集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管理方案設(shè)計(jì)

1、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管理方案設(shè)計(jì)DOC集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管控方案設(shè)計(jì)作者：劉秉梁一、財(cái)務(wù)集中管控的目的和意義 財(cái)務(wù)集中管控方案是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)，其目的是依托網(wǎng)絡(luò)，合理規(guī)劃集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管 控的框架、內(nèi)容、流程，做到財(cái)務(wù)信息實(shí)時(shí)傳遞、共享和集中管理，保證信息真實(shí)、準(zhǔn)確、 完整、有效，真正實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬各單位財(cái)務(wù)的集中監(jiān)控的目的。集團(tuán)公司如何實(shí)施對(duì)子（分） 公司的財(cái)務(wù)集中管控，是當(dāng)前集團(tuán)公司面臨的一個(gè)十分重要的問(wèn)題。財(cái)務(wù)集中控制的目標(biāo) 是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，合理配置集團(tuán)資產(chǎn)，發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，提高資本的運(yùn)營(yíng)效率。而不 僅僅是傳統(tǒng)意義上控制一個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)的合規(guī)性和有效性。實(shí)施集團(tuán)化財(cái)務(wù)管控，應(yīng) 與集團(tuán)公司管

2、理模式和戰(zhàn)略方針目標(biāo)相適應(yīng)，并要充分考慮集團(tuán)公司的目前現(xiàn)狀及各子 （分）公司的經(jīng)營(yíng)情況。理想的財(cái)務(wù)管控體系不能管得太死，乂不能放得太開(kāi)，就目前公 司的狀況來(lái)而言適度集中管理模式模式較為合適，根據(jù)公司發(fā)展情況逐步實(shí)施，穩(wěn)妥推進(jìn), 易緩不易急，最終達(dá)到真正的財(cái)務(wù)集中管控。二、方案設(shè)計(jì)二、集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式選擇 集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式分為直接管理和間接管理兩種。一是對(duì)集共24頁(yè) 第1頁(yè)團(tuán)公司的母公司、全資子公司應(yīng)采用直接管理（包括：寧夏某某煤業(yè)有限公司、寧夏 某某置業(yè)有限公司、寧夏某某煤業(yè)有限公司、石嘴山匯生某某有限公司及以后接收的小神 火洗煤廠、大石頭煤礦）：二是對(duì)控股子公司、參股子公司采用間接管理（包括

3、：寧夏某 某小額貸款有限公司、寧夏某某房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)有限公司）；根據(jù)集團(tuán)公司對(duì)成員子公司的 投資結(jié)構(gòu)的不同，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理分為三個(gè)層次：第一層，對(duì)母公司和全資子公司的財(cái)務(wù)必須嚴(yán)格按照集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理要求和制度執(zhí)行。第二層，對(duì)控股公司的財(cái)務(wù)管 理要稍微松懈一些，應(yīng)該允許他們自行擬訂財(cái)務(wù)管理制度，但不能出現(xiàn)與集團(tuán)公司的財(cái)務(wù) 制度不一致或相矛盾的條款，各項(xiàng)財(cái)務(wù)制度和重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)需經(jīng)集團(tuán)公司的董事會(huì)或總經(jīng) 理審查批準(zhǔn)后方可執(zhí)行。第三層，對(duì)參股公司的財(cái)務(wù)管理要比較松散一些。集團(tuán)財(cái)務(wù) 管理部門(mén)不應(yīng)該對(duì)他們限制具體內(nèi)容，只需要通過(guò)集團(tuán)公司派到參股公司的芾事，按照公 司章程的規(guī)定，參與投資、分配等重大決策，掌握分

4、析其財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)濟(jì)效益和重大變化 等。三、會(huì)計(jì)人員管控及機(jī)構(gòu)設(shè)置根據(jù)集團(tuán)公司管理需要，設(shè)立二級(jí)集中式財(cái)務(wù)管理模 式。各子（分）公司財(cái)務(wù)部是集團(tuán)財(cái)務(wù)部的派出機(jī)構(gòu)，會(huì)計(jì)人員及會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)實(shí)行垂直管理。 子（分）公司會(huì)計(jì)人員其人事關(guān)系、考核權(quán)限、薪酬福利發(fā)共24頁(yè) 第2頁(yè)放等均在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部。從財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人到一般員工均由總公司派駐，被委派人員不 得在其所任職單位獲取任何形式的、可能影響其工作獨(dú)立性的報(bào)酬或利益。通過(guò)對(duì)子（分） 公司會(huì)計(jì)人員的控制，加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)控，既保證其工作的獨(dú)立性，乂使其工作不會(huì)被所派駐 單位的管理層左右，使被派駐單位的管理層受到相對(duì)獨(dú)立的監(jiān)督，維護(hù)集團(tuán)公司的整體利 益，可以使總公司能全

5、面掌控子（分）公司的經(jīng)營(yíng)狀況。子公司的核算點(diǎn)仍然設(shè)在其公 司經(jīng)營(yíng)所在地，這樣做的好處，一是可操作性強(qiáng)，便于管理。二是財(cái)務(wù)人員可以隨時(shí)了解 和掌握本單位的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況，做到心中有數(shù)，有利于分析企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況。被委 派財(cái)務(wù)人員實(shí)行“雙線負(fù)責(zé)制”，一方面要負(fù)責(zé)本公司內(nèi)部所有的財(cái)務(wù)管理事務(wù)，協(xié)助子 公司總經(jīng)理開(kāi)展工作，參與子公司的重要決策；另一方面，也要對(duì)總公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé), 貫徹總部的有關(guān)政策，同時(shí)，負(fù)有向總公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人報(bào)告本公司重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)和重要經(jīng) 營(yíng)管理活動(dòng)的責(zé)任。四、資金管控模式1、現(xiàn)金管控：各子（分）公司實(shí)行收支兩條線管 理，分別核算收入和支出。按照收支兩條線管理要求，在外部銀行分設(shè)

6、收入賬戶(hù)、支出賬 戶(hù)，用于歸集各項(xiàng)資金收入和辦理預(yù)算內(nèi)款項(xiàng)轉(zhuǎn)賬結(jié)算及現(xiàn)金支付。各子（分）公司收入賬 戶(hù)由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部監(jiān)管，共24頁(yè) 第3頁(yè)支出賬戶(hù)現(xiàn)金流入的唯一來(lái)源是集團(tuán)公司按批準(zhǔn)預(yù)算撥入的款項(xiàng)。各子（分）公司的收 入和其他來(lái)源資金必須直接存（匯）入其收入專(zhuān)戶(hù)，不得截留和隱瞞，各項(xiàng)支出必須從支出 賬戶(hù)中支付。根據(jù)需要可開(kāi)立專(zhuān)項(xiàng)賬戶(hù)，如：貸款帳戶(hù)，運(yùn)費(fèi)帳戶(hù)等，專(zhuān)項(xiàng)帳戶(hù)只限于專(zhuān) 項(xiàng)資金的支付，不能挪做他用。開(kāi)立專(zhuān)項(xiàng)賬戶(hù)需經(jīng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門(mén)審核后方可辦理。集 團(tuán)公司財(cái)務(wù)部為銀行賬戶(hù)開(kāi)立及使用的監(jiān)管部門(mén)，各子（分）公司銀行賬戶(hù)的開(kāi)立、變更及 撤銷(xiāo)須書(shū)面報(bào)經(jīng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門(mén)批準(zhǔn)后方可辦理。各子（分）公

7、司經(jīng)集團(tuán)公司審核確認(rèn)的 備案賬戶(hù)需開(kāi)通網(wǎng)上銀行（如果條件允許），便于資金的劃轉(zhuǎn)和撥付。2、籌資管控：各 子公司的籌資活動(dòng)以子公司為主體，并選擇最佳的籌資方式，實(shí)行自籌白還。需籌資時(shí)必 需先向總公司提出申請(qǐng)，其內(nèi)容包括：籌資數(shù)額、籌資渠道、籌資方式、籌資用途及籌得 資金的使用計(jì)劃，經(jīng)總公司同意后方可進(jìn)行。不能盲目舉債，增加籌資風(fēng)險(xiǎn)，未經(jīng)總公司 同意不得擅自對(duì)外籌資。各分公司籌資活動(dòng)以母公司為主體，由母公司統(tǒng)一籌集資金，統(tǒng) 一安排使用，實(shí)行統(tǒng)籌統(tǒng)還，各分公司無(wú)權(quán)對(duì)外進(jìn)行籌資。各子（分）公司、母公司之 間的資金借貸，實(shí)行有償使用，即各公司之間借貸須支付利息。3、投資管控：集團(tuán)所有 投資活動(dòng)由總公司統(tǒng)

8、一管理實(shí)施，各子（分）公司無(wú)權(quán)對(duì)外投資，需對(duì)外投資時(shí)各子（分） 公司提出投資計(jì)劃及可行性報(bào)告，投資項(xiàng)目必須符合業(yè)集團(tuán)公司投資的共24頁(yè) 第4頁(yè)戰(zhàn)略意圖和基本原則。由集團(tuán)項(xiàng)目部進(jìn)行調(diào)研、考察，并制定投資計(jì)劃，集團(tuán)財(cái)務(wù)部 對(duì)投資方案實(shí)施過(guò)程實(shí)施管控。（二）財(cái)務(wù)預(yù)算管控財(cái)務(wù)預(yù)算制度是實(shí)施有效財(cái)務(wù)控制 的重要手段，是總公司與子（分）公司之間溝通的平臺(tái)、控制的標(biāo)準(zhǔn)、考核的依據(jù)，是推 行子公司財(cái)務(wù)管理規(guī)范化和科學(xué)化的工具，也是促進(jìn)子公司自我管理、白我發(fā)展的有效途 徑。集團(tuán)公司統(tǒng)一組織財(cái)務(wù)預(yù)算管理工作，建立健全財(cái)務(wù)預(yù)算管理責(zé)任制，分級(jí)確定預(yù)算 執(zhí)行單位，逐級(jí)分解、落實(shí)預(yù)算指標(biāo)，全員參與、層層把關(guān)、逐級(jí)負(fù)責(zé)，確保實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公 司總體預(yù)算目標(biāo)。集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算管理應(yīng)緊緊抓住費(fèi)用預(yù)算與資金預(yù)算，不斷拓寬財(cái)務(wù)預(yù) 算管理的范圍，提高預(yù)算精度，加大財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況的考核力度，真正使預(yù)算起到剛性 約束的作用。總公司在財(cái)務(wù)預(yù)算控制體系中的主要工作內(nèi)容如下：制訂預(yù)算編制規(guī)程，指 導(dǎo)各子（分）公司及編制年度財(cái)務(wù)預(yù)算，匯總編制全集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算，檢查和監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行 過(guò)程情況，對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的偏差提出處理建議：審核子公司提出的預(yù)算目標(biāo)調(diào)整申請(qǐng); 組