企業(yè)管理的SWOT分析法(共8頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上企業(yè)管理的SWOT分析法婉倩 我的公司離破產(chǎn)還有多遠(yuǎn)？這個問題本身就是承認(rèn)企業(yè)中存在不足的表現(xiàn)。信心十足的管理者是不會坐以待斃的。比爾·蓋茨說過，即便是微軟，距離失敗也只有兩年時間的距離。這并不是在過分謙虛，而是經(jīng)過冷靜分析后得出的結(jié)論。 管理者最常用的工具之一就是SWOT分析法。他們可以平心靜氣地找出企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢，機(jī)會與威脅。然后充分利用優(yōu)勢、消除劣勢、抓住機(jī)會、應(yīng)對威脅。擁有90%的利潤率和90億美元市值的微軟在其取得巨大成功的背后也隱藏著危機(jī)？霍華德·安德森在世界聯(lián)系雜志的一篇調(diào)查類文章中曾十多次表明這個問題的答案是肯

2、定的。雖然這些是微軟面臨的危機(jī)，但其也有一些共通性值得大多數(shù)企業(yè)借鑒。1.新人行的企業(yè)會影響到你的競爭力么？2.在市場上你有勢均力敵的競爭對手么？3.你是否掌握一些核心技術(shù)足以令你在市場上立于不敗之地？4.在一些關(guān)鍵的市場領(lǐng)域內(nèi)，你比競爭對手弱么？5.市場的發(fā)展是否更有利于你的競爭對手而非你呢？6.你的客戶是否擁有穩(wěn)定的收入來源呢？7.行業(yè)中有沒有一個不是你強項的領(lǐng)域？8.你的競爭對手對你的大客戶是不是有更強的吸引力？9.是否有一個新興的市場，你沒有給予重視？10.行業(yè)行規(guī)對你是否有威脅？11.有沒有來自行業(yè)外的未知機(jī)會？12.你開拓的市場是不是過于廣泛，因此無力全面應(yīng)對危機(jī)呢？令人生畏的清單

3、如果這12條中有一條可以應(yīng)用到你的企業(yè)，你就可以主動出擊來迎接挑戰(zhàn)，或者做的更好一些，將威脅轉(zhuǎn)化為機(jī)會。這是一個令人生畏的列表，甚至對于強大的微軟，當(dāng)我們看到它主要的競爭對手的名字：思科，康柏、網(wǎng)景，甲骨文、SPA和IBM時也會為之一震。微軟與IBM相比，我們也就不會對揚基集團(tuán)被IBM在1982年的部署優(yōu)勢所深深吸引而感到奇怪了。IBM引領(lǐng)了這個時代整個行業(yè)所有的重要市場領(lǐng)域：主機(jī)，通訊、大型存儲設(shè)備、微型計算機(jī)和個人電腦。因為IBM的銷售總額與利潤遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他9家企業(yè)，并且將投資重點放在了研發(fā)領(lǐng)域，所以揚基集團(tuán)得出IBM是無敵的結(jié)論。令人震驚的是，即使如此這個行業(yè)巨人也慢慢步入了長期下滑的軌

4、道，它的市值開始落后于微軟和英特爾了。到1997年年中時，IBM市值為860億美元，而微軟卻已達(dá)到1490億美元，英特爾1240億美元。揚基集團(tuán)的評估怎么會出現(xiàn)如此明顯的錯誤呢？首先，不應(yīng)該把注意力僅僅放在自己或他人的長處。這樣做是非常危險的，很大一部分原因是這些優(yōu)勢很容易就會變成劣勢。所以當(dāng)市場慢慢傾向于個人計算機(jī)領(lǐng)域，而IBM大部分利潤仍依賴于主機(jī)領(lǐng)域時，它的優(yōu)勢就變成了一場噩夢。而此時微軟與英特爾則開始蓬勃發(fā)展。個人計算機(jī)領(lǐng)域的優(yōu)勢也隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展而慢慢消退了。當(dāng)蓋茨審時度勢掉轉(zhuǎn)矛頭，投入數(shù)十億資金到網(wǎng)絡(luò)、軟件領(lǐng)域時，離失敗的距離也就比他原先預(yù)期的兩年近多了。其次，市場份額的大小和行業(yè)

5、領(lǐng)先地位本身并不是優(yōu)勢。在個人計算機(jī)領(lǐng)域，康柏的市場份額比IBM多3%。但問題的實質(zhì)是這些市場份額無論是否處于領(lǐng)先地位，它們是怎樣取得并維持的？是產(chǎn)品和服務(wù)被公認(rèn)為是優(yōu)質(zhì)的？是因為價格低廉？配送更快捷？成本更低？上市速度更快？或者更能精準(zhǔn)地滿足客戶的要求么？危機(jī)反應(yīng)說來奇怪，康柏與IBM相比，這些問題的答案都是否定的?？蛋卦诋a(chǎn)品，配送、成本、價格、上市速度或者客戶滿意度方面都沒有顯著的優(yōu)勢。但是，后來康柏突然出現(xiàn)的虧損危機(jī)促使它迅速地從根本上發(fā)生了改變從方方面面都創(chuàng)造出比其他競爭對手更具優(yōu)勢的平臺。例如，成本比率從31%降到了12.5%，新產(chǎn)品的發(fā)布速度也提高了很多，拋棄了價格保護(hù)措施，支持并

6、引導(dǎo)價格水平的下行等?？蛋氐闹饕獌?yōu)勢是其無形資產(chǎn)_而這是IBM的劣勢。這家小公司能夠?qū)ξC(jī)進(jìn)行快速地反應(yīng)并改革陋習(xí)，而大企業(yè)的反應(yīng)速度卻慢且勉強。所以揚基集團(tuán)的第二個錯誤是過于看重靜態(tài)的優(yōu)勢，那是過去優(yōu)勢的表現(xiàn)，而不能用于分析未來的表現(xiàn)。IBM高額的研發(fā)費用與其未來的表現(xiàn)也是不相干的，因為研發(fā)費用的多少并不重要，重要的是研發(fā)成果轉(zhuǎn)化生產(chǎn)力的多少。揚基集團(tuán)的調(diào)查并沒有涉及到研發(fā)結(jié)果轉(zhuǎn)換為可銷售產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換率。例如IBM對于精簡指令集計算機(jī)的錯失就是一個典型的例子。IBM發(fā)明的精簡指令集計算機(jī)很可能是一個大贏家。它在很大程度上提高了小型計算機(jī)的性能，但因為發(fā)明者僅僅是一名叫約翰庫克的技師，并遭到了致

7、力于擴(kuò)展360-370主機(jī)架構(gòu)的工程師們的抵制，因此放棄了。這是一個非常典型的優(yōu)勢變劣勢的例子。于是康柏公司占據(jù)了優(yōu)勢，最終其市場份額達(dá)到了近13.在客戶機(jī)服務(wù)器模式下，強大的個人計算機(jī)成功地轉(zhuǎn)變成了網(wǎng)絡(luò)的一部分。與IBM相比，競爭對手更傾向于依賴于員工。在當(dāng)今的任何行業(yè)，優(yōu)秀的員工們意識到僅僅對自己進(jìn)行SWOT分析很可能導(dǎo)致與現(xiàn)實脫軌。他們應(yīng)該與公司保持一致，在公司的大框架下發(fā)揮自己的聰明才智。但當(dāng)今分散的市場格局、繁榮的股票行市、日益豐富的創(chuàng)業(yè)投資環(huán)境對每位員工而言都擁有無窮的吸引力。員工一個接一個地離職，這可以說是無法避免的。所以企業(yè)必須創(chuàng)造一種有足夠吸引力的文化，使得員工不愿意離開，使

8、得員工保留率保持在一個較高的水平。換句話說，將員工放在第一位必定是最基本的策略。英國航空公司研究發(fā)現(xiàn)，一名不快樂的員工既是企業(yè)的弱點又對企業(yè)構(gòu)成威脅。該公司的崛起實際上就是基于員工第一的理念。但是自打發(fā)生了一次飛行員罷工事件后空服組員和地勤人員就被慢慢地疏遠(yuǎn)了。由英國航空公司鮑勃艾林采用的被財富雜志稱之為“四管齊下”的方法可以將考慮不周的地方凸顯出來：1.制定一個具有普遍吸引力的營銷計劃。2.幫助員工了解企業(yè)的全球視野。3.制定標(biāo)準(zhǔn)時，要吸取其他人過去的經(jīng)驗教訓(xùn)。4.為海外的合資公司選擇最佳合作伙伴。公司使命公司使命對于員工而言，唯一的心態(tài)就是好奇。只要他們了解到英國航空公司想成為一家全球性的

9、航空公司，而不僅僅是一個國家的航空企業(yè)，事情就好辦多了。而在紐約的一次員工集會上，觀眾席上的75位員工沒有一位記得會議上提到的公司使命。而這家公司的使命宣言僅僅是一個非常簡單的句子。經(jīng)過一番整頓后，英國航空公司的使命終被其員工接受。作者的結(jié)論是：如果你給別人一個值得驕傲的產(chǎn)品，并告訴他們?yōu)槭裁匆鼡Q新產(chǎn)品，你就會有一個很好的機(jī)會幫助他們更好地推銷這個產(chǎn)品。但這還與事實相差甚遠(yuǎn)。有一些關(guān)鍵性的問題需要回答：1.員工為新產(chǎn)品的出現(xiàn)貢獻(xiàn)過力量么？2.他們?yōu)楦母锍鲋\劃策過么？3.他們有沒有參與到?jīng)Q策過程中來？在英國航空公司，這些問題的答案都是否定的。令人奇怪的是英國航空公司以前就面臨過相同的問題，并且

10、清楚地知道改革通過動員員工積極參與完成要比強迫他們改變效果好得多。這個問題在英航的工程部尤為尖銳，甚至直接導(dǎo)致了一場罷工。主管經(jīng)理阿拉斯泰爾-卡明總結(jié)說除非員工們積極參與，否則企業(yè)不可能會得到進(jìn)一步的發(fā)展。從命令與服從的模式到現(xiàn)今的合作模式，管理文化改變的成果是驚人的?？鲗⒐こ滩康拇笮迾I(yè)務(wù)出售給了美國通用電氣公司，從而削減了500名員工，并且毫無爭議地在第一年就減少了3800萬英鎊的成本。一旦改革變成了共同的目標(biāo)，企業(yè)只需要提供必要的道具，員工們就會發(fā)揮出其主動性來提高產(chǎn)品質(zhì)量，并降低成本。英國航空公司工程部的實踐說明SWOT分析的實踐分為兩方面：內(nèi)在與外在。第一類包括研發(fā)優(yōu)勢，專有技術(shù)、資

11、金流等。但是這些都是被動的。第二類就是積極地將科研成就轉(zhuǎn)換為外在生產(chǎn)力。佳能公司成功地運用此原理，終于成為了日本的大企業(yè)，其產(chǎn)品技術(shù)在世界上也是遙遙領(lǐng)先的。內(nèi)部缺陷根據(jù)哈佛商業(yè)評論上卡庫的文章說所有的一切始于一個會議年輕的卡庫認(rèn)為佳能明顯疲軟是由于其內(nèi)部缺陷：決策權(quán)過于集中，官僚主義盛行。董事會給了他一個機(jī)會，他就將決策權(quán)徹底下放、機(jī)構(gòu)徹底重組、重金投入研發(fā)部門，并大力宣揚了他的合作精神的觀點。他將“合作精神”的實施分為五個階段。首先要先讓公司在經(jīng)濟(jì)上強大起來，這就是大多數(shù)公司停滯的地方。換句話說，就要像IBM與英國航空公司一樣，擁有依賴于強大的市場份額的利潤。但是卡庫聲稱這一階段是不夠的，公

12、司必須進(jìn)一步轉(zhuǎn)移到管理層與員工通力合作的階段。工資。獎金和培訓(xùn)也要加入到這個過程中來。兩部分是屬于一個整體的，擁有共同的命運。坦率地說，這就是英國航空公司不足的地方。艾林并沒有仿效工程部的做法，而是采取了先前令員工們不高興的強硬措施。即使是通力合作仍然是不夠的，合作精神到這一階段只是解決了內(nèi)部問題，但對于企業(yè)外部問題卻毫無益處?？◣煜乱徊降淖龇ㄊ桥c供應(yīng)商和客戶合作、交流。例如，給予供應(yīng)商技術(shù)支持，使得供應(yīng)商可以及時交付優(yōu)質(zhì)的原材料。但是即便如此仍然不夠。在這第三階段，公司往往過分關(guān)注本地與本國問題，而會忽略了全球問題。這就引出卡庫下面的兩個階段，全球化策略、與政府間的合作策略。對于大多數(shù)企業(yè)而

13、言，現(xiàn)今談這兩個階段還為時尚早。全球化的興起部分原因是由于互聯(lián)網(wǎng)的廣泛應(yīng)用，但確實是當(dāng)今市場領(lǐng)域一股新崛起的力量，并且很可能變成決定性的力量?？◣煳宀椒ǖ年P(guān)鍵是沒有哪一種狀態(tài)是永遠(yuǎn)足夠的。無論你的優(yōu)勢多么強大、弱勢多么微不足道、威脅多么小，抓住了何等的好機(jī)會，你總會面臨下一階段的挑戰(zhàn)。企業(yè)必須持續(xù)不斷地挑戰(zhàn)自我，往上往前發(fā)展自己。鑒于卡庫原則的啟發(fā)，形成了一個完整的雙問卷調(diào)查：1.企業(yè)的所有員工已經(jīng)對既定目標(biāo)的實現(xiàn)信心十足了么？2.你為企業(yè)的每個部門制定長遠(yuǎn)的業(yè)務(wù)目標(biāo)了么？3.你是否已經(jīng)有了合理的全盤計劃？4.你的投資是否傾向于不同層次的業(yè)務(wù)？從佳能到英國航空公司，以上這四個問題都揭示了企業(yè)優(yōu)勢所具備的相同的基礎(chǔ)。例如英國航空公司的優(yōu)勢始于它能比其他的航空公司搭載更多的乘客，有著與美國航空公司聯(lián)盟的長遠(yuǎn)計劃，最終成為該行業(yè)的一支主導(dǎo)力量，從而獲得了更多的利潤。它通過包括服務(wù)外包和預(yù)處理在內(nèi)的激烈的重組計劃削減成本和雇員、增加優(yōu)勢、避免威脅。但是整個企業(yè)的成功卻依賴于下面的四個問題，這些問題是基于佳能的經(jīng)驗的提出的：1.你是否對所有的員工一視同仁？2.你是否以高薪金、廣泛的培訓(xùn)和慷慨的休假等留住優(yōu)秀的員工？3.你是否在努力尋求避免解雇工人和員工提前退休的方法呢？4.你是否把不與員工對抗作為你的首要目標(biāo)呢？英國航空公司