××集團(tuán)深化企業(yè)內(nèi)部改革工作中期報(bào)告

1、××集團(tuán)深化企業(yè)內(nèi)部改革工作中期報(bào)告項(xiàng)目名稱：××集團(tuán)總部管理模式診斷項(xiàng)目負(fù)責(zé)人：李波 博士 報(bào)告內(nèi)容： & 報(bào)告背景及主要資料來源& ××總部集團(tuán)管理現(xiàn)狀& 現(xiàn)行集團(tuán)管理模式中的主要問題& 集團(tuán)管理改進(jìn)的若干思路一. 報(bào)告背景及主要資料來源為××管理高層服務(wù)的咨詢項(xiàng)目于年月上旬開始啟動(dòng)。經(jīng)過八周的工作，項(xiàng)目組對(duì)集團(tuán)總部領(lǐng)導(dǎo)層、總部中層管理人員、××集團(tuán)在京和外地下屬二級(jí)及三級(jí)公司的主要經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行了較廣泛的訪談，并針對(duì)集團(tuán)組織和戰(zhàn)略發(fā)展問題發(fā)放調(diào)查問卷450份；項(xiàng)

2、目調(diào)研還包括對(duì)集團(tuán)外部的專家訪談、大客戶專訪、多方面收集競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手資料等；在××研究中心的支持下，項(xiàng)目組還調(diào)看了大量××內(nèi)部的研究報(bào)告、管理文件以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手資料。在充分占有上述第一手和二手信息的前提下，結(jié)合對(duì)國(guó)內(nèi)外大企業(yè)集團(tuán)管理模式的分析，通過多輪內(nèi)部討論，形成了本報(bào)告的若干初步判斷。隨著本咨詢項(xiàng)目的繼續(xù)深入，將能夠在咨詢方和客戶方對(duì)基本問題及對(duì)策達(dá)到共識(shí)基礎(chǔ)之上，配合集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施提出一個(gè)具有可操作性和充分前瞻性的集團(tuán)模式改革方案。二. ××總部集團(tuán)管理現(xiàn)狀××集團(tuán)正式成立于1993年2月16日，其核心企業(yè)為中國(guó)遠(yuǎn)洋

3、遠(yuǎn)輸總公司（交通部出資，1961年成立）及其下屬的廣州、上海、天津、青島和大連公司，同進(jìn)納入集團(tuán)的有交通部系統(tǒng)的中國(guó)外輪代理總公司、中國(guó)船舶燃料供應(yīng)總公司、中汽總公司等國(guó)有大型企業(yè)。集團(tuán)成立后，先后提出了“多元化”和“營(yíng)銷一體化”的發(fā)展戰(zhàn)略。產(chǎn)業(yè)多元化旨在大力發(fā)展陸上產(chǎn)業(yè)、服務(wù)業(yè)和空運(yùn)業(yè)，以分擔(dān)航運(yùn)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。為此先后成立了工業(yè)、貿(mào)易、房地產(chǎn)、中貨、旅游、勞務(wù)和空運(yùn)等專業(yè)公司。盡管陸上產(chǎn)業(yè)的營(yíng)業(yè)收入1998年僅占全集團(tuán)收入的12，但其資產(chǎn)規(guī)模已經(jīng)接近××在國(guó)內(nèi)資產(chǎn)的50。營(yíng)銷一體化的提出是為了改革航運(yùn)體制，更好地適應(yīng)世界航運(yùn)市場(chǎng)日趨嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。從1993年開始至1998年

4、4月，分步驟對(duì)集裝箱、散貨和雜貨船隊(duì)完成了從“集中經(jīng)營(yíng)”到“集中管理”的過渡，共完成了470多艘船的交接，基本上將原來主要的地區(qū)性船公司轉(zhuǎn)為具有一定規(guī)模的專業(yè)船隊(duì)的經(jīng)營(yíng)公司。管理部××集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀如下：戰(zhàn)略研究中心運(yùn)輸部總裁辦公會(huì)議××總部技術(shù)中心人事部財(cái)務(wù)部參股船舶公司海外專業(yè)公司××亞洲發(fā)展深圳遠(yuǎn)洋營(yíng)口集裝箱碼頭蘇州工業(yè)園招商銀行國(guó)通證券平安保險(xiǎn)美洲公司歐洲公司××香港××日本非洲公司西亞公司韓國(guó)公司工業(yè)公司房地產(chǎn)勞務(wù)公司外代貿(mào)易空運(yùn)中集中散廣遠(yuǎn)/中雜大遠(yuǎn)青遠(yuǎn)廈門 經(jīng)過6年的發(fā)展，

5、15;×集團(tuán)初步形成國(guó)內(nèi)以“專業(yè)條線”和海外以“地塊原則”為主的管理系統(tǒng)。統(tǒng)一管理下屬8萬多員工及合并報(bào)表的全資和控股企業(yè)近1000個(gè)。 訪談和調(diào)研顯示××集團(tuán)總體優(yōu)勢(shì)表現(xiàn)在以下幾方面：ç 較為明確的主業(yè)戰(zhàn)略思想 通過組織和業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新和信息系統(tǒng)的應(yīng)用來實(shí)施營(yíng)銷一體化，建立以客戶滿意為中心的品牌服務(wù)體系、基礎(chǔ)管理系統(tǒng)和相應(yīng)企業(yè)文化，完成從生產(chǎn)（運(yùn)力）導(dǎo)向轉(zhuǎn)為營(yíng)銷（客戶）導(dǎo)向的戰(zhàn)略飛躍。（見魏總99.7.12發(fā)表在“中國(guó)遠(yuǎn)洋”的頭版文章）ç 較為有力的資源調(diào)配手段 總部對(duì)重要人事、重要投資項(xiàng)目和資金等經(jīng)營(yíng)資源有充分的調(diào)動(dòng)權(quán)限ç 規(guī)模和品

6、牌的優(yōu)勢(shì) 國(guó)內(nèi)和海外的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)，使××成為中國(guó)企業(yè)中在海外網(wǎng)點(diǎn)和代理關(guān)系最多的企業(yè)，使和 （中國(guó)銀行），（青島啤酒）并列成為中國(guó)的三大知名品牌。ç 仍然保持一定的人才優(yōu)勢(shì) 總部干部年輕，知識(shí)結(jié)構(gòu)可塑性強(qiáng)；二級(jí)公司管理層經(jīng)驗(yàn)豐富 ，三級(jí)公司管理者中有不少優(yōu)秀人才，但集團(tuán)的總體人才優(yōu)勢(shì)正在迅速弱化。ç 中央和地方政府關(guān)系和社會(huì)基礎(chǔ)較好ç 集團(tuán)上下改革、創(chuàng)新、求實(shí)意識(shí)較強(qiáng)三. 現(xiàn)行集團(tuán)組織管理模式的主要問題內(nèi)外訪談和調(diào)研工作顯示××集團(tuán)現(xiàn)有管理模式中有以下七個(gè)問題表現(xiàn)較為突出：1. 總部功能定位不清，未能充分發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向作用2.

7、管理缺乏重心和力度，行政性干預(yù)多3. 對(duì)二級(jí)公司多頭管理中職能的交叉和重疊過多4. 考核方式單一，實(shí)時(shí)監(jiān)控系統(tǒng)尚未建立5. 人力資源管理系統(tǒng)極需改進(jìn)6. 企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)理念模糊，集團(tuán)凝聚力下降，品牌資源不能發(fā)揮7. 副總裁主要負(fù)責(zé)總部部門，分管二級(jí)公司少，角色不明，權(quán)責(zé)不等。 由于上述問題的存在，使得大量重要的管理信息分割、滯后，部門間協(xié)調(diào)需求大，決策滯后或低質(zhì)量；使總部對(duì)下屬公司的支持、管理難以到位；使得總部產(chǎn)生工作官僚化和隨意化；使得總部人員的職責(zé)和績(jī)效無法考核；使得下屬公司對(duì)總部應(yīng)該創(chuàng)造的附加值和貢獻(xiàn)率產(chǎn)生疑問。1. 總部功能定位不清、未能充分發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向作用：ç ×

8、×集團(tuán)自成立以來雖然一直注重戰(zhàn)略規(guī)劃的研究，但戰(zhàn)略的推進(jìn)和實(shí)施效果 并不理想： 一方面，總部研究中心的建設(shè)和國(guó)外資料的完備程序令國(guó)內(nèi)一般大集團(tuán)望塵莫及，目前看到的若干份戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告注重了方法的多樣性和科學(xué)性，但另一方面對(duì)可操作性論述非常不夠，尤其缺少對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)之間的組合關(guān)系、目標(biāo)實(shí)施順序和階段實(shí)施強(qiáng)度的分析。 戰(zhàn)略實(shí)施過程中需根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境變化適時(shí)確定新的焦點(diǎn)和改變布署，而總部卻缺少相應(yīng)人員/機(jī)構(gòu)承擔(dān)該項(xiàng)任務(wù)。戰(zhàn)略缺乏可實(shí)施性的另一個(gè)重要原因是，盡管制訂規(guī)劃時(shí)也要求二級(jí)子公司上報(bào)資料，但在戰(zhàn)略形成具體過程中，二級(jí)和三級(jí)公司決策經(jīng)營(yíng)人員參與戰(zhàn)略討論的程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。原因分析： 戰(zhàn)略制定者和

9、實(shí)施者責(zé)任并不明確 ×ד船”太大，缺少“滅頂之災(zāi)”的危機(jī)意識(shí)和緊迫感 總部戰(zhàn)略研究和一線的距離過遠(yuǎn)，缺乏實(shí)戰(zhàn)感ç 公司總部應(yīng)是以戰(zhàn)略導(dǎo)向?yàn)橹?，其主要職?zé)應(yīng)是把握長(zhǎng)期戰(zhàn)略和實(shí)施財(cái)務(wù)控制，但××總部職能部門更習(xí)慣于行政性管理和干預(yù)：職責(zé)過細(xì)導(dǎo)致處理關(guān)鍵的戰(zhàn)略性問題人員和精力不足：如管理部的企管處一半人都在負(fù)責(zé)成本控制，而整個(gè)集團(tuán)的管理體系只有兩個(gè)人來負(fù)責(zé)；整個(gè)運(yùn)輸部負(fù)責(zé)航運(yùn)業(yè)務(wù)，運(yùn)輸部的指標(biāo)考核具體到了箱量和月計(jì)劃編制。但是船隊(duì)規(guī)劃卻由發(fā)展部的車船規(guī)劃處的三個(gè)人承擔(dān)。總部還承擔(dān)了不應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)：如，機(jī)務(wù)管理由管理部的技術(shù)處負(fù)責(zé)，而這些完全可以由各

10、個(gè)航運(yùn)公司做好；在京子公司的定編定員工作由企管處負(fù)責(zé)，這是否權(quán)限過寬？若干決策權(quán)限過于集中，由遠(yuǎn)離一線的部門做出對(duì)一線業(yè)務(wù)的決策，勢(shì)必造成決策緩慢，與實(shí)際脫離。表現(xiàn)在買、造船的技術(shù)與船型的決策，二級(jí)公司用人的決策，具體的工資傾斜政策等方面。原因分析：××集團(tuán)總部由原遠(yuǎn)洋運(yùn)輸總公司的職能部門發(fā)展而來，總部控股管理多元化、多類型業(yè)務(wù)功能和運(yùn)輸業(yè)務(wù)管理功能未能徹底分離、未能得到發(fā)展。-買船決策過程的研究（例）-在買、造船的過程中，權(quán)力與責(zé)任轉(zhuǎn)換多次，致使沒有任何一個(gè)部門、任何一個(gè)人會(huì)對(duì)新造船的成本與技術(shù)負(fù)責(zé)到底如此復(fù)雜的程序帶來以下問題：1）參與方太多，且缺乏有效購(gòu)船決策規(guī)則，導(dǎo)

11、致決策緩慢；2）船舶市場(chǎng)調(diào)研分工的不合理，商務(wù)談判與技術(shù)談判的脫節(jié)；3）船貿(mào)公司沒有真正形成市場(chǎng)化運(yùn)作；4）多方參與易泄密且責(zé)任不清。這些因素是××集團(tuán)船舶的購(gòu)置高成本的部分原因。調(diào)整船隊(duì)結(jié)構(gòu)的理想實(shí)施方案如下：隨著市場(chǎng)波動(dòng)及時(shí)調(diào)整船隊(duì)可使船隊(duì)做到：節(jié)約了成本；在貨源分配不足的情況下，可降低空箱轉(zhuǎn)移成本。同時(shí)，及時(shí)調(diào)整船隊(duì)意味著：管理復(fù)雜度的增加；對(duì)航線調(diào)整和貨源周期有準(zhǔn)確的感受；租船比例需提高；船貿(mào)代理的專業(yè)化水準(zhǔn)要高，也就是現(xiàn)在總部必須將決策權(quán)下放到二級(jí)船公司。2. 管理缺乏重心，行政性干預(yù)多ç 每個(gè)職能部門均有權(quán)插手二級(jí)子公司的管理的某一部份，但對(duì)每個(gè)二級(jí)子

12、公司的全面發(fā)展卻缺乏專業(yè)化和負(fù)責(zé)任的指導(dǎo)。ç 對(duì)二級(jí)子公司的考核是由職能部門或政府部門提出，而不同部門對(duì)同一產(chǎn)業(yè)的考核指導(dǎo)思想不一樣，指標(biāo)沖突，不利于調(diào)動(dòng)二級(jí)子公司的積極性。ç 總部協(xié)調(diào)二級(jí)公司，但面臨不同產(chǎn)業(yè)，不同市場(chǎng)發(fā)展要求，由于經(jīng)驗(yàn)知識(shí)不夠、或由于精力不足，往往管不到位，管不到“點(diǎn)”上。原因分析：管理劃分過細(xì)，缺乏重點(diǎn)。一是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式下行政管理部門權(quán)力分割相互制約弊病的延續(xù)，也是對(duì)國(guó)務(wù)院部門對(duì)口匯報(bào)的某種需要；二是集團(tuán)成立后，原來的部門逐步承擔(dān)了陸上產(chǎn)業(yè)及船運(yùn)相關(guān)業(yè)的管理工作，而并沒有對(duì)這些部門的管理能力做適當(dāng)?shù)臋z驗(yàn)。××集團(tuán)管理缺乏重點(diǎn)的另一個(gè)

13、客觀原因是因?yàn)榭偛刻幨胰藛T過于年輕和缺乏管理經(jīng)驗(yàn)。××二級(jí)公司管理人才知識(shí)結(jié)構(gòu)偏重航運(yùn)，且主要經(jīng)營(yíng)者為50歲左右，而在總部，管理干部平均年齡為34歲，同時(shí)缺少高級(jí)職稱人員和一線經(jīng)驗(yàn)豐富的人員。由于缺乏經(jīng)驗(yàn)，容易引起決策延誤，也無法對(duì)一線提供有效支持和服務(wù)；同時(shí)也容易滋長(zhǎng)擺架子、打官腔的“小政府”習(xí)氣，并增加集團(tuán)內(nèi)部的離心離德程度，二級(jí)公司干部對(duì)這一點(diǎn)反映比較大。3. 對(duì)二級(jí)公司的多頭管理中職能的交叉和重疊過多 目前的職能劃分造成管理不協(xié)調(diào)，主要表現(xiàn)在：ç 管理層級(jí)的不對(duì)等：海外公司的大塊資產(chǎn)僅僅由一個(gè)處室來管理。ç 形成業(yè)務(wù)交叉：計(jì)劃投資處在做生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)分

14、析中與運(yùn)輸部之間的交叉；支持船舶運(yùn)行的機(jī)務(wù)工作不在運(yùn)輸部，而在管理部；成本管理在管理部、而營(yíng)運(yùn)分析在發(fā)展部；海外管理、陸上管理不由管理部負(fù)責(zé)，而是由發(fā)展部負(fù)責(zé)；買、造新船與報(bào)廢船分兩個(gè)部門管。ç 不利于新興產(chǎn)業(yè)的協(xié)調(diào),如綜合物流和信息技術(shù)開發(fā)。各個(gè)部門各自為政，無法集中集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)全力開發(fā)。ç 不能做到實(shí)時(shí)控制：職權(quán)劃分造成信息共享度低，也導(dǎo)致監(jiān)督機(jī)制的不順(見下節(jié))。訪談結(jié)果分析也表明××干部自己對(duì)總部與下屬企業(yè)的職能及權(quán)限分配的看法如下：涉及方面代表性說法總部管理得過細(xì)，且采用行政命令式計(jì)劃經(jīng)濟(jì)運(yùn)行方式。ç 放權(quán)不夠ç 大小投資項(xiàng)目

15、都要經(jīng)總部審批ç 下屬公司聘用人才必須經(jīng)過人力資源中心ç 利潤(rùn)指標(biāo)硬性分派，忽視下屬公司利益權(quán)限不清，責(zé)任不明ç 缺乏規(guī)范性規(guī)定ç 權(quán)限分配不清總部未發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向作用ç 下屬公司獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，各自為政ç 總部控制力不強(qiáng)ç 下屬公司之間存在競(jìng)爭(zhēng)來源：根據(jù)在京訪談的38份訪談紀(jì)要分析得出，其中有效回答30人，無效回答2人，未回答6人。4. 考核方式單一、指標(biāo)沖突××集團(tuán)對(duì)二級(jí)公司主要從三個(gè)方面設(shè)定了考核指標(biāo)（見下表）。現(xiàn)行考核體系主要問題為：ç 各類指標(biāo)分別由不同部門提出，由不同部門的考核，指標(biāo)內(nèi)在關(guān)聯(lián)

16、性被嚴(yán)重忽視，有些指標(biāo)甚至矛盾。ç 考核方式通常是由下屬相應(yīng)部門上報(bào)材料，有應(yīng)付之嫌，很難對(duì)二級(jí)子公司做真實(shí)評(píng)價(jià)。ç 訪談中得知，利潤(rùn)在最終的年終考評(píng)中起絕對(duì)性的作用，表明這套考核體系在實(shí)際中起的作用不大。（見訪談分析）現(xiàn)行考核體系對(duì)信息從事實(shí)上的分割對(duì)總部實(shí)施審計(jì)和財(cái)務(wù)監(jiān)控造成了巨大的困難：ç 職權(quán)劃分過細(xì)造成信息共享度低，問題不易暴露，不易分析。ç 對(duì)二級(jí)公司績(jī)效審計(jì)的后滯，有時(shí)發(fā)現(xiàn)問題后，獎(jiǎng)勵(lì)已兌現(xiàn)或離任評(píng)估已經(jīng)完成。ç 審計(jì)人員知識(shí)結(jié)構(gòu)的偏窄性和對(duì)非財(cái)務(wù)審計(jì)方面知識(shí)不足，難以實(shí)施有效的經(jīng)營(yíng)和管理審計(jì)。ç 由于管理部、運(yùn)輸部和發(fā)

17、展部的分頭介入，財(cái)金人員對(duì)二級(jí)公司無法掌握經(jīng)營(yíng)全貌，對(duì)其上報(bào)的預(yù)算不能真正審核。ç 財(cái)金部人員忙于制作報(bào)表，籌措資金和大量事務(wù)性工作，沒有精力設(shè)計(jì)和維護(hù)一套有效的財(cái)務(wù)監(jiān)控和管理會(huì)計(jì)體系ç 由于基礎(chǔ)數(shù)據(jù)差，成本不實(shí)，資產(chǎn)不實(shí)等原因，現(xiàn)行財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)/指標(biāo)并不能真實(shí)反映業(yè)績(jī)，監(jiān)控和考核往往失去意義ç 下級(jí)單位的重要投資由上級(jí)決策時(shí)，其績(jī)效指標(biāo)不該是利潤(rùn)，而是對(duì)集團(tuán)毛額貢獻(xiàn)率或貢獻(xiàn)值，而這一考核概念在××尚未得到應(yīng)用。5. 人力資源管理系統(tǒng)極需改進(jìn)，以強(qiáng)化對(duì)員工的全方位激勵(lì)目前，××集團(tuán)內(nèi)人員晉升主要還是依據(jù)能力而不是靠關(guān)系，項(xiàng)目組在

18、總部和下級(jí)公司遇見了許多優(yōu)秀干部，這是可喜的一面。但是，調(diào)查也顯示，現(xiàn)在的××集團(tuán)人事政策無法真正激勵(lì)和留住優(yōu)秀人才，關(guān)鍵人才流失傾向值得關(guān)注。而且，作為重要激勵(lì)手段之一的、針對(duì)××管理后備人員的培訓(xùn)效果并不十分理想，主要問題為：ç 人員培訓(xùn)課程存在“一刀切”的現(xiàn)象，不考慮員工自身的專業(yè)背景和業(yè)務(wù)需求ç 培訓(xùn)目的不明確，與使用脫節(jié)ç 應(yīng)用性差ç 職能崗位的輪換不夠，不利于員工的全面發(fā)展ç 培訓(xùn)的形式單調(diào)，不靈活我們已看到在遠(yuǎn)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)人才激勵(lì)和培養(yǎng)問題的高度認(rèn)識(shí)，有關(guān)××后備干部隊(duì)伍

19、建設(shè)設(shè)想中已經(jīng)針對(duì)這里描述的問題提出了具體的改進(jìn)措施，特別強(qiáng)調(diào)了崗位鍛煉和海外鍛煉的作用。6. 企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)觀念模糊，集團(tuán)凝聚力下降以下分析結(jié)果表明，項(xiàng)目組在京訪談的大多數(shù)人對(duì)××發(fā)展目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)理念并不太明確、企業(yè)文化感受不深，嚴(yán)重影響了集團(tuán)凝聚力的形成。訪談分析關(guān)于××的發(fā)展目標(biāo)訪談分析關(guān)于××的企業(yè)文化7. 副總裁同時(shí)負(fù)責(zé)部門及分管二級(jí)公司，角色不明，權(quán)責(zé)不等訪談中得知××集團(tuán)現(xiàn)任副總裁的分工主要按照功能管理原則，專門負(fù)責(zé)總部的某一部門或某一項(xiàng)具體職責(zé)。這樣的格局下，副總裁各管一條線，彼此溝通并不多，而對(duì)真正

20、需要管理的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位二級(jí)公司，都無人專門負(fù)責(zé)到底，或無人能掌握全面、實(shí)時(shí)的信息，給予及時(shí)、有力的支持。二級(jí)公司需要總部決定的決策，就常常要在總裁辦公會(huì)議上協(xié)商解決，拖延時(shí)日。通常情況下，二級(jí)公司為排上辦公會(huì)議日程表，則只能借助職能部門的努力或利用非正式關(guān)系。訪談中不少干部認(rèn)為這是為什么二級(jí)公司老總到總部辦事與職能部門打交道需要小心翼翼、而總部職能部門下到二級(jí)公司則需象欽差大臣一樣被接待的原因。與項(xiàng)目組分析的七個(gè)方面結(jié)果相對(duì)比，××內(nèi)部員工對(duì)管理機(jī)制改革的關(guān)注主要集中在總部功能、監(jiān)督機(jī)制、人才機(jī)制和職能等四個(gè)方面：您認(rèn)為××的管理機(jī)制（流程或系統(tǒng)）哪些是

21、有效的？哪些需要改進(jìn)？為什么？有效的需改進(jìn)的原因l 財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)l 船舶管理系統(tǒng)l 有比較完整的辦公程序l 中散對(duì)船員管理有效l 制約機(jī)制規(guī)范l 集體決策l 支票管理l 運(yùn)費(fèi)回收總部的功能l 集團(tuán)總部未能發(fā)揮組織、協(xié)調(diào)作用，下屬公司資源不能共享，存在內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，存在內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。l 總部各職能部門對(duì)下屬公司公司多頭領(lǐng)導(dǎo)l 總部應(yīng)由管理型向經(jīng)營(yíng)型轉(zhuǎn)化監(jiān)督機(jī)制l 制度的制訂與執(zhí)行難于統(tǒng)一l 制度化管理薄弱l 加強(qiáng)審計(jì)，避免報(bào)表虛假l “抓小放大”的管理，缺乏有效控制人才機(jī)制，選聘，激勵(lì)l 對(duì)下屬企業(yè)實(shí)行“工資總額制”限制了下屬企業(yè)對(duì)優(yōu)秀員工的激勵(lì)l 以規(guī)模為基礎(chǔ)確定各下屬公司的工資水平，導(dǎo)致為擴(kuò)大規(guī)模盲

22、目投資l 選聘人才機(jī)制不靈活，必須經(jīng)過集團(tuán)人才中心l 用人觀念太傳統(tǒng)l 集團(tuán)總部人員變化太快l 非航運(yùn)專業(yè)管理人員比例低l 船公司人員素質(zhì)低組織結(jié)構(gòu)、職能l 組織層次太多，反應(yīng)慢，決策時(shí)間長(zhǎng)l 管理環(huán)節(jié)過多：例文件審批l 條塊管理不能很好地結(jié)合共分析訪談紀(jì)要38份，未回答8份，無效回答2份，有效回答28份四. 集團(tuán)管理改進(jìn)的若干思路關(guān)于××集團(tuán)管理模式改進(jìn)和總部功能定位的指導(dǎo)原則需要考慮以下三個(gè)方面：ç 現(xiàn)代化大企業(yè)集團(tuán)控制管理的需要ç 航運(yùn)主業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的需要ç ××集團(tuán)轉(zhuǎn)制和建立母子公司體制的需要1. 現(xiàn)代化大集團(tuán)控制管理

23、的需要西方現(xiàn)代化大集團(tuán)管理模式一般符合以下原則：ç 公司總部應(yīng)把握長(zhǎng)期戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)監(jiān)控和操作干預(yù)的比例，最大程度地優(yōu)化集團(tuán)核心資源配置、引入和培育優(yōu)秀管理人才、制定有效的激勵(lì)機(jī)制，督促和幫助下屬業(yè)務(wù)單元提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，為下屬企業(yè)提供附加值。ç 集團(tuán)下屬業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單元主要是產(chǎn)權(quán)清晰，業(yè)務(wù)方向明確的法人企業(yè)或準(zhǔn)法人地位、獨(dú)立核算的事業(yè)部，這些業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單元發(fā)展方向需符合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略。ç 總部功能部門及業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單元之間權(quán)責(zé)劃分明確，總部一部分副總裁專門負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)單元的業(yè)績(jī)。ç 總部必須有能力對(duì)核心活動(dòng)進(jìn)行協(xié)調(diào)與監(jiān)控ç 總部機(jī)構(gòu)精干高效，并有靈活反應(yīng)和創(chuàng)新能力&

24、#231; 最大程度避免官僚行為及個(gè)人意志作用ç 業(yè)績(jī)透明，考評(píng)體系合理2. 競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化導(dǎo)致世界航運(yùn)/運(yùn)輸集團(tuán)近年來對(duì)其組織結(jié)構(gòu)大幅度調(diào)整航運(yùn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇主要表現(xiàn)在以下方面（詳見戰(zhàn)略組報(bào)告）ç 門到門服務(wù)加大了一體化的海陸聯(lián)運(yùn)系統(tǒng)、陸上物流系統(tǒng)及信息系統(tǒng)的建設(shè)速度和力度。ç 營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)延伸到如何為客戶提供高附加值的物流管理、甚至介入客戶的供應(yīng)鏈管理過程。ç 運(yùn)力增長(zhǎng)超過市場(chǎng)增長(zhǎng)和跨太平洋航線的貿(mào)易不平衡在壓低運(yùn)價(jià)的同時(shí)又加大控制成本的壓力。ç 更注重規(guī)模經(jīng)濟(jì)，提高競(jìng)爭(zhēng)參與者兼并和聯(lián)合的速度，使市場(chǎng)兩極化趨勢(shì)加劇。盡管××

25、集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)希望通過實(shí)施“營(yíng)銷一體化”來應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境惡化帶來的挑戰(zhàn)，但在實(shí)際推進(jìn)過程中，缺乏內(nèi)部共識(shí)以及有力實(shí)施手段。主要的爭(zhēng)議表現(xiàn)在：ç 海外的攬貨能力到底如何加強(qiáng)？如何爭(zhēng)取全球性直接客戶ç 是否應(yīng)該確定地區(qū)重點(diǎn)和階段目標(biāo)ç 管理一體化是否意味產(chǎn)權(quán)/人事權(quán)的一體化ç 內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制如何落實(shí)？ç 能否學(xué)到馬士基的目標(biāo)管理及預(yù)算控制手段ç 管理素質(zhì)/手段如何跟上管理范圍/復(fù)雜度的提高ç 海外平臺(tái)與船公司的關(guān)系？ç 中貨、外代、中集三者之間的關(guān)系？ç 功能管理和航線管理的關(guān)系？ç 信息系統(tǒng)的規(guī)劃和引入方式

26、？而目前集團(tuán)內(nèi)部批評(píng)營(yíng)銷一體化的聲音也很尖銳：“缺少信息系統(tǒng)，集裝箱運(yùn)輸現(xiàn)在是有網(wǎng)無絡(luò)”“營(yíng)銷一體化問題很大，原四條標(biāo)準(zhǔn)哪條都不符”“不解決圍繞船還是圍繞客戶，營(yíng)銷一體化是本末倒置”“理解過于簡(jiǎn)單，只要與集裝箱有關(guān)就統(tǒng)統(tǒng)并到一塊，這樣做既危險(xiǎn)又沒能發(fā)揮××的優(yōu)勢(shì)”“營(yíng)銷一體化若只是單一利潤(rùn)中心，利益才有可能一致，現(xiàn)在多利潤(rùn)中心，利益一定沖突”ç “總部對(duì)海外網(wǎng)點(diǎn)考核效益，中集運(yùn)考核箱量和箱管費(fèi)，指標(biāo)沖突” 部分訪談對(duì)象（二級(jí)公司的管理人員）項(xiàng)目組認(rèn)為，競(jìng)爭(zhēng)壓力將迫使××集團(tuán)管理模式朝下列方向調(diào)整：ç 營(yíng)銷一體化將從“以運(yùn)力為中心”轉(zhuǎn)為“以客戶為中心”，加大和建立與重要直接客戶溝通和聯(lián)合ç 結(jié)合航線管理、重點(diǎn)地區(qū)和客戶營(yíng)銷將運(yùn)價(jià)的管理權(quán)向一線下放，加快競(jìng)爭(zhēng)反應(yīng)速度ç 充分調(diào)動(dòng)員工積極性，加速以客戶滿意度、延伸服務(wù)價(jià)值鏈為中心的創(chuàng)新活動(dòng)ç 合理設(shè)置投資、利潤(rùn)和成本中心，調(diào)整考核指標(biāo)、更多引入市場(chǎng)機(jī)制、使二級(jí)經(jīng)營(yíng)單位的業(yè)績(jī)和總部職能部門的附加值，更加透明更易監(jiān)控。ç 真正研究市場(chǎng)反饋信