管理學(xué)知識點(diǎn)總結(jié)

1、第一篇總論治理的定義：組織為了到達(dá)個人無法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo),通過各項(xiàng)職能活動,合理分配、協(xié)調(diào)相關(guān)資源的過程.治理的職能：決策與方案、組織、領(lǐng)導(dǎo)、限制、創(chuàng)新.加拿大學(xué)者亨利明茨伯格將治理者的分為三大類型10種角色：1、人際角色代表人角色、領(lǐng)導(dǎo)者角色、聯(lián)絡(luò)者角色2、信息角色監(jiān)督者角色、傳播者、發(fā)言人角色3、決策角色企業(yè)家角色、沖突治理者、資源分配者、談判者角色治理者的三類技能：技術(shù)技能治理者掌握和熟悉特定專業(yè)領(lǐng)域中的過程、慣例、技術(shù)和工具的水平、人際技能成功地與別人打交道并與別人溝通的水平、概念技能產(chǎn)生新想法并加以處理,以及將關(guān)系抽象化的思維水平外國早期治理思想：一、亞當(dāng)斯密英國的勞動分工觀點(diǎn)和經(jīng)濟(jì)人觀

2、點(diǎn)利己主義二、美國馬薩諸塞車禍導(dǎo)致所有權(quán)與治理權(quán)的別離三、歐文英國的人事治理他被稱為“人事治理之父科學(xué)治理理論：泰羅美國被稱為“科學(xué)治理之父,他的理論1工作定額2標(biāo)準(zhǔn)化3水平與工作相適應(yīng)4差異計件工資制5方案職能與執(zhí)行職能相別離四、行為治理理論一一梅奧及其領(lǐng)導(dǎo)的霍桑試驗(yàn)第一階段：工作場所照明實(shí)驗(yàn) 第二階段：繼電器裝配室實(shí)驗(yàn)第三階段：大規(guī)模訪談第四階段：接線板接線工作室試驗(yàn)結(jié)論：1、工人是社會人而不是經(jīng)濟(jì)人 2、企業(yè)中存在著非正式組織 3、生產(chǎn)率主 要取決與工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關(guān)系五、“質(zhì)量治理之父：戴明、朱蘭第二章一、道德的定義：用來明辨是非的規(guī)那么或原那么二、道彳g觀：1、功利主義

3、道德觀完全依據(jù)其后果或結(jié)果2、權(quán)力至上道德觀尊重和保護(hù)個人根本權(quán)利3、公平公正道德觀公平的實(shí)施規(guī)那么4、社會契約道德觀有很大的局限性5、推己及人道德觀中國儒家道德觀的高度概括三、道德開展階段層次：前慣例層次個人利益慣例層次他人期望原那么層次倫理準(zhǔn)那么階段：1防止懲罰 2獲得利益 3取悅他人4履行義務(wù)尊重權(quán)威多數(shù)成年人處在的層次5支持不相干的價值觀和權(quán)利6遵守自己選擇的倫理準(zhǔn)那么,即使這些準(zhǔn)那么違背了法律四、企業(yè)的社會責(zé)任：一個企業(yè)不僅承當(dāng)了法律上和經(jīng)濟(jì)上的義務(wù)法律上的義務(wù)是指企業(yè)要遵守有關(guān)法律,經(jīng)濟(jì)上要遵守的義務(wù)是指企業(yè)要追求經(jīng)濟(jì)上的經(jīng)濟(jì)利益,還承當(dāng)了 “追求對社會有利的長期目標(biāo)的義務(wù).第三章

4、一、國際化經(jīng)營的概念：如果一個企業(yè)的資源轉(zhuǎn)化活動超越了一國國界,即進(jìn)行商品、勞務(wù)資本、技術(shù)等形式的經(jīng)濟(jì)資源的跨國傳遞和轉(zhuǎn)化,那么這個企業(yè)就是 在開展國際化經(jīng)營.具體包括以下幾種形式：商品在國際間交換,即國際貿(mào)易特許,包括商標(biāo)、專利權(quán)、專有技術(shù)及具有財產(chǎn)價值的知識產(chǎn)權(quán)的使用勞務(wù)輸出,包括市場廣告 、法律效勞、財務(wù)信息咨詢、保險、貨物運(yùn)輸、會計以及治理技術(shù)咨詢等效勞的輸出國際間接投資,包括證券及不動產(chǎn)的投資國際直接投資特征：跨國公司經(jīng)營一一環(huán)境發(fā)生了巨變多元化經(jīng)營一一跨行業(yè)經(jīng)營資源共享一一包括商標(biāo)、專利資產(chǎn)、人力資源特全球戰(zhàn)略和一體化治理一一總公司、分支機(jī)構(gòu)、子公司之間互通情報、資源共享、降低風(fēng)險

5、、共富盈虧二、權(quán)力距離的概念在一個社會組織中,權(quán)力分配往往是不均等的,及存在權(quán)利等級.有的國家或地區(qū),對權(quán)力距離的接受程度較高,稱之為高權(quán)力距離差距社會人治社會 ；有的 國家或地區(qū),對權(quán)力距離接受程度較低, 稱之為“低權(quán)力距離社會法治社會, 三、為什么要進(jìn)行國際化經(jīng)營利用優(yōu)勢水平即 OLI優(yōu)勢一一所有權(quán)優(yōu)勢,企業(yè)所擁有的或能夠獲得的外國企業(yè)所不具備或無法獲得的資產(chǎn)及其所有權(quán),包括專利權(quán)、商標(biāo)權(quán)、占領(lǐng)日益增長的世界商品和效勞市場獲取關(guān)鍵性戰(zhàn)略資源一一美國發(fā)動伊拉克戰(zhàn)爭,意欲限制中東石油抵御和分散風(fēng)險對競爭對手進(jìn)行還擊四、國際化經(jīng)營的競爭戰(zhàn)略包括哪幾種模式？有何特征？多國組織模式代表企業(yè)：聯(lián)合利華

6、設(shè)在多個國家的子公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單位來運(yùn)營特點(diǎn)：1、對資產(chǎn)與責(zé)任都實(shí)行分權(quán)的聯(lián)盟 2、在非正式人際協(xié)調(diào)根底上用簡單財務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行限制的治理思想 3將公司海外經(jīng)營視為相互獨(dú)立業(yè)務(wù)所構(gòu)成的投資組 合的主導(dǎo)戰(zhàn)略思想優(yōu)點(diǎn)：允許子公司根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌龅那闆r作出反響,很少需要公司總部來進(jìn)行協(xié)調(diào) 和指導(dǎo).同時,由于子公司是自治單位,產(chǎn)品和效勞很少在子公司之間互相轉(zhuǎn)移 缺點(diǎn)：較高的制造本錢和重復(fù)工作,而且由于多工模式傾向于將戰(zhàn)略決策權(quán)分散, 因此,在許多情況下,它難以向競爭對手發(fā)起協(xié)調(diào)一致的全球性的進(jìn)攻.國際組織模式由母公司開發(fā)現(xiàn)有的核心水平并傳遞到子公司傳遞與子公司的戰(zhàn)略模式利用現(xiàn)有水平向國際市場拓展缺點(diǎn)：它不

7、能為子公司提供最大限度的自由使它們能夠根據(jù)當(dāng)?shù)氐那闆r作出反響, 它通常不能以規(guī)模經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)低本錢全球組織模式將全球視為單一的市場,公司總部統(tǒng)一經(jīng)營跨國組織模式專業(yè)化工產(chǎn)部和本地化的要求,通過復(fù)雜的協(xié)調(diào)機(jī)制進(jìn)行全球一體化第四章一、什么是信息定義：數(shù)據(jù)經(jīng)過加工處理就成了信息 信息和數(shù)據(jù)的區(qū)別不是絕對的二、信息的特征高質(zhì)量精確、清楚、排列有序及時治理者一有需要就能獲得信息、信息要反映當(dāng)前情況、信息要頻繁地提供給治理者完全信息范圍必須足夠廣泛、簡潔、詳細(xì)三、一般信息系統(tǒng)的5個根本要素：輸入、處理、輸出、反響、限制四、企業(yè)信息化治理的開展各個階段的特點(diǎn)生產(chǎn)企業(yè)多種企業(yè)20世紀(jì)60年代開環(huán)的物料需求方案MR

8、P 物料需求方案根本任務(wù)：1、從最終產(chǎn)品的生產(chǎn)方案獨(dú)立需求導(dǎo)出相關(guān)物料原材料、零部件等的需求量和需求時間相關(guān)需求2、根據(jù)物料的需求時間和生產(chǎn)訂貨周期來確定其開始生產(chǎn)訂貨的時間根本內(nèi)容：編制零件的生產(chǎn)方案和采購方案依據(jù)：主生產(chǎn)方案 MPS;物料清單BOM ;庫存信息20世紀(jì)70年代 閉環(huán)的物料需求方案物料需求方案、水平需求方案除了物料需求方案 外,還將生產(chǎn)水平需求 方案、車間作業(yè)方案 和采購作業(yè)方案 納入MRP,形成一個封閉的系統(tǒng),是一個完整的生產(chǎn)方案和限制系統(tǒng)20世紀(jì)80年代 制造資源方案 MRPII把銷售、采購、生產(chǎn)、財務(wù)、工程技術(shù)、信息等各個子系統(tǒng)進(jìn)行集成20世紀(jì)90年代 企業(yè)資源方案ER

9、P 有效利用和治理整體資源的治理思想第五章 一、決策目的解決問題或利用時機(jī)二、為什么說遵循的是滿足原那么而不是最優(yōu)原那么要是決策到達(dá)最優(yōu),不需具備以下條件,缺一不可：容易獲得與決策有關(guān)的全 部信息真是了解全部信息的價值所在,并據(jù)此擬訂出所有可能的方案準(zhǔn)確預(yù) 測每個方案在未來的執(zhí)行結(jié)果.但現(xiàn)實(shí)中,上訴條件往往得不到滿足.具體來說原因有：組織內(nèi)外的很多因素 都會對組織的運(yùn)行產(chǎn)生不同程度的影響,但決策者很難收集到反映這些決策的一 切信息對于收集到的有限信息,決策者的利用水平也是有限的,從而決策者只 能擬定數(shù)量有限的方案任何方案都要在未來實(shí)施,而未來是不確定的,人們對 未來的熟悉和影響十分有限,從而決

10、策時所預(yù)測的未來狀況可能與實(shí)際的未來狀 況不一致.三、個人對待風(fēng)險態(tài)度的 3種類型風(fēng)險厭惡型、風(fēng)險中立型、風(fēng)險愛好型四、定性抉擇方法中3種關(guān)于集體決策的3種方法頭腦風(fēng)暴法面對面；專家或相關(guān)人員；倡導(dǎo)創(chuàng)新思維名義小組技術(shù)先背靠背后面對面；相關(guān)人員；從眾行為；依附于權(quán)威、領(lǐng)導(dǎo)者、治理者德爾菲技術(shù)先背靠背再反響；專家預(yù)測；反復(fù)屢次五、經(jīng)營單位組合分析法德 2個維度,由此組成企業(yè)經(jīng)營狀況的4種類型有何指導(dǎo)意義兩個維度：Y:業(yè)務(wù)增長率投資的回收期限X:相對競爭地位市場占有率;企業(yè)的銷售狼、銷售額和贏利水平幼童：剛開發(fā)的很有前途的領(lǐng)域；需 投入大量資金使其向“明星型轉(zhuǎn)變, 假設(shè)判斷不能成功轉(zhuǎn)變,那么應(yīng)忍痛

11、割 愛,放棄該領(lǐng)域明星：最高利潤增長率和最正確投資時機(jī),應(yīng)不失時機(jī)地投入必要資金,擴(kuò)大規(guī)模瘦狗：采取收縮或者放棄的戰(zhàn)略金牛：利潤多、投資少；這種業(yè)務(wù) 產(chǎn)生的大量現(xiàn)金可以滿足企業(yè)經(jīng)營 的需要BEST第六章一、確定和描述方案的 5W1H具體內(nèi)容What:做什么？目標(biāo)與方案Why:為什么做？原因Who：誰去做？人員方案的執(zhí)行者,不是方案的制定者Where:何地做？地點(diǎn)When：何時做？時間How:怎樣做？方式、手段二、什么是程序性方案與非程序方案西蒙把組織活動分為兩類：例行活動、非例行活動程序性方案：例行活動,一些重復(fù)出現(xiàn)的工作訂貨、材料的出入庫等,利用既定的程序來解決,而不需要重新研究,這類決策叫

12、程序化決策,與此對應(yīng)的方案 叫程序性方案 非程序方案：非例行活動,這類活動不重復(fù)出現(xiàn)新產(chǎn)品的開發(fā)、公司生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大、品種結(jié)構(gòu)的調(diào)整、工資制度的改變等,這類問題在過去尚未發(fā)生過其性質(zhì)或結(jié)構(gòu)捉摸不定或極其復(fù)雜非常重要需用個別方法加以處理,解決這類問題的決策繳費(fèi)程序化決策,與之對應(yīng)的方案叫非程序化方案.三、為什么說決策與方案既相互聯(lián)系又互相區(qū)別決策是方案的前提,方案是決策的邏輯延續(xù).決策為方案的任務(wù)安排提供了依據(jù),方案那么為決策所選擇的目標(biāo)活動的實(shí)施提供了組織保證.在實(shí)際工作中,決策與方案是相互滲透的,有時甚至是不可分割交織在一起的.第七章一、戰(zhàn)略性方案包括哪四個方面的內(nèi)容愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分

13、析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略的實(shí)施二、美國學(xué)者波特的行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析的主要內(nèi)容是什么包括哪五個根本競爭作用力現(xiàn)有企業(yè)間的競爭行業(yè)競爭對手入侵者新進(jìn)入者的威脅替代品生產(chǎn)商替代產(chǎn)品或替代效勞的威脅買方討價還價的水平供給商供方的討價還價水平三、一體化戰(zhàn)略中關(guān)于“前向一體化和“后向一體化的概念上游下游冰箱壓縮機(jī) f 冰箱生產(chǎn)前向一體化制造企業(yè)收購汽車零部件 一汽車制造后向一體化汽車公司對零部件制造商的兼并與收購芯片制造 f PC芯片橫向一體化 四、實(shí)施方案的主要方法目標(biāo)治理滾動方案法：一種定期修訂未來方案的方法；“近細(xì)遠(yuǎn)粗網(wǎng)絡(luò)方案技術(shù)：以網(wǎng)絡(luò)為根底制定方案的方法五、目標(biāo)治理的根本思想及是誰提出來的彼得德魯克,美國企

14、業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化成目標(biāo)目標(biāo)治理是一種程序總目標(biāo)和分目標(biāo)每個人的分目標(biāo)都完成了,企業(yè)的總目標(biāo)才有完成的希望治理人員和工人是依據(jù)設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行自我治理,他們以所要到達(dá)的目標(biāo)為依據(jù)進(jìn)行自我指揮、自我限制而不是由他的上級來進(jìn)行指揮和限制企業(yè)治理人員對下級進(jìn)行考核和獎懲也是依據(jù)這些分目標(biāo)六、滾動方案法的根本思想根據(jù)方案的執(zhí)行情況和環(huán)境變化的情況定期進(jìn)行修訂未來的方案,并逐期向前推移,使短期方案、中期方案有機(jī)的結(jié)合起來.第八章一、技術(shù)因素對組織設(shè)計的影響包括哪些方面制造業(yè)技術(shù)按復(fù)雜伍德沃德：單件小批量生產(chǎn)技術(shù)大批量生產(chǎn)技術(shù)流程生產(chǎn)技術(shù)縱向治理層級、高層/基層治理人員的限制幅度、治理人員與一般人員 /技術(shù)人

15、員的比例、標(biāo)準(zhǔn)化/集權(quán)化/復(fù)雜化程度、總體結(jié)構(gòu)可分析性常規(guī)型技工程型技術(shù)確定的可系統(tǒng)分析確定的難以分析的術(shù)工藝型技術(shù)常規(guī)化技人少量例外任務(wù)多變性 二、扁平式組織的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：由于治理的層級比擬少,信息的溝通和傳遞的速度比擬快,信息失真度比擬低上級主管對下屬的限制也不會太呆板,這有利于發(fā)揮下屬人員的積極性和創(chuàng)造力缺點(diǎn)：過大的治理幅度增加了主管對下屬的監(jiān)督和協(xié)調(diào)限制的難度下屬缺少了更多的提升時機(jī)三、治理幅度、組織層級的概念治理幅度：也稱組織幅度,指組織中上級主管能夠直接有效的指揮和領(lǐng)導(dǎo)下屬的數(shù)量組織層級：由于組織人物存在遞減性,從最高層的直接主管到最低的基層具體工作人員之間就形成了一定的層次,這種

16、層次便成為組織層級.組織層級與組織幅度的反比關(guān)系決定了兩種根本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：一種是扁平式的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)；另一種是錐型式的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)四、集權(quán)、分權(quán)、授權(quán)集權(quán)：決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較高層次上的集中,一切行動必須服從上級指揮分權(quán)：決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較低治理層層次上的分散授權(quán)：組織為了共享內(nèi)部權(quán)力,鼓勵員工努力工作,而把某些權(quán)利或職權(quán)授予下級選：授權(quán)與分權(quán)的區(qū)別：授權(quán)可以隨時收回,具有時效性；分權(quán)在時間上具有一定的穩(wěn)定性五、帕金森定律主要內(nèi)容行政組織由于各種原因,受到鼓勵的治理者往往會傾向于在組織中增加更多的治理者,構(gòu) 建自己的帝國大廈以穩(wěn)固他們的地位.這說明,治理人員最先被聘用而最

17、后被解 聘.總體而言,高層治理人員與一般員工之間的結(jié)構(gòu)比率應(yīng)當(dāng)是均衡的,任何不 一致都應(yīng)當(dāng)通過積極主動的變革來加以調(diào)整.六、企業(yè)生命周期理論葛瑞納：企業(yè)的成長如同生物成長一樣要經(jīng)過誕生、成 長和衰退幾個過程.奎因和卡梅隆：把生命周期細(xì)化為四個階段： 創(chuàng)業(yè)、集合、標(biāo)準(zhǔn)化和精細(xì)階段老 干媽第九章一、治理員工招聘活動中,外部招聘與內(nèi)部晉升有何優(yōu)缺點(diǎn)外部招聘：優(yōu)點(diǎn)具備難得的“外部競爭優(yōu)勢有利于平息并緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系能夠?yàn)榻M織輸送新鮮血液缺點(diǎn)外聘者對組織缺乏深入了解組織對外聘者缺乏深入了解外聘對內(nèi)部員 工的積極性造成打擊內(nèi)部晉升：優(yōu)點(diǎn)有利于調(diào)發(fā)動工的積極性有利于吸引外部人才有利于保證選聘工作

18、的正確性有利于被聘者迅速展開工作 缺點(diǎn)可能會導(dǎo)致組織內(nèi)部“近親繁殖現(xiàn)象的發(fā)生可能會引起同事之間的矛 盾二、員工培訓(xùn)方法對新員工的培訓(xùn)導(dǎo)入培訓(xùn)、在職培訓(xùn)、離職培訓(xùn)導(dǎo)入培訓(xùn)：減少新來人員在新工作開始之前的擔(dān)憂和焦慮,是他們能夠盡快地 熟悉所從事的本職工作以及組織的根本情況,充分了解他應(yīng)盡的義務(wù)和責(zé)任以及 績效評估制度和獎懲制度等在職培訓(xùn)：為了使員工通過不斷學(xué)習(xí)掌握新技術(shù)核心方法,從而到達(dá)新的工作 目標(biāo)要求所進(jìn)行的不脫產(chǎn)培訓(xùn).工作輪換和實(shí)習(xí)是兩種最常見的在職培訓(xùn).離職培訓(xùn)：為了使員工能夠適應(yīng)新的工作崗位要求而讓員工離開工作崗位一段 時間,專心致志于一些之外培訓(xùn).最常見的離職培訓(xùn)方式包括教師教學(xué)、影片

19、教 學(xué)以及模擬演練等.三、彼得原理產(chǎn)生原因及解決方法內(nèi)容：某個人別提把擔(dān)任治理工作后,任職初期由于缺乏經(jīng)驗(yàn),只能比愛哦先平 平,甚至有點(diǎn)不自在.但隨著工作時間的延長,治理經(jīng)驗(yàn)不斷豐富,水平不斷提 高,從而業(yè)績不斷改善.原因：提拔治理人員時往往主要依據(jù)他們過去的工作成績和水平,在較低層次上 表現(xiàn)優(yōu)異、水平突出的治理者能否勝任較高層次的治理工作,答案是不肯定的 解決方法：安排他擔(dān)任某個臨時的“代理職務(wù).通過對代理者的考察,組織可 以更好地了解他獨(dú)立工作的水平.如果在代理以前,該治理人員表現(xiàn)突出,部門 內(nèi)的人際關(guān)系很好,在執(zhí)行工作中也表現(xiàn)出一定的創(chuàng)新精神,而在代理過程中, 于是不敢做主,甚至驚慌失措

20、,那么將“代理轉(zhuǎn)為“正式顯然是不恰當(dāng)?shù)?,使其從事原先的工作,由于“代理只是一個臨時性的職務(wù),因此,取消“代理對代理者本人也不會造成任何打擊,但這樣可以幫助組織防止一次錯誤的提拔.第十章一、3c指的是什么顧客 customers、競爭 competition、變革 change簡二、為什么要進(jìn)行組織變革可分為外部環(huán)境因素和內(nèi)部環(huán)境因素外：宏觀社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化科技進(jìn)步影響重環(huán)境資源的影響競爭觀念的改變內(nèi)：組織機(jī)構(gòu)適時調(diào)整的要求保證信息暢通的要求克服組織低效率的要求快速決策的要求提升組織整體治理水平的要求三、組織文化的3個層次潛層次觀念文化；核心；主體、表層制度文化、顯現(xiàn)層物質(zhì)文化；最直觀四、壓

21、力、沖突、組織文化、CIS的含義壓力：在動態(tài)環(huán)境條件下,個人面對種種機(jī)遇、規(guī)定以及追求的不確定性所造成的心理負(fù)擔(dān)沖突：組織內(nèi)部成員之間、不同部門之間、個人與組織之間由于在工作方式、利益、性格、文化價值觀等方面的不一致所導(dǎo)致的彼此相抵觸、爭執(zhí)甚至攻擊等行為.組織文化：組織在長期的實(shí)踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有組織特色的價值觀、團(tuán)體意識、工作作風(fēng)、行為標(biāo)準(zhǔn)和思維方式的總和.第十一章一、治理方格理論中領(lǐng)導(dǎo)的 5種代表行為1.9鄉(xiāng)村俱樂部型治理：領(lǐng)導(dǎo)者只注重支持和關(guān)心下屬而不關(guān)心任務(wù)和效率任務(wù)和效率（5.（1） 型：領(lǐng)導(dǎo)者不愿意努力工作,對工作績效和對人員的關(guān)心都很少,很難維持組

22、織成員的關(guān)系,也很難有良好的工作績效（5.（5） 之道型治理：領(lǐng)導(dǎo)者維持足夠的任務(wù)效率和令人滿意的士氣（9.（1） 型治理：領(lǐng)導(dǎo)者只重視任務(wù)效果而不重視下屬的開展和士氣（9.（9） 型治理：領(lǐng)導(dǎo)者通過協(xié)調(diào)和綜合工作相關(guān)活動而提升任務(wù)效率和士氣BEST二、費(fèi)德勒權(quán)變理論中主要內(nèi)容與啟示內(nèi)容：具體化為三個方面： 職位權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)者所處的職位具有的權(quán)威和權(quán)力的大小任務(wù)結(jié)構(gòu)任務(wù)明確程度和部下對這些任務(wù)的負(fù)責(zé)程度上下級關(guān)系下屬樂與追隨的程度啟示：沒有什么固定的最有領(lǐng)導(dǎo)方式,任何領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)均可能有效,關(guān)鍵是要與環(huán)境情景相適應(yīng)能夠決定領(lǐng)導(dǎo)效果的是環(huán)境條件改變領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格比改變環(huán)境要 困難得多三、什么是成熟度定義：個體

23、對自己的直接行為負(fù)責(zé)的水平和意愿四、領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論的主要內(nèi)容與啟示指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)高任務(wù)一低關(guān)系：領(lǐng)導(dǎo)者定義角色,告訴下屬應(yīng)該做什么、怎樣做以及在何時何地做推銷型領(lǐng)導(dǎo)高任務(wù)一高關(guān)系：領(lǐng)導(dǎo)者同時提供指導(dǎo)行為與支持行為 參與型領(lǐng)導(dǎo)低任務(wù)一高關(guān)系：領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同決策,領(lǐng)導(dǎo)者的主要角色時提供便利條件和溝通:領(lǐng)導(dǎo)者提供較少的領(lǐng)導(dǎo)或支持授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)低任務(wù)一低關(guān)系第十二章一、馬斯洛需要層次論的主要內(nèi)容和啟示內(nèi)容：生理的需要、平安的需要、社交或情感的需要、尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要啟示：只有在熟悉到了需要的類型及其特征的根底上,組織的領(lǐng)導(dǎo)者才能根據(jù)不 同員工的不同需要進(jìn)行相應(yīng)的有效鼓勵.馬斯洛的需要層次論為組織鼓

24、勵員工, 提供了一個參考樣本.二、亞當(dāng)斯公平理論的主要內(nèi)容和啟示內(nèi)容：員工選擇的與自己進(jìn)行比擬的參考類型有三種：“他人 “制度 “自我.人們將通過橫向和縱向兩個方面的比擬來判斷其所獲報酬的公平性.短暫公平QpIp = QxIx QpIp>QxIx感到不公平QpIpVQxIxQ報酬 I付出 P自己 X他人啟示：他告訴治理人員,員工對工作任務(wù)以及公司的治理制度,都有可能產(chǎn)生某種關(guān)于公平性的影響作用.而這種作用對僅起維持組織穩(wěn)定性的治理人員來說,是不容易覺察到的.員工對工作提出增加愛的要求,說明組織對他至少還有一定 的協(xié)議你治理；但當(dāng)員工的離職率普遍上升時,說明企業(yè)組織已經(jīng)是員工產(chǎn)生了 強(qiáng)烈的不公平感,這需要治理人員引起高度重視,由于它意味著除了組織的鼓勵 舉措不當(dāng)意外,更重要的是,企業(yè)的現(xiàn)行治理制度有缺陷.三、赫茨伯格雙因素理論的主要內(nèi)容及啟示內(nèi)容：影響人們行為的因素主要：保健因素 不滿 工作環(huán)境和鼓勵因素滿意工作本身啟示：要調(diào)動和維持員工的積極性,首先要注意保健因素,一方不滿情緒的產(chǎn)生. 彈弓重要的是要利用鼓勵因素去激發(fā)員工的工作熱情,努力工作,創(chuàng)造發(fā)奮向上 的局面,由于只有鼓勵因素才會增加員工的工作滿意感.