最新合伙人考核制度范文

1、最新合伙人考核制度范文合伙人制就是要打破過去把人固化在某一個(gè)崗位上的局面，要尊重個(gè)體力量。個(gè)體通過團(tuán)隊(duì)來連接和交互，產(chǎn)生加倍的能量、累積的能量。下面, 小編給大家介紹一下關(guān)于公司合伙人管理制度范文合集, 歡迎大家閱讀 .公司合伙人管理制度1律師事務(wù)所合伙人制度如果老合伙人死了，誰來坐他的職位成為新合伙人呢?是他的財(cái)產(chǎn)繼承人還是沒有親屬關(guān)系和繼承關(guān)系的但有業(yè)務(wù)能力的新人成為合伙人呢?那此時(shí)老合伙人的財(cái)產(chǎn)繼承人便成為股東，股東和合伙人的性質(zhì)和權(quán)利范圍異同是什么呢 ?( 提問者：應(yīng)屆畢業(yè)生網(wǎng)友，提問時(shí)間:2014 年 05 月 05 日 )答:律師事務(wù)所的管理，簡而言之可分為人、財(cái)、業(yè)務(wù)三大部分，而

2、不同性質(zhì)、不同規(guī)模的事務(wù)所對(duì)這三方面的管理也不盡一致。一家規(guī)模比較大的律師事務(wù)所， 除了有其完整的內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置和各種制度，再聘請(qǐng)專業(yè)管理人員進(jìn)行專門管理是可行的。但對(duì)一家規(guī)模比較小的事務(wù)所來講，這種模式卻未必合適。 有的管理采用無為而治可行， 有的管理無而則亂。 有些事務(wù)所管理嚴(yán)格具體，有些事務(wù)所比較原則和寬松， 這都因時(shí)、 因人因具體條件而言。 但有一點(diǎn)就是不能說一名好的大律師就是一名好主任、 好管理者，二者是不同的專業(yè)， 不同的人材， 可以兼得，但并不一致。本文擬從律師事務(wù)所的組織形式、決策機(jī)制、行政運(yùn)作、分配機(jī)制、人才資源、業(yè)務(wù)質(zhì)量等方面對(duì)目前律師事務(wù)所管理中存在的問題進(jìn)行一番理性的思考

3、，并設(shè)想了一些對(duì)策?！窘M織形式方面】。我國目前主要有合作制律師事務(wù)所和合伙制律師事務(wù)所兩種形式。筆者認(rèn)為合作制律師事務(wù)所的存在只是權(quán)宜之計(jì)，應(yīng)該向合伙制轉(zhuǎn)變， 理由是合作所的主人是全體合作人 ( 所有的專職律師均為合作人 ) ，其資產(chǎn)一般是合作人共同共有( 這種制度是我國計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的產(chǎn)物，在發(fā)達(dá)國家是沒有的) 。全體合作人既是律師事務(wù)所的擁有者，又是管理者和創(chuàng)收者。 由于權(quán)利人多 ( 而且一般不存在級(jí)差 ) ，不僅產(chǎn)生決策成本大的弊端 ( 目前一些合作所采取股份制運(yùn)作，有的還建立所務(wù)委員會(huì)來集中行使決策權(quán)，確實(shí)取得一些成效，但是不能從根本上解決問題) ，而且極易產(chǎn)生分配上的平均主義傾向。這種

4、權(quán)利、 義務(wù)的不合理配置， 將嚴(yán)重制約律師事務(wù)所的發(fā)展。即使是合伙所也要建立開放式的、能上能下、能進(jìn)能出的、 有級(jí)差的合伙人制度，打破合伙人終身制和合伙人權(quán)利絕對(duì)平等論。規(guī)模較大的合伙制律師事務(wù)所條件成熟時(shí)可以向有限責(zé)任公司發(fā)展。改革的目的：淡化權(quán)利均等意識(shí)，強(qiáng)化責(zé)、權(quán)、利對(duì)等意識(shí)，建立先進(jìn)的科學(xué)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系。【決策管理方面】。律師事務(wù)所的權(quán)力機(jī)構(gòu)是合伙人( 合作人 ) 會(huì)議。目前存在的問題是：一、有的律師事務(wù)所存在高級(jí)合伙人自封、獨(dú)斷的家長制遺風(fēng)( 這種家長往往依靠個(gè)人魅力，在國資所或律師所起始階段，確實(shí)發(fā)揮了一定的積極作用 ) ，使決策失去民主 ;二、有的律師事務(wù)所的所有合伙人，均等地享有“

5、一人一票”( 國際大所梅森律師行稱之為“決策統(tǒng)一模式”) ，使意見難以集中，無法高效決策。解決的辦法是采取“比重投票制”( 根據(jù)資歷、創(chuàng)收等貢獻(xiàn)因素，確定不同合伙人所投票的比例) ，以建立科學(xué)的民主集中的決策機(jī)制。創(chuàng)新的目的：既要淡化個(gè)別人 ( 美國律師界稱為“仁慈的獨(dú)裁者”，我國稱為家長 ) 在決策中的集權(quán)傾向，又要防止純粹民主化的傾向，強(qiáng)化決策中的民主集中制原則，以提高決策的效率。規(guī)模較大的事務(wù)所應(yīng)設(shè)立高級(jí)合伙人或者管理( 所務(wù) ) 委員會(huì)，作為決策機(jī)構(gòu)或權(quán)力機(jī)構(gòu)的常設(shè)機(jī)構(gòu)，以解決人員多決策成本大的問題。行政運(yùn)作管理方面。過去是主任負(fù)責(zé)制， 主任直接指揮秘書科 ( 辦公室 ) 或行政人員，

6、甚至自己直接來實(shí)施管理?，F(xiàn)在多數(shù)律師事務(wù)所， 是合伙人既負(fù)責(zé)決策又負(fù)責(zé)日常管理，將“平等的介入管理”作為合伙人的一項(xiàng)不爭的重要權(quán)力。新的理念是權(quán)力機(jī)構(gòu)授權(quán)給部分合伙人組成管理委員會(huì)。有一個(gè)管理合伙人 ( 一般是主任 ) 來負(fù)責(zé)，而主任如果不是管理合伙人，則只是作為一個(gè)形象代表( 有人戲稱為英國女王 ) 。中、大規(guī)模的律師事務(wù)所可以建立行政部 ( 辦公室 ) ，聘請(qǐng)一名執(zhí)行 ( 行政 ) 經(jīng)理 ( 主任 )( 一般非執(zhí)業(yè)律師和合伙人 ) ，上對(duì)管理合伙人負(fù)責(zé)，下負(fù)責(zé)處理日常行政事務(wù)。這樣既可以減少合伙人的管理成本，同時(shí)避免了合伙人之間因日常管理而產(chǎn)生的矛盾，又減少了管理層次和環(huán)節(jié)，提高了管理效率

7、。創(chuàng)新的目的是淡化主任和合伙人在具體執(zhí)行中的作用，強(qiáng)化管理合伙人、行政經(jīng)理在執(zhí)行中的地位和作用，以提高執(zhí)行效率?！救瞬刨Y源管理方面】。人材包括知識(shí)型、 專家型、社交型、管理型、專業(yè)型、復(fù)合型、開拓型、經(jīng)營型、操作 ( 工蜂 ) 型、合作型等類型。人才資源管理是指人才的認(rèn)定、引進(jìn)、培養(yǎng)、分工、使用、晉升、淘汰、評(píng)價(jià)、待遇、獎(jiǎng)懲等機(jī)制。當(dāng)前律師事務(wù)所存在的問題主要有：強(qiáng)者(合伙人)間的內(nèi)耗，專業(yè)型、復(fù)合型、管理型人才奇缺，不愿引進(jìn)和培養(yǎng)年輕律師，人才的流失和必要的淘汰機(jī)制的缺乏等。德國某銀行家指出： 成功并非通過網(wǎng)羅眾多明星級(jí)人物加盟，而是通過強(qiáng)者之間的有效合作、 出色的協(xié)調(diào)與組織、 和諧的氛圍和

8、企業(yè)文化來實(shí)現(xiàn)的。律師事務(wù)所必須加強(qiáng)對(duì)人才機(jī)制的研究和實(shí)踐，優(yōu)化組合和科學(xué)配置不同學(xué)歷、年齡、性別、專業(yè)、特長和能力的人才的人力資源，培育起有別于其他行業(yè)和其他律師所的事務(wù)所文化，才能保證律師事務(wù)所的發(fā)展長久不衰。創(chuàng)新的目的是淡化以收費(fèi)為衡量人才唯一標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)用主義觀念，強(qiáng)化對(duì)不同人才 ( 當(dāng)前尤其是年輕、專業(yè)、復(fù)合型人才) 的引進(jìn)、培養(yǎng)、使用和考評(píng)、激勵(lì)等制度建設(shè)，盡快建立科學(xué)的人才管理和運(yùn)行機(jī)制?！緲I(yè)務(wù)管理方面】。目前多數(shù)律師事務(wù)所的業(yè)務(wù)( 客戶 ) 開發(fā)多為律師個(gè)人所為， 案源理所當(dāng)然自己據(jù)有。這樣就出現(xiàn)了律師個(gè)人開發(fā)的案源，無論辦的了、辦不了都辦。導(dǎo)致有的律師吃不了也要吃， 有的律師吃不

9、飽卻沒的吃。 既造成律師事務(wù)所人力資源的浪費(fèi)，團(tuán)隊(duì)協(xié)作差，又難以確保辦案質(zhì)量。解決的辦法是律師事務(wù)所既要統(tǒng)一市場( 客戶 ) 開發(fā)，整合客戶資源 ; 又要按照律師的專業(yè)、能力和特長統(tǒng)一調(diào)配，整合人才資源。具體細(xì)化就是要制定市場開發(fā)規(guī)劃和實(shí)施辦法，建立案源報(bào)告、審查、獎(jiǎng)勵(lì)和案件統(tǒng)一受理、統(tǒng)一分配制度，建立主辦律師和律師助理制度。創(chuàng)新的目的是淡化律師事務(wù)所業(yè)務(wù)開拓和執(zhí)業(yè)的個(gè)人化、自由化傾向，強(qiáng)化律師事務(wù)所的團(tuán)隊(duì)協(xié)作和專業(yè)化分工，促進(jìn)律師事務(wù)所的規(guī)?；?、專業(yè)化、品牌化發(fā)展。【分配機(jī)制方面】。目前多數(shù)律師事務(wù)所采取的“提成制”，并不等于真正意義上的“效益工資制”。廣義的效益應(yīng)該包括社會(huì)效益、經(jīng)濟(jì)效益、

10、管理效益三大項(xiàng)。細(xì)化還應(yīng)包括品牌、政治、人才、團(tuán)隊(duì)、文化、宣傳等效益，以及市場開發(fā)、辦案數(shù)量、社會(huì)公益和經(jīng)營管理的投入及產(chǎn)出等因素。目前的提成制負(fù)面效應(yīng)較大：比例太高積累少，發(fā)展無后勁; 注重收費(fèi)而忽視服務(wù)質(zhì)量和社會(huì)效益; 以收費(fèi)多寡為人才評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，不利于人才引進(jìn)和培養(yǎng)，難以成規(guī)模 ; 自由單干，不利于相互協(xié)作和團(tuán)隊(duì)精神的形成。當(dāng)前，一些發(fā)達(dá)國家的律師行采取的“配額方式”分配制度、 “貢獻(xiàn)總和”分配制度和“臺(tái)階式”分配制度，對(duì)我們都有借鑒作用。我們有些律師事務(wù)所已經(jīng)試行了“年薪制”( 合伙人是年薪 +分紅，聘用律師是年薪 +獎(jiǎng)金 +案源提成 ) ，實(shí)際操作中已考慮并吸收了以上多種分配制度的優(yōu)點(diǎn)

11、。但是“年薪制”的實(shí)行需要一定條件：如規(guī)模大或?qū)I(yè)化程度高，市場份額大，案源有保證， 嚴(yán)密的目標(biāo)管理和科學(xué)的評(píng)估體系等。改革的目的是淡化單純以收費(fèi)額為效益和能力指標(biāo)的觀念，強(qiáng)化綜合效益 ( 貢獻(xiàn) ) 和綜合能力指標(biāo)的觀念，以建立科學(xué)合理的分配制度。質(zhì)量管理方面。質(zhì)量是律師的生命線，事關(guān)律師事務(wù)所的聲譽(yù)、形象和效益。如果說客戶是上帝， 那么質(zhì)量的最高境界就是滿足客戶的要求。據(jù)統(tǒng)計(jì)80%的投訴是涉及或者有關(guān)服務(wù)質(zhì)量問題的，但是存在的問題卻是律師事務(wù)所普遍缺乏質(zhì)量意識(shí)， 質(zhì)量管理非常滯后， 導(dǎo)致律師誠信度的下降。 所以對(duì)律師辦案( 服務(wù) ) 質(zhì)量的監(jiān)督控制顯得尤為重要。英國律師公會(huì)的 客戶維護(hù)指南

12、要求律師行向當(dāng)事人保證： 律師對(duì)當(dāng)事人的要求和期待有清楚的了解; 客戶能了解律師可以為他們做些什么，需要付出多少費(fèi)用 ; 處理投訴和不滿的清晰的程序。為此，我認(rèn)為職業(yè)道德教育是必須的，但制度建設(shè)才是最根本的。律師事務(wù)所為了減少或避免投訴和賠償，提高社會(huì)公信度， 必須盡快建立起完整的質(zhì)量監(jiān)控體系。重點(diǎn)抓住受理、辦理、結(jié)案三大環(huán)節(jié)，實(shí)行執(zhí)業(yè)公示和統(tǒng)一收案、統(tǒng)一委托 ( 合同 ) 、統(tǒng)一收費(fèi)、統(tǒng)一分案。堅(jiān)持案中檢查、 文書審查、案結(jié)抽查、跟蹤服務(wù)、客戶反饋( 表) 、卷宗歸檔、質(zhì)量評(píng)估以及辦案責(zé)任制，重大、疑難案件集體討論制和過錯(cuò)補(bǔ)救、賠償以及投訴程序告知等制度。創(chuàng)新的目的：淡化重?cái)?shù)量輕質(zhì)量、重辦案

13、輕監(jiān)控的意識(shí)，強(qiáng)化質(zhì)量、誠信、品牌意識(shí)和質(zhì)量管理。協(xié)調(diào)機(jī)制方面。一家成功的律師事務(wù)所，除了要具有一個(gè)的辦案能力以外， 還必須能靈活應(yīng)對(duì)、 妥善協(xié)調(diào)各種復(fù)雜的社會(huì)關(guān)系。律師事務(wù)所是“人合”或以人合為最要特征的執(zhí)業(yè)機(jī)構(gòu)，而理念的相同或近似則是人合的基礎(chǔ)。但是由于客觀上存在的年齡、性格、出身、學(xué)歷、經(jīng)歷、資歷、能力和身份、等級(jí)、財(cái)產(chǎn)上的差異，使律師事務(wù)所的人合時(shí)常出現(xiàn)問題。 加之律師的“人力資本”的依附性，導(dǎo)致人才外流甚至律師事務(wù)所分裂。對(duì)此，外部的力量 ( 如司法行政和律師協(xié)會(huì)) 又很難介入和成功協(xié)調(diào)， 這就更需要內(nèi)部有一種機(jī)制來加以協(xié)調(diào)。我認(rèn)為首先要有預(yù)案， 在章程和規(guī)則中加以規(guī)定 ; 其次是要

14、有組織，如黨支部、合伙 ( 合作 ) 人會(huì)議、管理委員會(huì)、監(jiān)事會(huì)等; 最后是辦法和程序，如怎樣發(fā)揮黨支部的政治核心作用和思想工作的作用，怎樣發(fā)揮權(quán)力機(jī)構(gòu)的決策和管理機(jī)構(gòu)的行政以及監(jiān)督機(jī)構(gòu)的監(jiān)督作用。要強(qiáng)調(diào)自我協(xié)調(diào)， 即在同組織、 同等級(jí)機(jī)構(gòu)內(nèi)部的協(xié)調(diào)，一般不要向外、向下級(jí)別組織尋求援助( 更易導(dǎo)致對(duì)立和分裂 ) 。創(chuàng)新的目的就是克服或者緩和律師事務(wù)所人員之間的各種矛盾和內(nèi)耗，建立起律師事務(wù)所內(nèi)部的自治性質(zhì)的協(xié)調(diào)機(jī)制，保證律師事務(wù)所在人員穩(wěn)定的基礎(chǔ)上不斷求得發(fā)展。管理出品牌，管理出效益。作為自律特征非常明顯的律師業(yè)，在其成長發(fā)展的進(jìn)程中， 難免遇到一些管理方面的難題或缺憾。只有不斷探索，優(yōu)化管理

15、機(jī)制， 律師事務(wù)所才能規(guī)范運(yùn)作， 更好地為社會(huì)提供優(yōu)質(zhì)高效的法律服務(wù)。這同時(shí)也是促進(jìn)司法公正、防止司法腐敗，依法治國、建設(shè)社會(huì)主義法治國家的重要保障。公司合伙人管理制度2郁亮掌舵萬科轉(zhuǎn)型：合伙人制度推行未遇阻被外界視為“簡單而暴利”的房地產(chǎn)行業(yè)，今年或迎來一系列變革。昨日，由中國企業(yè)家俱樂部舉辦的2014 中國綠公司年會(huì)在南寧舉行，在“房地產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)型”論壇上， 國內(nèi)房企老大萬科總裁郁亮現(xiàn)身，介紹了萬科目前正在進(jìn)行的一系列轉(zhuǎn)型以及應(yīng)對(duì)措施。郁亮表示，當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)對(duì)傳統(tǒng)行業(yè)有較大的影響，萬科主要有兩大應(yīng)對(duì)之策，第一是要對(duì)客戶做好服務(wù); 第二是推出“事業(yè)合伙人制”。萬科首推項(xiàng)目合伙制郁亮此前在萬科

16、春季例會(huì)上表示，擬推出“事業(yè)合伙人制度”， 這是我國房地產(chǎn)企業(yè)首次推合伙人制。據(jù)悉，該合伙人制度即部分項(xiàng)目原則上要求項(xiàng)目所在一線公司管理層和該項(xiàng)目管理人員必須跟隨公司一起投資，員工初始跟投份額不超過項(xiàng)目資金峰值的 5%。也就是說，員工的收益將以一種更直接的方式和公司利益捆綁。消息發(fā)出后，外界對(duì)于此舉的目的有 ? 種植虜狻源耍裊磷蛉棧賾 疲 ? “事業(yè)合伙人制度”正在推行當(dāng)中，沒有遇到困難，因?yàn)檫@是大家都期盼的好事。他強(qiáng)調(diào)，“從執(zhí)業(yè)經(jīng)理提升為事業(yè)合伙人，我們并不只是給老板打工，我們不只是給投資人打工， 我們也是為自己打工， 我們相信最好的投資， 就是投資自己的事業(yè)，我們給個(gè)機(jī)制，讓你投資自己的事

17、業(yè)，這樣共同壯。”專家表示， “合伙人制”以往多用于專業(yè)性、獨(dú)立性高的行業(yè)， 如律師行、會(huì)計(jì)師事務(wù)所等， 萬科的試驗(yàn)一旦成功毫無疑問將引領(lǐng)國內(nèi)房企的變革。走訪多家企業(yè)學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)此前有傳言稱，萬科可能會(huì)進(jìn)入其他行業(yè)。對(duì)此，郁亮昨日表示，“以前有很多傳說，說萬科不想做房地產(chǎn)，改行做別的，做互聯(lián)網(wǎng)，做生物技術(shù)等，我們思考的結(jié)論是， 需要用新的思想武裝自己， 但目標(biāo)只有一個(gè)， 把傳統(tǒng)業(yè)務(wù)做好，把原來的業(yè)務(wù)做好，而不是改行做別的東西。”不過郁亮強(qiáng)調(diào)，萬科在未來的轉(zhuǎn)型中，必須考慮互聯(lián)網(wǎng)的影響。他稱，萬科走訪學(xué)習(xí)過很多公司，除了一家做基金的公司，其他公司分別是阿里巴巴、騰訊、海爾和小米，“傳統(tǒng)企業(yè)，包括小米

18、、海爾這樣的，我們要接上云端，要上天，用互聯(lián)網(wǎng)新的思想武裝自己， 我自己觀察，未來的時(shí)代，無論是上天入地，都要做得好， 才能夠在下一步勝出， 不接地氣不可能成功， 光接地氣沒有云端思想的可能也不會(huì)成功，這是我們的觀察?！庇袅猎诂F(xiàn)場表示，對(duì)此他有三點(diǎn)思考，第一點(diǎn)，對(duì)新的事務(wù)，只有放開心胸，去擁抱它才能真正理解， 而只有真正理解，我們才知道什么是合適的距離;第二點(diǎn)，比變化更重要的是，你要找到背后的不變，這些不變的東西是什么，否則只是隨波逐流而已 ; 第三點(diǎn)，新的時(shí)代大幕揭開的時(shí)候，傳統(tǒng)企業(yè)應(yīng)該做的，不是遠(yuǎn)離自己的領(lǐng)域，而是尋找新的伙伴，利用新的工具，將原有業(yè)務(wù)做得更好。公司合伙人管理制度3第一種：

19、合伙人利益分配制度!合伙人利益分配制度是讓員工明明白白的分錢，大多數(shù)成長型公司都在采取華為的操作模式，就是采取虛擬股份的方式!虛擬股份就是公司拿出一部分股權(quán)的分紅權(quán)，讓員工拿錢來購買股權(quán)的分紅權(quán)，讓公司核心的骨干成為公司的合伙人，擁有公司的分紅權(quán)， 分紅權(quán)并非能夠帶走公司的股權(quán)，這樣不會(huì)犧牲公司老板對(duì)股份的控制。對(duì)于公司的股東來說也不會(huì)改變現(xiàn)有的股東結(jié)構(gòu)。這樣的方式又能把核心的骨干發(fā)展成為公司的合伙人，極大的調(diào)動(dòng)員工的工作動(dòng)力、熱情。合伙人利益分配制度就是讓員工和公司捆綁在一起，成為利益、事業(yè)、命運(yùn)的共同體。利益分配制度以合伙人虛擬股份操作為核心。很多成長型公司老板誤以為合伙人管理模式，就是簡

20、單讓員工和公司合伙、分錢、分股，這是極其錯(cuò)誤的。合伙人管理模式，并非是簡單的分錢游戲。合伙人管理模式最核心的就是把公司20%的核心骨干發(fā)展成公司的靈魂，成為公司的傳承者，成為公司的先鋒隊(duì)，代表公司先進(jìn)的文化，代表公司先進(jìn)的生產(chǎn)力。核心骨干在各個(gè)領(lǐng)域里邊是獨(dú)當(dāng)一面的人才，有技術(shù)的專長， 能夠形成互補(bǔ)的團(tuán)隊(duì)，能夠代表公司的根本利益，為公司操心的人。合伙人管理模式本質(zhì)上講是一個(gè)有靈魂、有信仰的組織， 有了這樣的組織就能夠傳承公司的文化。 不能像傳統(tǒng)公司， 當(dāng)公司創(chuàng)始人離開公司之后，公司就迅速的衰敗下來。合伙人管理模式非常強(qiáng)調(diào)公司的文化傳承。馬云的阿里巴巴為什么要做合伙人管理模式?馬云公開對(duì)外說：不要

21、誤以為我們發(fā)展這30 位合伙人是為了控制阿里巴巴! 更重要的是讓這家公司有主人，讓他們跟這家公司有長遠(yuǎn)的利益捆綁，能夠傳承公司的使命和核心價(jià)值觀、核心的文化。這就是合伙人管理模式的精髓。在合伙人制度建設(shè)的時(shí)候， 必須把利益分配制度放在第一位。華為的任正非說：為利益為前提，以制度為保障，以文化為紐帶，所有的管理都必須先把利益解決。第二種：合伙人的晉升發(fā)展制度。合伙人不能是簡單的股權(quán)操作、股權(quán)改革; 不能簡單的讓核心的高管團(tuán)隊(duì)來分配利益 ; 不能簡單的讓員工來購買公司的股權(quán).合伙人管理模式是一家公司人才發(fā)展的核心動(dòng)力機(jī)制，合伙人管理模式必須要建立起三級(jí)合伙人的序列。一級(jí)合伙人成為公司的合伙人委員會(huì)

22、，好比黨組織里面的常務(wù)委員會(huì)一樣，這個(gè)常務(wù)委員會(huì)有極大的管理權(quán)力。它可以提名二級(jí)合伙人、 三級(jí)合伙人， 可以制定合伙人發(fā)展政策，還可以罷免、開除合伙人，這是一個(gè)非常有權(quán)利的機(jī)構(gòu)。員工想進(jìn)入這樣的組織， 必須進(jìn)入預(yù)備合伙人的考察期。有了預(yù)備考察期，核心骨干就會(huì)提前做好思想的準(zhǔn)備，提前積極主動(dòng)的努力， 為將來能夠成為公司合伙人而努力 !阿里巴巴為什么要采取合伙人管理模式?馬云說他是采取了麥肯錫、高盛公司等一些非常優(yōu)秀公司的做法，發(fā)展合伙人，讓一家公司有合伙人的序列，讓員工看到希望和盼頭，永遠(yuǎn)不認(rèn)為是在為公司打工。讓員工不斷的努力發(fā)展， 能夠成為預(yù)備合伙人， 從三級(jí)合伙人依次晉升到一級(jí)合伙人，成為合

23、伙人委員會(huì)，解決了公司員工的晉升發(fā)展的的動(dòng)力問題，也解決了員工為誰干的問題。第三種：合伙人的獎(jiǎng)罰機(jī)制。進(jìn)了合伙人的組織， 就代表一家公司的先鋒隊(duì)，代表公司的靈魂， 代表公司的信仰， 這樣的成員必須履行公司的制度，履行公司合伙人的義務(wù)， 比如說踐行公司的文化、 培養(yǎng)人才、為公司不斷的操心。 如果做不到就必須接受嚴(yán)厲的懲罰。合伙人必須有明確的獎(jiǎng)罰機(jī)制，對(duì)于合伙人的獎(jiǎng)罰是非常嚴(yán)格的。第四種：合伙人的考核機(jī)制。合伙人考核機(jī)制， 包括合伙人如何進(jìn)入合伙認(rèn)組織，必須進(jìn)行考核。 并非所有的員工都有資格進(jìn)入合伙人組織中來，有非常嚴(yán)格的考核標(biāo)準(zhǔn)。包括員工對(duì)公司核心價(jià)值觀的認(rèn)同、員工的人品、員工的能力和發(fā)展的潛力

24、 .都必須列入合伙人的考核中來。合伙人組織內(nèi)部的員工每年都必須進(jìn)入內(nèi)部的考核中來，如果有濫竽充數(shù)的，到了合伙人組織里面來不做業(yè)績貢獻(xiàn)、文化貢獻(xiàn)， 這樣的人要及時(shí)從合伙人組織里面剔除出去，不能影響到整個(gè)合伙人的先進(jìn)性!合伙人管理模式非常強(qiáng)調(diào)組織有信仰、使命，代表公司的核心文化。第五種：合伙人的退出機(jī)制。員工如何退出呢 ?一種叫做自然退出 ?比如說員工離開公司了、員工退休了，這都叫自然退出。自然退出，公司可以給予一定的合伙人獎(jiǎng)勵(lì)，可以贖回合伙人所持有的虛擬股份。如果員工嚴(yán)重違紀(jì)， 違反合伙人章程， 違反的合伙人的義務(wù)， 就可以強(qiáng)制性的退出。通過合伙人委員會(huì)統(tǒng)一的制度，讓不良的合伙人退出合伙人組織，

25、強(qiáng)制收回合伙人的虛擬股份。 公司在利益分配的時(shí)候， 對(duì)員工是有嚴(yán)格的制度性的要求。合伙人退出的時(shí)候， 對(duì)合伙人虛擬股份的收回， 可以采取溢價(jià)回購或者原價(jià)回購的方式。 員工成為公司的合伙人， 除了享受年終的分紅， 更重要的是踐行公司的文化。第六種：合伙的文化機(jī)制。合伙人代表一家公司先進(jìn)的文化，代表公司的靈魂，代表公司的使命，必然就要梳理出合伙人的文化手冊(cè)。所有的合伙人都應(yīng)該清晰公司的文化，大凡優(yōu)秀的公司都有優(yōu)秀的企業(yè)文化，企業(yè)文化的傳承必須有良好的文化機(jī)制。大凡宗教都有傳承的文化機(jī)制，每個(gè)宗教都有經(jīng)典， 比如說有圣經(jīng)。 合伙人管理模式作為一家公司文化傳承的組織，必然要有它本身文化的經(jīng)典， 就是文

26、化手冊(cè)。公司合伙人管理制度4合伙人公司是指由兩個(gè)或兩個(gè)以上合伙人擁有公司并分享公司利潤，合伙人即為公司主人或股東的組織形式。所謂合伙人制度，簡言之就是同甘共苦，一起擔(dān)當(dāng)。其主要特點(diǎn)是: 合伙人共享企業(yè)經(jīng)營所得，并對(duì)經(jīng)營虧損共同承擔(dān)無限責(zé)任 ; 它可以由所有合伙人共同參與經(jīng)營，也可以由部分合伙人經(jīng)營，其他合伙人僅出資并自負(fù)盈虧 ; 合伙人的組成規(guī)?？纱罂尚?。合伙人機(jī)制無非有三大模式。第一，公司制的合伙人 ( 股權(quán)控制型 ) 。在這個(gè)范疇內(nèi)，重點(diǎn)在于，對(duì)整個(gè)公司來講，除了激勵(lì)之外，還要實(shí)現(xiàn)控制的目的。即除了激勵(lì)之外，還要把握公司的控制權(quán)，要么是控制其上市，要么實(shí)現(xiàn)權(quán)益的平移。第二，聯(lián)合創(chuàng)業(yè)模式 (

27、 平臺(tái)型 ) 。這是一個(gè)被大量的新業(yè)務(wù)公司，大量需要在原有業(yè)務(wù)體系上孵化新業(yè)務(wù)的公司所采用的模式。典型的案例包括新希望集團(tuán)所孵化出來的新業(yè)務(wù)。第三，泛合伙人模式。 當(dāng)公司在所謂的股權(quán)激勵(lì)之外又加入了合伙人的定義，或者是增加一些類似于合伙人制的激勵(lì)，這就是泛合伙人制。比如，根據(jù)阿里公開的招股說明書，阿里的馬云和蔡崇信先生是兩個(gè)永久性的湖畔合伙人，其他的合伙人大約還有30 名左右。在中國企業(yè)的實(shí)踐創(chuàng)新中， 事業(yè)合伙制有五大模式， 下面分別介紹一下。一、小米模式雷軍：單打獨(dú)斗已經(jīng)成為歷史，未來創(chuàng)業(yè)的趨勢將是合伙人制小米創(chuàng)始人雷軍認(rèn)為： 單打獨(dú)斗已經(jīng)成為歷史， 未來創(chuàng)業(yè)的趨勢將是合伙制。這種合伙制的目

28、的是什么?就是要打造一支卓越的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，就是吸納和凝聚更多的優(yōu)秀人才抱團(tuán)打天下。小米創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)8 個(gè)人中有 5 個(gè)“海龜”， 3 個(gè)“土鱉”，每個(gè)人都能夠獨(dú)當(dāng)一面，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)年齡平均43 歲，都實(shí)現(xiàn)了財(cái)富自由，不再簡單追求掙錢，而是追求將事業(yè)做大，從而獲得事業(yè)成就感。這些人因?yàn)榻鉀Q了基本生存問題， 不再為五斗米折腰， 他們想實(shí)現(xiàn)共同創(chuàng)業(yè)， 想干出一個(gè)偉大的企業(yè)， 因此，這些人創(chuàng)業(yè)的時(shí)候完全可以不拿工資，而且他們?cè)敢夤矒?dān)風(fēng)險(xiǎn)。總之，小米找合伙人的最終目的是要找到最聰明、最能干、最合適干、最有意愿干并愿意抱團(tuán)合伙干的創(chuàng)業(yè)人才。標(biāo)準(zhǔn)有三個(gè)： 首先要有創(chuàng)業(yè)者心態(tài)， 愿意拿低工資 ; 愿意進(jìn)入初創(chuàng)企業(yè)， 早

29、期參與創(chuàng)業(yè)， 有奮斗精神 ; 愿意掏錢買股份， 認(rèn)同公司目標(biāo)、看好公司前景并愿意承擔(dān)相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)。二、阿里模式馬云：創(chuàng)始企業(yè)家與人力資本具有比貨幣資本更大的經(jīng)營話語權(quán)第二種模式是阿里模式， 馬云說：未來的競爭不是人才的競爭，而是合伙人制度的競爭。為什么馬云將合伙制上升到企業(yè)競爭力這樣一個(gè)高度?阿里巴巴的事業(yè)合伙制解決了創(chuàng)始人與人力資本在企業(yè)的控制權(quán)與經(jīng)營決策的話語權(quán)問題，阿里合伙制很重要的一點(diǎn)就是同股不同權(quán)，使創(chuàng)始企業(yè)家與人力資本具備比貨幣資本更大的企業(yè)終極控制權(quán)與經(jīng)營話語權(quán)。在很多的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、 高科技企業(yè)，是高知識(shí)人才 +高資本投入，最早都可能有燒錢過程，導(dǎo)致創(chuàng)始人和人力資本的股權(quán)不斷被稀釋，

30、稀釋到失去控制權(quán)的地步。但是企業(yè)一方面要用大量的資本， 另一方面又要保證創(chuàng)始人和人力資本對(duì)企業(yè)的有效控制， 按照傳統(tǒng)的同股同權(quán)完全沒辦法有效運(yùn)行。所以美國的資本市場創(chuàng)造了同股不同權(quán)規(guī)則， 承認(rèn)人力資本和企業(yè)創(chuàng)始人擁有比貨幣資本更大的話語權(quán)，目前包括馬云在內(nèi)的高管團(tuán)隊(duì)僅持有阿里巴巴9.4%的股份，前兩大股東軟銀和雅虎分別持有阿里巴巴35%和 24%的股權(quán)，如果按照傳統(tǒng)的同股同權(quán)的規(guī)則，阿里的控制權(quán)與決策權(quán)應(yīng)掌握在日本人孫正義手上，但阿里巴巴的合伙制是創(chuàng)始人和人力資本既要利用資本，但是同時(shí)擺脫資本的控制。阿里巴巴的合伙機(jī)制， 分成幾個(gè)方面：一是永久合伙人，馬云和蔡崇信，不管股權(quán)發(fā)生什么樣的變化，

31、他們永遠(yuǎn)都是永久合伙人。 合伙人委員會(huì)，由馬云、蔡崇信、陸兆禧、彭蕾和曾明組成， 同時(shí)對(duì)合伙人進(jìn)行分類， 有的叫永久合伙人，有的叫普通合伙人。 退休的合伙人可以被選為榮譽(yù)合伙人，榮譽(yù)合伙人無法行使合伙人的權(quán)利， 但能夠得到獎(jiǎng)金池的一部分獎(jiǎng)金。永久合伙人由選舉產(chǎn)生， 或由在職和退休的永久合伙人指定，退休后不享受獎(jiǎng)金分配。 更重要的是馬云與軟銀等資本方達(dá)成協(xié)議， 資本進(jìn)來可以占有股份， 但是投票權(quán)通過一個(gè)投票信托授予馬云和蔡崇信支配。 與雅虎達(dá)成協(xié)議， 將動(dòng)用其投票權(quán)支持阿里及軟銀的董事提名，使馬里及合伙人團(tuán)隊(duì)用不到百分之十的股權(quán)，獲得了百分之七十以上的經(jīng)營決策話語權(quán)，可謂：有錢的 ( 指阿里的機(jī)

32、構(gòu)投資人和將來的公眾投資人) 出錢，有力的( 指合伙人團(tuán)隊(duì)或核心高管團(tuán)隊(duì)，廣義“力”) 出力，錢你出，活我干，怎么干我決定 ! 怎么分，按說好的分，利益上保證資本方，經(jīng)營上保證創(chuàng)始人及合伙人團(tuán)隊(duì)的控制權(quán)與話語權(quán)， 這樣各得其所， 逐利的資本方獲得利益保障，追求事業(yè)成就感的人力資本可以有效掌控企業(yè)，不斷將事業(yè)做大做強(qiáng)。圖 1 阿里合伙人制三、萬科模式郁亮：企業(yè)不再需要職業(yè)經(jīng)理人，而是事業(yè)合伙人萬科所采用的是分層合伙人制度，公司這個(gè)層面上為公司一級(jí)合伙人，各個(gè)單一的事業(yè)群有事業(yè)群合伙人，到每一個(gè)項(xiàng)目上有項(xiàng)目合伙人。分層合伙人的好處是能夠讓更多的員工參與到整個(gè)合伙機(jī)制里面。這種分層合伙實(shí)際上有利于形

33、成全員合伙機(jī)制。雖然從股權(quán)來講屬于資本方所有，但是實(shí)際上所有的員工、 所有的職業(yè)經(jīng)理人都參與到公司整個(gè)合伙機(jī)制里。這也是一種企業(yè)內(nèi)部通過人才機(jī)制創(chuàng)新，鞏固經(jīng)營權(quán)與控制權(quán)， 經(jīng)營層填充股權(quán)意義上的缺位來抵擋野蠻人的奪權(quán)。即使資本方進(jìn)入以后還得用萬科的員工，不可能把所有合伙人都干掉。 所以這種機(jī)制適用于中國特殊的資本市場， 如果萬科有美國的資本制度做支撐的話，王石就不用辭職，給王石一個(gè)永久合伙人身份、 一個(gè)一票否決權(quán)就可以保證創(chuàng)始人及團(tuán)隊(duì)辛苦創(chuàng)下的成果與事業(yè)不被資本的力量無情剝奪。因此，萬科的事業(yè)合伙制只能使人力資本能夠參與企業(yè)的利益分享并獲得部分經(jīng)營話語權(quán)，同時(shí)增加資本方對(duì)企業(yè)全面控制的難度，但

34、從根本上擺脫不了資本對(duì)企業(yè)的絕對(duì)控制。萬科為實(shí)現(xiàn)其推行合伙人制度的目的，進(jìn)行了全面深入的制度設(shè)計(jì)， 通過匯集資金，成立相關(guān)財(cái)務(wù)顧問公司， 組建合伙企業(yè)，形成投資主體并注資持股。圖 2 萬科合伙人模式四、華為模式任正非：投資于人，以奮斗者為本，持續(xù)艱苦奮斗的合伙機(jī)制第四種是華為模式， 華為的合伙機(jī)制本質(zhì)上不是股權(quán)合伙， 而是一種利潤分享合伙機(jī)制。 華為在上世紀(jì) 90 年代也采用實(shí)股， 但是 1997 年，華為高層到美國考察企業(yè)時(shí)，發(fā)現(xiàn)美國其實(shí)很多高科技企業(yè)的人才流動(dòng)率為2030%，這些人離職以后如果還擁有股權(quán)， 繼續(xù)分享企業(yè)的利潤很不公平，也不利于企業(yè)和人才發(fā)展，而且許多企業(yè)一上市，股權(quán)一套現(xiàn)，

35、人才一夜之間暴富，事業(yè)生活找不著北，事業(yè)激情衰竭，不愿持續(xù)奮斗。因此，美國一些企業(yè)采用的是利潤分享計(jì)劃，而不是股權(quán)制。另外，華為的股權(quán)很分散，任正非個(gè)人只占股權(quán)1.42%，所以我們那時(shí)候開玩笑，只要高管團(tuán)隊(duì)一聯(lián)手投票， 按照股權(quán)就能把任正非炒魷魚了。那華為怎么實(shí)現(xiàn)創(chuàng)始人對(duì)公司的有效控制?華為從 1997 年開始試行虛擬股權(quán)計(jì)劃， 2001年華為正式推出股票期權(quán)計(jì)劃，獲政府批準(zhǔn)。 虛擬股權(quán)計(jì)劃， 即員工拿到的股權(quán)不是真正意義上的股權(quán)， 只是一個(gè)利潤分紅權(quán)， 你在華為干就參與分紅， 你不在華為干，離職了，不再為企業(yè)做出貢獻(xiàn)了，股權(quán)就退回，公司回購，回購之后放在一個(gè)池子里，又賣給持續(xù)貢獻(xiàn)者及新加入的

36、奮斗者。因此，本質(zhì)上，任正非讓渡了百分之九十幾的利潤，實(shí)現(xiàn)了對(duì)公司 100%的控制。偉大的企業(yè)家都懂得“財(cái)散人聚”這個(gè)道理，都是愛才如命，揮金如土，舍得讓利，善于分錢，但最看重的是對(duì)公司的有效控制，以實(shí)現(xiàn)其做大企業(yè)、做大事業(yè)的遠(yuǎn)大目標(biāo)與追求。企業(yè)家最終不是追求財(cái)富， 而是追求做成一個(gè)偉大企業(yè)的成就感。對(duì)企業(yè)家而言，一個(gè)億以內(nèi)可能屬于自己， 超過一個(gè)億都不屬于自己，都屬于國家與社會(huì)。而且隨著人的年齡增長，錢掙得越多，用在自己身上的錢卻是越來越少?！柏?cái)富多少不重要， 重要的是事業(yè)與成就”， 這點(diǎn)任總早就想明白了。 錢到了一定數(shù)目，就是一個(gè)符號(hào)， 對(duì)人的幸福感與成就感沒有任何意義和價(jià)值，有意義的是成

37、就感，最深層的追求是自我超越，奮斗不息。比成就感更高的叫自我超越，不斷地超越自我的追求。任正非的終極追求顯然不是自我實(shí)現(xiàn)，而是要通過成就偉大的企業(yè)與事業(yè)，從而成就他人、成就國家與民族的強(qiáng)大，在這一點(diǎn)上，華為以奮斗者為本的利潤分享制與獲取分享制也是一種搭建事業(yè)平臺(tái)、凝聚優(yōu)秀人才、 共同創(chuàng)造偉大事業(yè)、持續(xù)奮斗的合伙機(jī)制。圖 3 華為虛擬股權(quán)發(fā)展史及事件關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)五、溫氏模式溫鵬程：齊創(chuàng)共享的事業(yè)管理平臺(tái)，是溫氏發(fā)展的核心動(dòng)力源泉第五種是溫氏模式，實(shí)際上是管理合伙機(jī)制、 事業(yè)合伙機(jī)制。溫氏，2016年銷售收入 590 多個(gè)億，盈利 130 個(gè)億，占了整個(gè)創(chuàng)業(yè)板20%的利潤。為什么溫氏的利潤率能超過高科

38、技企業(yè)?原因在于溫氏創(chuàng)造了一個(gè)管理事業(yè)合伙機(jī)制，它通過建立管理平臺(tái)，通過互聯(lián)網(wǎng)把56000 個(gè)家庭農(nóng)場聯(lián)結(jié)在一起，而這56000個(gè)家庭農(nóng)場全是農(nóng)場主自己掏錢投資，產(chǎn)權(quán)基本是歸農(nóng)場主自己， 但共同在一個(gè)事業(yè)與管理平臺(tái)上經(jīng)營與生產(chǎn)。這樣做的結(jié)果是什么 ?第一是輕資產(chǎn)，如果一個(gè)企業(yè)自己投資56000 個(gè)家庭農(nóng)場，投資成本是非常高的。 第二解決了責(zé)任心的問題。 農(nóng)場都是在很偏僻的地方，職業(yè)經(jīng)理人基本不愿意去。但是如果養(yǎng)殖場是自己的，很多人甚至吃住都在養(yǎng)殖場，解決了生產(chǎn)作業(yè)的責(zé)任心的問題。溫氏為 56000 個(gè)合伙人搭建的是一個(gè)齊創(chuàng)共享的事業(yè)合伙管理平臺(tái)，家庭農(nóng)場產(chǎn)權(quán)上各歸各， 但共享一個(gè)事業(yè)平臺(tái)、一套

39、基于互聯(lián)網(wǎng)的管理平臺(tái)。既有大企業(yè)的規(guī)模與協(xié)同效應(yīng)，又有小企業(yè)的活力與效率。這套以共享事業(yè)與管理平臺(tái)為核心的合伙機(jī)制，可歸納為 32 個(gè)字：數(shù)據(jù)上移、平臺(tái)管理、責(zé)任下沉、權(quán)利下放、獨(dú)立核算、分布生產(chǎn)(自主經(jīng)營)、共識(shí)共擔(dān)、齊創(chuàng)共享。圖 5 企業(yè)家的八大轉(zhuǎn)型合伙制是大勢所趨， 因?yàn)橹R(shí)員工已成為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主體，它要有兩個(gè)權(quán)利：一個(gè)叫剩余價(jià)值索取權(quán)，參與利益分享; 一個(gè)叫經(jīng)營的話語權(quán)。這兩個(gè)權(quán)利使得合伙制成為目前公司治理的一種很重要的手段。合伙制基本價(jià)值理念可歸納為8 個(gè)字：共識(shí)、共擔(dān)、共創(chuàng)、共享。所謂共識(shí)，是指合伙人一定要有戰(zhàn)略共識(shí)，有共同的使命和價(jià)值觀 ; 道不同不相為謀，要合伙，首先要解決“道同”的問題， 只有“道同”才能減少企業(yè)內(nèi)部交易成本，才能真正建立起信任機(jī)制; 所以，合伙制的前提，就是大家要有共同的使命和價(jià)值觀。所謂共擔(dān)，是指共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共擔(dān)治理責(zé)任; 真正的合伙制，合伙人既要出錢又要出力還要出資源 ; 合伙制一定要建立自我施壓與擔(dān)責(zé)的體系，人力資本與貨幣資本之間不再是一種簡單的雇傭關(guān)系，而是由雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)向合伙關(guān)系，或者是多重契約關(guān)系。所謂共創(chuàng)，是指要把每個(gè)合伙人各自能力和優(yōu)勢真正發(fā)揮出來，實(shí)現(xiàn)價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素聯(lián)動(dòng)， 以客戶