構(gòu)筑“頂層設(shè)計(jì)方案藍(lán)圖

1、構(gòu)筑“頂層設(shè)計(jì)”藍(lán)圖- 企業(yè)管理論文構(gòu)筑“頂層設(shè)計(jì)”藍(lán)圖戰(zhàn)略定位和商業(yè)模式的選擇；組織架構(gòu)和經(jīng)營(yíng)體制的優(yōu)化；企業(yè)管控和運(yùn)行機(jī)制的建立。建筑業(yè)低速慢行漸成新常態(tài)，加之城鎮(zhèn)化、國(guó)際化、綠色化建設(shè)要求，對(duì)建筑企業(yè)在投資運(yùn)作和資源整合上提出了更高的要求，大型建筑企業(yè)必須從“頂層設(shè)計(jì)”入手，做好總體戰(zhàn)略布局，提升業(yè)務(wù)層次、創(chuàng)新商業(yè)模式、優(yōu)化資源配置，保障未來(lái)發(fā)展規(guī)劃更加理性、前瞻、整體。戰(zhàn)略定位和商業(yè)模式的選擇在工程建設(shè)行業(yè) （勘察設(shè)計(jì)、 工程承包、地產(chǎn)開(kāi)發(fā)）產(chǎn)能過(guò)剩的情況下，僅僅能夠在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部形成多元業(yè)務(wù)組合，很難形成清晰的商業(yè)模式。 業(yè)主需求應(yīng)被視為價(jià)值鏈上的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。向提供整體解決方案延伸。

2、整體解決方案的本質(zhì)， 是以業(yè)主需求為導(dǎo)向，由工程承包商牽頭為其提供基于項(xiàng)目全生命周期管理、以實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)為核心的集項(xiàng)目融投資方案、項(xiàng)目開(kāi)發(fā)方案、項(xiàng)目建設(shè)方案、供應(yīng)鏈管理方案、項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)維護(hù)方案為體的整體解決方案。就大型建筑企業(yè)集團(tuán)層面而言，要逐步從“實(shí)施型”向“服務(wù)型”轉(zhuǎn)型，打造核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以業(yè)主需求為中心，重新定義產(chǎn)品與服務(wù)，甚至重新定義整個(gè)集團(tuán)公司。大型建筑企業(yè)各子企業(yè)既可以在各自已有業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行拓展，又能依托集團(tuán)總部打造的新模式進(jìn)行業(yè)務(wù)協(xié)同和業(yè)務(wù)擴(kuò)張。通過(guò)新商業(yè)模式構(gòu)建多層次、多維度利潤(rùn)來(lái)源， 如通過(guò)建筑工業(yè)化獲取制造環(huán)節(jié)利潤(rùn)，通過(guò)供應(yīng)鏈體系獲取采購(gòu)收益。向提供整體解決方案延伸，可供參考

3、的要點(diǎn)包括以下幾個(gè)方面。一是成立工程建設(shè)產(chǎn)業(yè)基金。針對(duì)地方政府城鎮(zhèn)化建設(shè)、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)需求，通過(guò)產(chǎn)業(yè)基金進(jìn)行融資，以產(chǎn)業(yè)投資與運(yùn)營(yíng)帶動(dòng)勘察設(shè)計(jì)、工程承包、工業(yè)制造以及地產(chǎn)開(kāi)發(fā)，形成全產(chǎn)業(yè)鏈的綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。二是打造咨詢(xún)服務(wù)，建立新壁壘。圍繞政府（或業(yè)主）需求，為其量身定制實(shí)施方案，整合資源、重組交易結(jié)構(gòu)，從而獲取諸如保障房建設(shè)、市政基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的總承包項(xiàng)目。三是整合優(yōu)化供應(yīng)鏈，優(yōu)化從戰(zhàn)略（集中）采購(gòu)、甲方供應(yīng)、施工過(guò)程多環(huán)節(jié)間的流轉(zhuǎn)流程，建立既高效又經(jīng)濟(jì)的客戶(hù)導(dǎo)向型供應(yīng)鏈管理流程。四是鎖定工程項(xiàng)目終身價(jià)值的一站式服務(wù)，通過(guò)物業(yè)增值服務(wù)+ 維護(hù)加固服務(wù) + 裝飾裝修服務(wù)提供物業(yè)項(xiàng)目后期服務(wù)模式。大

4、力推進(jìn)國(guó)際化發(fā)展。國(guó)際業(yè)務(wù)的健康發(fā)展對(duì)大型建筑企業(yè)的生存發(fā)展至為關(guān)鍵。這既是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)目標(biāo)的重要基礎(chǔ)，也是大型建筑企業(yè)調(diào)結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)方式的重要依托。大型建筑企業(yè)應(yīng)積極向國(guó)際工程公司轉(zhuǎn)型，成為專(zhuān)營(yíng)工程建設(shè)的專(zhuān)業(yè)化組織，在項(xiàng)目管理、設(shè)計(jì)、施工、采購(gòu)等方面都具備完全的功能，為業(yè)主提供EPC 項(xiàng)目總承包服務(wù)或單項(xiàng)承包服務(wù)。應(yīng)在拓展國(guó)際業(yè)務(wù)的同時(shí)， 注意加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控，避免因政經(jīng)局勢(shì)不穩(wěn)、 管理跨度增加及成本債務(wù)失控等問(wèn)題對(duì)企業(yè)造成損失。打造產(chǎn)業(yè)投資與實(shí)業(yè)控股集團(tuán)。改變內(nèi)生式發(fā)展思路，向工程建設(shè)整體解決方案提供商轉(zhuǎn)型， 著力打造大型建筑企業(yè)資本運(yùn)營(yíng)以及以資本工具拓展業(yè)務(wù)的能力，重點(diǎn)發(fā)展城市

5、建設(shè)與運(yùn)營(yíng)、資源開(kāi)發(fā)與運(yùn)營(yíng)、基礎(chǔ)設(shè)施特許經(jīng)營(yíng)、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、建筑工業(yè)化、設(shè)備制造與租賃、國(guó)際業(yè)務(wù)七大板塊，通過(guò)整合、并購(gòu)、參股等方式，發(fā)展實(shí)業(yè)，適時(shí)推動(dòng)業(yè)務(wù)板塊整體上市以獲取更大的發(fā)展契機(jī)。組織架構(gòu)和經(jīng)營(yíng)體制的優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)扁平化。結(jié)合戰(zhàn)略定位與商業(yè)模式發(fā)展，未來(lái)大型建筑企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)逐步向扁平式演進(jìn)。消減中間管理層級(jí)、 增大橫向管理幅度、 簡(jiǎn)化縱向管理層次是必然選擇。從適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的角度看，三級(jí)法人模式優(yōu)于兩級(jí)法人模式，更有利于擴(kuò)大市場(chǎng)對(duì)接面。 但從集約管理的角度看， 三級(jí)法人模式將導(dǎo)致資源分散、管理鏈條拉長(zhǎng)、利益主體多元化，以及二級(jí)企業(yè)的弱化和虛化。因此，基于市場(chǎng)和企業(yè)內(nèi)外部?jī)煞矫娴目陀^(guān)需求

6、， 大型建筑企業(yè)集團(tuán)公司的三級(jí)法人模式逐步調(diào)整為兩級(jí)法人模式將是必然趨勢(shì)。針對(duì)不同業(yè)務(wù)，大型建筑企業(yè)可靈活采用“集團(tuán)總部一子企業(yè)一項(xiàng)目部”組織結(jié)構(gòu)模式 （適用于工程建設(shè)整體解決方案業(yè)務(wù)、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)、 設(shè)備制造與租賃業(yè)務(wù)），“集團(tuán)總部一事業(yè)部一項(xiàng)目部”組織結(jié)構(gòu)模式（適用于基礎(chǔ)設(shè)施特許經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)、國(guó)際業(yè)務(wù)） ，“總部一指揮部一項(xiàng)目部”組織結(jié)構(gòu)模式（適用于城市建設(shè)與運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)、資源開(kāi)發(fā)與運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)）以及“總部- 項(xiàng)目部”組織結(jié)構(gòu)模式（適用于建筑工業(yè)化業(yè)務(wù)） 。經(jīng)營(yíng)體制規(guī)范化。 大型建筑企業(yè)應(yīng)根據(jù)優(yōu)化的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)，結(jié)合業(yè)務(wù)、資源、地域和客戶(hù)等因素， 建立合適的組織經(jīng)營(yíng)體制。 以目前普遍采用的“集團(tuán)總部

7、一子企業(yè)一項(xiàng)目部”模式為例，其經(jīng)營(yíng)體制建設(shè)的重點(diǎn)是明確集團(tuán)總部、子企業(yè)、項(xiàng)目部的職能定位、職責(zé)權(quán)限。在大型建筑企業(yè)集團(tuán)總部層面，以制度、流程管控為主線(xiàn)， 監(jiān)控項(xiàng)目關(guān)鍵職能； 子企業(yè)作為項(xiàng)目管控主體，以項(xiàng)目盈利為導(dǎo)向，重點(diǎn)對(duì)工料機(jī)、資金、費(fèi)用控制進(jìn)行集中管理； 項(xiàng)目部作為項(xiàng)目實(shí)施主體，以對(duì)目標(biāo)成本、結(jié)算效益管理為主，并承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。集團(tuán)總部、子企業(yè)總部對(duì)項(xiàng)目部均具有管理、指導(dǎo)、監(jiān)督、服務(wù)的權(quán)利和責(zé)任，在經(jīng)營(yíng)管理上要做到集團(tuán)總部管理控制重點(diǎn)明確、控制到位，子企業(yè)運(yùn)作順暢、運(yùn)行效率高， 項(xiàng)目部高效執(zhí)行， 各層級(jí)在制度框架內(nèi)行使各自的決策權(quán)限。市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)屬地化。大型建筑企業(yè)應(yīng)將營(yíng)銷(xiāo)中心前移到各項(xiàng)業(yè)務(wù)的第

8、一線(xiàn)，將優(yōu)質(zhì)資源配置到各項(xiàng)業(yè)務(wù)的前沿陣地，從根本上扭轉(zhuǎn)營(yíng)銷(xiāo)履約能力從集團(tuán)總部到現(xiàn)場(chǎng)層層衰減的局面。應(yīng)在集團(tuán)層面進(jìn)行區(qū)域化業(yè)務(wù)規(guī)劃和布局。針對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，要緊跟全球產(chǎn)業(yè)調(diào)整和國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策導(dǎo)向，重點(diǎn)開(kāi)拓大市場(chǎng)、大項(xiàng)目，做好大客戶(hù)和綜合性項(xiàng)目營(yíng)銷(xiāo)，做好重大項(xiàng)目的前期營(yíng)銷(xiāo)和投標(biāo)簽約。其中，市政、鐵路、房地產(chǎn)類(lèi)的大項(xiàng)目一定要以城市屬地化為中心，深耕細(xì)作，最終形成以各子企業(yè)總部所在地為中心的若干城市圈的“1+X ”區(qū)域化市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)局面。針對(duì)海外市場(chǎng)，要建立集團(tuán)海外事業(yè)部， 并明確海外事業(yè)部的職能職責(zé)，發(fā)揮海外事業(yè)部對(duì)子企業(yè)的戰(zhàn)略引領(lǐng)、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)和支持服務(wù)作用， 提升集團(tuán)海外經(jīng)營(yíng)整體合力與競(jìng)爭(zhēng)力。 在集團(tuán)海外事業(yè)

9、部的基礎(chǔ)上， 可以增設(shè)海外區(qū)域總部作為海外事業(yè)部的派出機(jī)構(gòu)， 職能定位是海外事業(yè)部職能的前移。在區(qū)域總部建設(shè)上，要對(duì)集團(tuán)已涉足或?qū)⑦M(jìn)入的國(guó)別市場(chǎng)進(jìn)行梳理甄別，選擇消費(fèi)需求較多、 市場(chǎng)機(jī)會(huì)較大的戰(zhàn)略性、重要性區(qū)域市場(chǎng)建立集團(tuán)區(qū)域總部。企業(yè)管控和運(yùn)行機(jī)制的建立加強(qiáng)集團(tuán)總部集權(quán)管控?；趹?zhàn)略定位和商業(yè)模式設(shè)計(jì)，大型建筑企業(yè)需要在“充分利用資本手段”“建立良好運(yùn)營(yíng)機(jī)制”等方面實(shí)現(xiàn)突破，圍繞工程建設(shè)核心主業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略性投資；高效利用市場(chǎng)化機(jī)制、 資本運(yùn)作手段打造核心競(jìng)爭(zhēng)力。大型建筑企業(yè)集團(tuán)必須構(gòu)建基于價(jià)值創(chuàng)造的“戰(zhàn)略管控模式”疊加“運(yùn)營(yíng)管控模式”。集團(tuán)總部管控定位在政策、 制度的制定、 實(shí)施、監(jiān)督，如戰(zhàn)略

10、管理、組織管理、全面風(fēng)險(xiǎn)管理、關(guān)鍵崗位人才的管理等；子企業(yè)定位在業(yè)務(wù)管理、前期策劃、資源調(diào)配與協(xié)調(diào)，如項(xiàng)目管理、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理等；項(xiàng)目部定位在成本控制、二次經(jīng)營(yíng)以及對(duì)各項(xiàng)管控管理要求的具體執(zhí)行，如項(xiàng)目成本控制管理、 項(xiàng)目進(jìn)度管理、項(xiàng)目質(zhì)量管理等。提高供應(yīng)鏈管理競(jìng)爭(zhēng)能力。大型建筑企業(yè)集團(tuán)可以充分挖掘資信資金方面的資源優(yōu)勢(shì)， 積極與銀行、 融資租賃公司及產(chǎn)業(yè)投資基金等機(jī)構(gòu)合作，以主業(yè)為基礎(chǔ)依托，引導(dǎo)上下游企業(yè)以集團(tuán)公司為核心形成供應(yīng)鏈聯(lián)盟。以供應(yīng)鏈金融為“振源”， 發(fā)揮集團(tuán)作為供應(yīng)鏈核心企業(yè)的資信、資金優(yōu)勢(shì)， 驅(qū)動(dòng)上下游企業(yè)產(chǎn)生“諧振”， 促進(jìn)企業(yè)間“義利共生”，從而獲取更低的采購(gòu)成本、 更加安全的

11、供應(yīng)鏈運(yùn)行機(jī)制及財(cái)務(wù)環(huán)境。同時(shí)，應(yīng)強(qiáng)調(diào)信息化手段在供應(yīng)鏈管理體系中的應(yīng)用，借助信息系統(tǒng)平臺(tái)實(shí)現(xiàn)“銀行 - 物流 - 供應(yīng)鏈電子商務(wù)”流程對(duì)接與數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)交互，并充分利用銀行現(xiàn)有供應(yīng)鏈金融產(chǎn)品，更好地為業(yè)主提供工程建設(shè)整體解決方案服務(wù)。推進(jìn)人才選用與激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新。在大型建筑企業(yè)集團(tuán)轉(zhuǎn)型升級(jí)的過(guò)程中，對(duì)各類(lèi)高端人才的需求將大大增加，其中尤其以熟悉總承包管理和國(guó)際項(xiàng)目運(yùn)作的項(xiàng)目經(jīng)理， 以及精通各類(lèi)業(yè)務(wù)的高層次專(zhuān)業(yè)人才最為明顯。應(yīng)把培養(yǎng)人才作為集團(tuán)轉(zhuǎn)型發(fā)展的“一號(hào)工程”，要盡快制定計(jì)劃， 投入資源， 力爭(zhēng)在兩到三年內(nèi)取得明顯成效。 短期內(nèi)可以采用激進(jìn)的人才引進(jìn)策略，同時(shí)建立市場(chǎng)化人才選聘機(jī)制，通過(guò)加大外部人才引進(jìn)力度，并配合內(nèi)部人才的合理流動(dòng)，建立科學(xué)合理的人才隊(duì)伍管理體系。 另外，還應(yīng)建立健全有效的激勵(lì)約束機(jī)制，深化分配體制改革，充分調(diào)動(dòng)各類(lèi)人才的積極性，以確保集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施的成功。實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)管理的全面提升。除上述內(nèi)容以外，大型建筑企業(yè)還應(yīng)著力推進(jìn)各類(lèi)管理提升活動(dòng)，不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、固化成果、持續(xù)改進(jìn)，形成長(zhǎng)效