早教項目創(chuàng)業(yè)計劃書

1、-作者：曲志勇早教項目創(chuàng)業(yè)計劃書*公司 2013 年 6 月版項目簡介幼兒早期教育行業(yè)被譽(yù)為“永遠(yuǎn)的朝陽行業(yè) ”名副其實。從全球范圍看，早期教育經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，2010 年全球嬰幼兒教育市場的營業(yè)額已經(jīng)達(dá)到6200 億美元。有關(guān)企業(yè)預(yù)計未來幾年內(nèi)，幼兒早期教育的經(jīng)濟(jì)收入將以 7% 8%的速度增長 . 2012 年國內(nèi)早教市場規(guī)模達(dá)到500 億以上，而目前早教企業(yè)開發(fā)的市場只占城市人口的10%. 伴隨著中國家庭收入水平的提高，以及對孩子未來競爭壓力的焦慮，促使越來越多的新生代父母投入更多的金錢和精力發(fā)展孩子的早期教育。中國的最高出生率大約出現(xiàn)在2016 年，人口峰值為2028 年，介時我們將迎來第

2、四輪“嬰兒潮 ”。未來 20 年持續(xù)增長的消費群預(yù)示著幼兒的早期教育必將成為一個持續(xù)快速增-長的市場，市場容量將逐步增至5500-7000 億元的龐大規(guī)模。* 早教項目順應(yīng)中國幼兒早教市場快速發(fā)展的趨勢，依托樂高中國、幼兒園、專業(yè)基金會和教育機(jī)構(gòu)，以幼兒早教細(xì)分市場為突破口，通過樂高玩具與幼兒綜合素質(zhì)教育的結(jié)合，培養(yǎng)幼兒的自主意識和創(chuàng)新能力，在業(yè)內(nèi)形成差別化優(yōu)勢。同時通過品牌加盟和階段性融資，快速樹立品牌優(yōu)勢和規(guī)模優(yōu)勢，最終在早教行業(yè)站穩(wěn)腳跟并獲得持續(xù)穩(wěn)定的快速發(fā)展，為項目投資者提供穩(wěn)健的收益回報。幼兒早教培養(yǎng)了學(xué)齡前兒童的自主意識、動手能力和創(chuàng)新精神，為未來兒童的素質(zhì)教育奠定了良好的基礎(chǔ)，符

3、合國家產(chǎn)業(yè)發(fā)展的政策，在項目啟動階段可以申報基金會和北京市科委專項資金支持，也可獲得良好的社會效益。一、 幼兒早教市場分析1. 全國幼兒早教市場現(xiàn)狀中國開始進(jìn)入第四波嬰兒潮的時代，接著2007 年“金豬寶寶 ”、 2008 年“奧運寶寶 ”，到今年實施更為寬松的新計生條例，為嬰兒潮一再推波助瀾。2012 年全國學(xué)齡前兒童達(dá)到1.8 億，幼兒早教市場的消費群體巨大。自 2000 年以來中國經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展進(jìn)入黃金十-年，中國家庭的收入成倍增加，這為幼兒早教的家庭支出提供了必須的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。同時作為新生代父母的 80 后和 90 后在自身的升學(xué)及就業(yè)過程中經(jīng)歷的越來越激勵競爭使其對子女的未來充滿了擔(dān)心和

4、焦慮。面對人才濟(jì)濟(jì)的社會現(xiàn)實，要想出人頭地，必須比別人先一步起跑。進(jìn)入幼兒園學(xué)習(xí)已經(jīng)不能滿足家長對孩子的成才要求。在專家的倡導(dǎo)以及日益嚴(yán)峻的社會競爭面前，家長們逐漸懂得早教對于孩子日后智力的開發(fā)以及各種能力的培養(yǎng)的重要性。家長們的普遍心里是一切從娃娃開始抓起，盡早的發(fā)掘孩子的天賦以及各種能力，不讓孩子輸在起跑線上。因此相當(dāng)于將學(xué)前教育延伸至嬰幼兒時期，比別人盡早的接受教育，以在后期教育以及各種工作中的獲得優(yōu)勢。這些都為幼兒早教需求提供了必然性。 2012 年國內(nèi)早教市場規(guī)模達(dá)到500 億以上，其中北京、上海、廣州和重慶等一線城市及省會城市因中高端收入群體聚集，消費能力強(qiáng)，消費意愿強(qiáng)烈，早教市場

5、規(guī)模占據(jù)全國市場規(guī)模的60%以上。2. 北京市場幼兒早教市場現(xiàn)狀據(jù)統(tǒng)計 2012 年北京常住人口中 7 歲以下幼兒約有90 萬人，其中加早教班（幼兒園之外）的占約1/5 ，約為 18 萬人。 以年人均早教支出3500 元計算， 2012 年北京幼兒早教市場-規(guī)模達(dá)到 6 億元以上。 3. 幼兒早教行業(yè)概況 國內(nèi)早教市場在 1998、 1999年開始萌芽。 2001年是早教發(fā)展的 “井噴期 ”，政府開始加大對早教的關(guān)注程度和投入力度。 2003年的非典對早教市場造成重創(chuàng)，國內(nèi)的早教企業(yè)進(jìn)行了大洗牌。2005 年國內(nèi)外更大資本的進(jìn)駐，讓早教市場真正“熱 ”了起來。近幾年，一些國內(nèi)外的大品牌已經(jīng)占據(jù)

6、一定市場和地位，并且向二三級城市大肆擴(kuò)展，不少本土的大小早教機(jī)構(gòu)也來分這一杯羹。但目前早教企業(yè)開發(fā)的市場只占城市人口的10%，消費群體挖掘潛力巨大。目前中國早教行業(yè)高低平分秋色，良莠不齊，魚龍混雜，因此價格也高低不同，差異較大。有以收費高昂著稱的金寶貝，有像華夏愛嬰這樣價位較合理的，有其他不明品牌的較低價位。由于中國市場缺乏健全的市場管理和監(jiān)督，這導(dǎo)致早教收費沒有統(tǒng)一收費標(biāo)準(zhǔn)。例如：金寶貝的價格可以高達(dá) 200 元每節(jié)課，東方愛嬰和華夏愛嬰大約是 80 元左右，紅黃藍(lán)和新愛嬰最便宜，大約為50 元左右。消費者信賴的早教企業(yè)基本上是基礎(chǔ)好，經(jīng)營久，口碑一直較好的品牌，比后進(jìn)入市場、基礎(chǔ)相對薄弱的

7、企業(yè)占優(yōu)勢。市場占有率排在前面的有東方愛嬰（ 30.4%）、金寶貝（16.1%）、紅黃藍(lán)（ 13.9%）和-華夏愛嬰（ 12%）。 國內(nèi)早教只要通過游泳、乒乓球、棋類、舞蹈、英語、美術(shù)等課程，培養(yǎng)幼兒的藝術(shù)表達(dá)能力，思考能力、語言溝通能力，達(dá)到能力的培養(yǎng)和潛能的開發(fā)。 4. 幼兒早教主要商業(yè)模式我國早期教育起步較晚，但發(fā)展非常迅速。根據(jù)經(jīng)營模式可劃分為三種基本類型：1) 連鎖加盟模式。如來自美國的“金寶貝 ”、“小海龜 ”，國內(nèi)的 “東方愛嬰 ”、“紅黃藍(lán) ” 等品牌均采用國內(nèi)連鎖經(jīng)營。有些原本就是經(jīng)營嬰幼兒產(chǎn)品的公司，利用原有的品牌優(yōu)勢實施品牌擴(kuò)展策略，進(jìn)駐國內(nèi)早教市場。還有一部分是在北京、

8、上海、深圳等國內(nèi)經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)、思想最開放的城市開辦的親子教育機(jī)構(gòu)，經(jīng)過摸索得到較為有效的經(jīng)營模式，然后在全國各地招商加盟。2) 幼兒園與親子園兼營模式。這種模式是以幼兒園為基地，整合利用原有的品牌、師資、園舍場地、設(shè)備設(shè)施、課程模式等資源，建立園中親子園，或在親子園內(nèi)開設(shè)03 歲嬰幼兒托班。3)嬰幼兒社區(qū)保健早教中心模式。是以社區(qū)嬰幼兒保健機(jī)構(gòu)為主體，通過對社區(qū)嬰幼兒建立健康檔案，同早期教育相結(jié)合，開展早教活動、親子活動，開設(shè)家長課堂，提高家長的育兒水平。5. 幼兒早教市場前景分析-伴隨著 80 后、 90 后和 00 后陸續(xù)進(jìn)入生育期，中國將迎來第四輪“嬰兒潮 ”到來，新生兒最高出生率大約出現(xiàn)

9、在2016年。到 2019年幼兒早教消費群體數(shù)量將達(dá)到最高峰，旺盛的早教消費需求將延續(xù)到2025年。中國居民可支配收入的穩(wěn)步增加，又為這一消費需求提供了必要的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。據(jù)有關(guān)機(jī)構(gòu)預(yù)測，未來 20 年中國早教市場規(guī)模將達(dá)到 6000億元左右，未來市場空間巨大。2012 年北京 7 歲以下幼兒數(shù)量達(dá)到90 萬，這一數(shù)值在未來 5年將以 10%的速度增長。綜合收入水平提高和父母早教意識的深入，據(jù)有關(guān)機(jī)構(gòu)預(yù)測未來北京早教行業(yè)未來幾年市場規(guī)模如下：年份2013 2014 2015 2016 2017 2018市場規(guī)模（億元） 7 8 9.110.5 12 13.8 二、 *早教項目概述1. * 早教項目

10、消費群體1)2014 年到2015年：北京地區(qū)中等收入以上家庭中28 歲幼兒及其父母。北京市中國的政治文化教育中心，尤其在教育方面幼兒父母消費的能力和意愿非常強(qiáng)烈，教育理念也非常成熟。在整個*早教項目發(fā)展過程北京區(qū)域?qū)⒁恢碧幱谌珖院诵氖痉妒袌龅?地位。 2) 2016 年到 2017 年：北京、天津、上海、重慶、廣州、深圳地區(qū)中等收入以上家庭中 28 歲幼兒及其父母。通過北京地區(qū)兩年的市場運作，在積累一定的品牌效應(yīng)，資本基礎(chǔ)，人員準(zhǔn)備和形成成熟的早教模式后將項目復(fù)制到一線大城市，進(jìn)一步占領(lǐng)全國中高端消費群體最集中的市場，并以此為核心形成區(qū)域性示范市場，為進(jìn)一步市場擴(kuò)張奠定基礎(chǔ)。3) 2018

11、 年以后：直轄市及省會城市等國內(nèi)一線城市中等收入以上家庭中28歲幼兒及其父母。通過國內(nèi)一線及二線城市布局，完成對國內(nèi)中高端家庭聚居城市市場的覆蓋。 2. *早教項目基本模式1)早教項目內(nèi)容：A. 2014 年到 2015 年：以樂高玩具系統(tǒng)培訓(xùn)作為核心項目，通過科學(xué)的 “玩”的過程，激發(fā)幼兒的自主意識和創(chuàng)新意識，鍛煉其表達(dá)能力，思考能力、語言溝通能力。寓教于樂的教育模式既保護(hù)了孩子的天性，又使其綜合素質(zhì)得到顯著提高，為其在未來生活和學(xué)習(xí)中需要經(jīng)歷得激烈競爭積累了優(yōu)勢。B. 2016 年到 2017 年：在前一階段樂高玩具系統(tǒng)培訓(xùn)基礎(chǔ)上，依托核心衍生出對于幼兒英語、舞蹈、美術(shù)等特長培訓(xùn)，形成多方

12、面綜合教育，提升* 早-教項目綜合競爭力。C. 2018 年以后形成系統(tǒng)化，多方向，階梯聯(lián)系的幼兒教育培訓(xùn)系統(tǒng)。2) 早教基本運營模式：A. 2014 年到 2015 ：直營店 +加盟店模式在項目的啟動階段，因自由資金比較緊張，在短期內(nèi)要完成項目落地并在規(guī)模上縮小與競爭對手的差距，快速在消費群體中建立初步的品牌形象，就必須走直營店與加盟店結(jié)合的道路。利用兩年的時間集中主要資源在北京主城區(qū)中高檔樓盤建立 3 到 5 家直營店，初步樹立在消費群體中的中端早教培訓(xùn)品牌形象。同時通過直營門店的示范效應(yīng)，在北京主城區(qū)建立8 到 10 家加盟店，在各遠(yuǎn)郊區(qū)縣核心地段建立 1 家加盟店。以一家直營店管理2

13、到 3 家加盟店，并給與必要的資源支持。要完成此階段需要在 2014 年年底完成1 期融資，融資額應(yīng)不少于300 萬。B. 2016 年到 2017 ：旗艦店 +直營店 +加盟店模式 a) 北京地區(qū) 通過一期融資及前一階段運營積累資本的基礎(chǔ)上在北京主城區(qū)建立3 到 4 家品牌旗艦店，將直營門店發(fā)展到8 到 10 家，加盟門店控制在 10 家。在遠(yuǎn)郊區(qū)縣核心區(qū)域建立直營店1 家，加盟門店不超過2 家，基本覆蓋北京市場。適當(dāng)擴(kuò)大直營門店規(guī)模和裝修水平，結(jié)合旗艦店完成品牌形象由中端向高端的提升。 b) 上海地區(qū) 上海作為中國的經(jīng)濟(jì)中心，其中-高端消費群體聚集程度不低于北京。在上海核心區(qū)域建立2到3家

14、旗艦店， 8到10 家直營門店，并以此為示范，發(fā)展8 到 10 家加盟店，采用北京市場的管理模式，基本覆蓋上海市場。c) 天津、重慶、廣州、深圳地區(qū) 在天津、重慶、廣州、深圳核心區(qū)域建立2 家旗艦店， 5 到 8 家直營門店，并以此為示范，發(fā)展8 到 10 家加盟店，采用北京市場的管理模式，基本覆蓋當(dāng)?shù)厥袌?。要完成以上發(fā)展規(guī)劃，2016 年年底要完成至少800 萬的融資規(guī)模。D. 2018 年以后： a)北京、上海市場：旗艦店+直營店模式 在 2018 年以后完在北京和上海市場以直營門店取代全的加盟店，完成全覆蓋市場，完成品牌形象的高端化轉(zhuǎn)變。b)天津、重慶、廣州、深圳：旗艦店+直營店 +加盟

15、店模式保持旗艦店規(guī)模，延續(xù)其品牌形象示范的作用，在市場核心區(qū)域依靠直營門店控制當(dāng)?shù)馗叨讼M群體市場，中端市場利用加盟店涵蓋，規(guī)避邊際效益的遞減。c) 除直轄市外一線省會城市：直營店 +加盟店模式 這些城市雖然中高端消費群體比較集中，但其消費能力遠(yuǎn)不及直轄市集中，因此只在城市核心區(qū)域建立直營店覆蓋當(dāng)?shù)馗叨耸袌觯o以加盟店占領(lǐng)終端市場，完成市場布局。3. *早教項目優(yōu)勢 1)產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢-未來 5 到 10 年伴隨第四次嬰兒潮到來，消費能力和意愿越來越強(qiáng)的新生代的父母更愿意將子女的教育開支作為家庭消費最重要的一部分，國內(nèi)幼兒早教市場規(guī)模將呈現(xiàn)出爆發(fā)式增長的趨勢。雖然目前已經(jīng)有東方愛嬰、金寶貝、紅黃藍(lán)和

16、華夏愛嬰等知名早教機(jī)構(gòu)及一些中小型早教機(jī)構(gòu)，但只占據(jù)市場總量的10%，市場可拓展的廣度和深度仍非常巨大?，F(xiàn)階段能夠真正壟斷市場的大型早教企業(yè)還未出現(xiàn)，這為后進(jìn)入早教市場的企業(yè)留下了生存和發(fā)展的空間，這也是* 早教項目能夠落地的市場基礎(chǔ)。早教產(chǎn)業(yè)作為素質(zhì)教育的基礎(chǔ)，符合國家的產(chǎn)業(yè)政策，現(xiàn)實階段立項可獲得相應(yīng)基金會的支持，并在前期發(fā)展階段申報北京市科技項目資金支持，獲得政府稅費減免。2)項目優(yōu)勢 樂高作為國際知名兒童玩具生產(chǎn)廠商，在西方發(fā)達(dá)國家有著深厚的市場影響力。因其進(jìn)入中國市場較晚，且前期資源投入不夠，因此并不被絕大多數(shù)中國人所熟知。 2010 年以后，樂高開始意識到越來越富有的中國人是一直被

17、其忽略的重要市場。 2011 年以后樂高將更多的資源注入中國市場，樂高中國持續(xù)展開市場宣傳和銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，包括在北京朝陽公園建立 500 多平米的樂高體驗館和在大型百-貨設(shè)立銷售柜臺。國人尤其是中高端消費群體開始關(guān)注樂高，認(rèn)識樂高，購買樂高。 但目前樂高在中國市場的銷售存在著一個客觀的瓶頸就是中國還沒有真正意義上的樂高第一代。樂高玩具作為結(jié)構(gòu)復(fù)雜且環(huán)保健康的產(chǎn)品其售價比較昂貴。雖然國內(nèi)中高端消費群體有能力購買，但作為父母卻沒有能力教幼兒如何去玩樂高，這也是目前樂高產(chǎn)品市場沒有快速發(fā)展起來的重要原因。*早教項目以樂高玩具培訓(xùn)為核心教學(xué)內(nèi)容，通過系統(tǒng)教授幼兒及其父母如何 “玩 ”，客觀上解決了現(xiàn)階

18、段樂高中國銷售的這一困境。作為培訓(xùn)的門店本身就是最直接的樂高體驗館，助推其市場影響力進(jìn)一步擴(kuò)張。如果能通過進(jìn)一步的項目運作將樂高培訓(xùn)引入幼兒園教育體系，必將能夠獲得樂高中國的高度認(rèn)可，借助其資源和品牌的支持才能在早教市場上獲得獨特的優(yōu)勢。4. *早教項目劣勢 1) 目前北京、上海等直轄市早教市場競爭激烈，良莠不齊。既有東方愛嬰、金寶貝、紅黃藍(lán)和華夏愛嬰等知名早教機(jī)構(gòu)，也很多小型早教機(jī)構(gòu)。課程收費標(biāo)準(zhǔn)不一，金寶貝的價格-可以高達(dá) 200 元每節(jié)課，東方愛嬰和華夏愛嬰大約是80 元左右，紅黃藍(lán)和新愛嬰最便宜，大約為50 元左右。 * 早教項目要想在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟并獲得發(fā)展，就必須在準(zhǔn)且市

19、場定位和價格定位，在細(xì)分市場上快速取得優(yōu)勢，吸納消費群體。2) 樂高培訓(xùn)本身是傳統(tǒng)幼兒教育方式與樂高玩具的結(jié)合，缺乏真正核心的價值，易于模仿。相信項目如能順利完成第一階段發(fā)展，市場上的其他早教機(jī)構(gòu)必然快速跟進(jìn)，推出類似培訓(xùn)內(nèi)容。在項目創(chuàng)新優(yōu)勢未被市場競爭消除之前緊靠項目本身盈利滾動是很難在如此短的時間內(nèi)建立起發(fā)展必要的規(guī)模。在具有資本優(yōu)勢的大型早教機(jī)構(gòu)的擠壓下，項目很容易走向失敗。因此在項目的不同發(fā)展階段，融資時解決項目發(fā)展過程中資本短板的最佳選擇。三、 * 早教項目營銷策劃1. 品牌營銷策略： 1) * 作為新進(jìn)入早教市場的品牌，在前期并不為消費群體知曉，獲得認(rèn)可更是難上加難。在項目運營的前

20、期要在最短的時間內(nèi)樹立在消費群體中的品牌形象，就必須與樂高品牌進(jìn)行捆綁，借助樂高品牌在國際上已有的，在國內(nèi)日漸成熟-的影響力。*只有站在樂高這個巨人品牌的肩膀上才能在最短的時間內(nèi)，在花費最好代價的情況下樹立品牌形象，獲得目標(biāo)消費群體的品牌認(rèn)可，拓展早教市場。這也是拉近與東方愛嬰和華夏愛嬰知名早教機(jī)構(gòu)品牌差距的捷徑。2) 依托樂高外企品牌優(yōu)勢，利用在幼兒園開展樂高玩具培訓(xùn)課程，將 * 品牌逐步滲透入幼兒園教育體系。既可以以最直接的方式在消費群體最集中的區(qū)域建立品牌影響力，又可以進(jìn)一步獲得樂高中國對于* 早教項目高度認(rèn)可，可從樂高獲得更大的資源支持。2. 產(chǎn)品營銷策略： 1) 目前早教機(jī)構(gòu)推出的多

21、是游泳、乒乓球、棋類、舞蹈、英語、美術(shù)等課程，教學(xué)內(nèi)容大致相同。北京市場還沒有出現(xiàn)一家以樂高玩具培訓(xùn)為核心內(nèi)容的早教項目，在上海只有一家早教機(jī)構(gòu)是以樂高培訓(xùn)為核心課程。因此在2014 年和 2015 年品牌初創(chuàng)階段能夠形成差異化優(yōu)勢，規(guī)避原有競爭對手在傳統(tǒng)早教項目上的擠壓。上海* 公司能夠以專業(yè)樂高培訓(xùn)站穩(wěn)上海早教市場也印證了這一品牌戰(zhàn)略的可行性。 2) 在市場競爭對手推出類似樂高培訓(xùn)項目時，依托已經(jīng)建立的* 品牌和門店規(guī)模，推出衍生的幼兒英語、美術(shù)、舞蹈等培訓(xùn)課程。持續(xù)依托樂高的外企品牌形象，利用綜合培訓(xùn)課程體系保持對于競爭對手的優(yōu)勢。3)-同時依托樂高品牌優(yōu)勢，將 * 早教項目滲透入幼兒園

22、，使其與幼兒園教育結(jié)合，形成區(qū)別于競爭對手的渠道優(yōu)勢，從而獲得生存和發(fā)展的機(jī)會。3. 門店營銷策略：1) 在* 早教項目運營的不同階段不同區(qū)域，結(jié)合品牌旗艦店、直營門店和加盟店，以最核心的資源占領(lǐng)不同區(qū)域最核心的消費市場，取得最好的利潤回報和品牌價值回報。利用加盟資源以最少的投入和最低的風(fēng)險填補(bǔ)有一定價值的空白市場。2) 全部客戶信息有公司統(tǒng)一管理，品牌宣傳和營銷活動全部由公司組織管理。項目實施的第二個階段要實現(xiàn)全部門店統(tǒng)一裝修風(fēng)格，課程教授和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化和系統(tǒng)化。3)全部門店完全實行獨立核算，業(yè)績考評。在項目運營的第一個階段（2014 年和2015 年），直營門店在核算年終利潤后，將50%留在門店最為員工激勵，以較高的激勵手段激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)造性，以保證直營門店的高效運營。加盟門店除每年上繳一定的加盟費用外，絕大部分利潤留在門店，形成對加盟投資者的利益吸引。在項目運營的第二個階段（2016年和 2017 年），伴隨著直營門店規(guī)模擴(kuò)大，年終利潤總價增加，此時可適當(dāng)降低留存門店利潤部分，但總獎勵金額的總量上是在增加的，因此仍可起到有效的-激勵作