）一次分配一次分配 (切蛋糕切蛋糕)激勵(lì)管理項(xiàng)目制激勵(lì)示例：一次分配示例：一次分配 (切蛋糕切蛋糕) 關(guān)鍵因素：關(guān)鍵因素： 經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、員工市場(chǎng)價(jià)值、項(xiàng)目考核經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、員工市場(chǎng)價(jià)值、項(xiàng)目考核項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)收入：項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)收入：1 1億。員工市場(chǎng)價(jià)值：億。員工市場(chǎng)價(jià)值：200200萬(wàn)萬(wàn)/ /年年項(xiàng)目周期

26、：項(xiàng)目周期：3 3年，項(xiàng)目周期員工總市場(chǎng)價(jià)值：年，項(xiàng)目周期員工總市場(chǎng)價(jià)值： 200 200萬(wàn)萬(wàn)3 = 6003 = 600萬(wàn)萬(wàn)假定按員工市場(chǎng)價(jià)值的假定按員工市場(chǎng)價(jià)值的1/31/3提取項(xiàng)目績(jī)效獎(jiǎng)金：提取項(xiàng)目績(jī)效獎(jiǎng)金：600600萬(wàn)萬(wàn) / 3 = 200 / 3 = 200萬(wàn)萬(wàn)項(xiàng)目分享目標(biāo)值：項(xiàng)目分享目標(biāo)值：200200萬(wàn)萬(wàn)/10000/10000萬(wàn)萬(wàn) = 2% = 2%項(xiàng)目業(yè)績(jī)分享目標(biāo)值項(xiàng)目業(yè)績(jī)分享目標(biāo)值項(xiàng)目考核項(xiàng)目考核 假定項(xiàng)目實(shí)際收入假定項(xiàng)目實(shí)際收入1200012000萬(wàn)，項(xiàng)目績(jī)效考核：萬(wàn)，項(xiàng)目績(jī)效考核：9090分分項(xiàng)目績(jī)效獎(jiǎng)金：項(xiàng)目績(jī)效獎(jiǎng)金：1200012000萬(wàn)萬(wàn)2% 2% 90% = 21690% = 216萬(wàn)萬(wàn)項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)基金提取項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)基金提取 第一年：第一年：200/3 200/3 70% = 46.770% = 46.7萬(wàn)；萬(wàn)；第二年：第二年：200/3 200/3 70% = 46.770% = 46.7萬(wàn)；萬(wàn)；