集團公司財務(wù)集中管理方案設(shè)計

1、集團公司財務(wù)集中管理方案設(shè)計DOC集團公司財務(wù)集中管控方案設(shè)計作者：劉秉梁一、財務(wù)集中管控的目的和意義 財務(wù)集中管控方案是集團財務(wù)管理的基礎(chǔ)，其目的是依托網(wǎng)絡(luò)，合理規(guī)劃集團財務(wù)集中管 控的框架、內(nèi)容、流程，做到財務(wù)信息實時傳遞、共享和集中管理，保證信息真實、準確、 完整、有效，真正實現(xiàn)對下屬各單位財務(wù)的集中監(jiān)控的目的。集團公司如何實施對子（分） 公司的財務(wù)集中管控，是當(dāng)前集團公司面臨的一個十分重要的問題。財務(wù)集中控制的目標 是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，合理配置集團資產(chǎn)，發(fā)揮集團優(yōu)勢，提高資本的運營效率。而不 僅僅是傳統(tǒng)意義上控制一個企業(yè)的財務(wù)活動的合規(guī)性和有效性。實施集團化財務(wù)管控，應(yīng) 與集團公司管

2、理模式和戰(zhàn)略方針目標相適應(yīng)，并要充分考慮集團公司的目前現(xiàn)狀及各子 （分）公司的經(jīng)營情況。理想的財務(wù)管控體系不能管得太死，乂不能放得太開，就目前公 司的狀況來而言適度集中管理模式模式較為合適，根據(jù)公司發(fā)展情況逐步實施，穩(wěn)妥推進, 易緩不易急，最終達到真正的財務(wù)集中管控。二、方案設(shè)計二、集團財務(wù)管控模式選擇 集團財務(wù)管控模式分為直接管理和間接管理兩種。一是對集共24頁 第1頁團公司的母公司、全資子公司應(yīng)采用直接管理（包括：寧夏某某煤業(yè)有限公司、寧夏 某某置業(yè)有限公司、寧夏某某煤業(yè)有限公司、石嘴山匯生某某有限公司及以后接收的小神 火洗煤廠、大石頭煤礦）：二是對控股子公司、參股子公司采用間接管理（包括

3、：寧夏某 某小額貸款有限公司、寧夏某某房地產(chǎn)開發(fā)有限公司）；根據(jù)集團公司對成員子公司的 投資結(jié)構(gòu)的不同，集團財務(wù)管理分為三個層次：第一層，對母公司和全資子公司的財務(wù)必須嚴格按照集團公司的財務(wù)管理要求和制度執(zhí)行。第二層，對控股公司的財務(wù)管 理要稍微松懈一些，應(yīng)該允許他們自行擬訂財務(wù)管理制度，但不能出現(xiàn)與集團公司的財務(wù) 制度不一致或相矛盾的條款，各項財務(wù)制度和重大財務(wù)事項需經(jīng)集團公司的董事會或總經(jīng) 理審查批準后方可執(zhí)行。第三層，對參股公司的財務(wù)管理要比較松散一些。集團財務(wù) 管理部門不應(yīng)該對他們限制具體內(nèi)容，只需要通過集團公司派到參股公司的芾事，按照公 司章程的規(guī)定，參與投資、分配等重大決策，掌握分

4、析其財務(wù)狀況、經(jīng)濟效益和重大變化 等。三、會計人員管控及機構(gòu)設(shè)置根據(jù)集團公司管理需要，設(shè)立二級集中式財務(wù)管理模 式。各子（分）公司財務(wù)部是集團財務(wù)部的派出機構(gòu)，會計人員及會計業(yè)務(wù)實行垂直管理。 子（分）公司會計人員其人事關(guān)系、考核權(quán)限、薪酬福利發(fā)共24頁 第2頁放等均在集團公司財務(wù)部。從財務(wù)負責(zé)人到一般員工均由總公司派駐，被委派人員不 得在其所任職單位獲取任何形式的、可能影響其工作獨立性的報酬或利益。通過對子（分） 公司會計人員的控制，加強財務(wù)監(jiān)控，既保證其工作的獨立性，乂使其工作不會被所派駐 單位的管理層左右，使被派駐單位的管理層受到相對獨立的監(jiān)督，維護集團公司的整體利 益，可以使總公司能全

5、面掌控子（分）公司的經(jīng)營狀況。子公司的核算點仍然設(shè)在其公 司經(jīng)營所在地，這樣做的好處，一是可操作性強，便于管理。二是財務(wù)人員可以隨時了解 和掌握本單位的生產(chǎn)經(jīng)營情況，做到心中有數(shù)，有利于分析企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況。被委 派財務(wù)人員實行“雙線負責(zé)制”，一方面要負責(zé)本公司內(nèi)部所有的財務(wù)管理事務(wù)，協(xié)助子 公司總經(jīng)理開展工作，參與子公司的重要決策；另一方面，也要對總公司財務(wù)負責(zé)人負責(zé), 貫徹總部的有關(guān)政策，同時，負有向總公司財務(wù)負責(zé)人報告本公司重大財務(wù)事項和重要經(jīng) 營管理活動的責(zé)任。四、資金管控模式1、現(xiàn)金管控：各子（分）公司實行收支兩條線管 理，分別核算收入和支出。按照收支兩條線管理要求，在外部銀行分設(shè)

6、收入賬戶、支出賬 戶，用于歸集各項資金收入和辦理預(yù)算內(nèi)款項轉(zhuǎn)賬結(jié)算及現(xiàn)金支付。各子（分）公司收入賬 戶由集團公司財務(wù)部監(jiān)管，共24頁 第3頁支出賬戶現(xiàn)金流入的唯一來源是集團公司按批準預(yù)算撥入的款項。各子（分）公司的收 入和其他來源資金必須直接存（匯）入其收入專戶，不得截留和隱瞞，各項支出必須從支出 賬戶中支付。根據(jù)需要可開立專項賬戶，如：貸款帳戶，運費帳戶等，專項帳戶只限于專 項資金的支付，不能挪做他用。開立專項賬戶需經(jīng)集團公司財務(wù)部門審核后方可辦理。集 團公司財務(wù)部為銀行賬戶開立及使用的監(jiān)管部門，各子（分）公司銀行賬戶的開立、變更及 撤銷須書面報經(jīng)集團公司財務(wù)部門批準后方可辦理。各子（分）公

7、司經(jīng)集團公司審核確認的 備案賬戶需開通網(wǎng)上銀行（如果條件允許），便于資金的劃轉(zhuǎn)和撥付。2、籌資管控：各 子公司的籌資活動以子公司為主體，并選擇最佳的籌資方式，實行自籌白還。需籌資時必 需先向總公司提出申請，其內(nèi)容包括：籌資數(shù)額、籌資渠道、籌資方式、籌資用途及籌得 資金的使用計劃，經(jīng)總公司同意后方可進行。不能盲目舉債，增加籌資風(fēng)險，未經(jīng)總公司 同意不得擅自對外籌資。各分公司籌資活動以母公司為主體，由母公司統(tǒng)一籌集資金，統(tǒng) 一安排使用，實行統(tǒng)籌統(tǒng)還，各分公司無權(quán)對外進行籌資。各子（分）公司、母公司之 間的資金借貸，實行有償使用，即各公司之間借貸須支付利息。3、投資管控：集團所有 投資活動由總公司統(tǒng)

8、一管理實施，各子（分）公司無權(quán)對外投資，需對外投資時各子（分） 公司提出投資計劃及可行性報告，投資項目必須符合業(yè)集團公司投資的共24頁 第4頁戰(zhàn)略意圖和基本原則。由集團項目部進行調(diào)研、考察，并制定投資計劃，集團財務(wù)部 對投資方案實施過程實施管控。（二）財務(wù)預(yù)算管控財務(wù)預(yù)算制度是實施有效財務(wù)控制 的重要手段，是總公司與子（分）公司之間溝通的平臺、控制的標準、考核的依據(jù)，是推 行子公司財務(wù)管理規(guī)范化和科學(xué)化的工具，也是促進子公司自我管理、白我發(fā)展的有效途 徑。集團公司統(tǒng)一組織財務(wù)預(yù)算管理工作，建立健全財務(wù)預(yù)算管理責(zé)任制，分級確定預(yù)算 執(zhí)行單位，逐級分解、落實預(yù)算指標，全員參與、層層把關(guān)、逐級負責(zé)，確保實現(xiàn)集團公 司總體預(yù)算目標。集團財務(wù)預(yù)算管理應(yīng)緊緊抓住費用預(yù)算與資金預(yù)算，不斷拓寬財務(wù)預(yù) 算管理的范圍，提高預(yù)算精度，加大財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況的考核力度，真正使預(yù)算起到剛性 約束的作用?？偣驹谪攧?wù)預(yù)算控制體系中的主要工作內(nèi)容如下：制訂預(yù)算編制規(guī)程，指 導(dǎo)各子（分）公司及編制年度財務(wù)預(yù)算，匯總編制全集團財務(wù)預(yù)算，檢查和監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行 過程情況，對預(yù)算執(zhí)行過程中的偏差提出處理建議：審核子公司提出的預(yù)算目標調(diào)整申請; 組